Maria Victoria Moya

Maria Victoria Moya

 

Durante 2015, el Grupo Inmobiliario Viviendas 2000, uno de los conglomerados empresariales más importantes del país y especialista en el desarrollo de proyectos en las áreas de ingeniería, construcción, minería e Inmobiliaria; puso en marcha la División de Renta Inmobiliaria orientada al arriendo a largo plazo de bodegas, locales comerciales, edificios de oficinas y soluciones a la medida.

Según los datos publicados por la Asociación de Transporte Aéreo Internacional (IATA, en siglas en inglés), continúa la tendencia positiva de crecimiento del sector de carga aérea observada a finales de 2015.
Los volúmenes globales de carga aérea (toneladas-kilómetro de carga transportadas, FTK, por sus siglas en inglés) crecieron un 2,7% interanual en enero, el mejor desempeño desde abril de 2015. Sin embargo, la contracción del factor de ocupación (FLF, por sus siglas en inglés) en 1,8 puntos porcentuales, está presionando los rendimientos a la baja.
El desempeño de enero superó el máximo histórico alcanzado en febrero de 2015. Todas las regiones, excepto África y Latinoamérica –las regiones con menor cuota de mercado–, registraron crecimiento. El FLF se contrajo en todas las regiones. A pesar de este fuerte comienzo, la aparente debilidad comercial empaña la previsión para los próximos meses.
“Es una excelente noticia ver que los volúmenes siguen creciendo, pero los rendimientos y los ingresos continúan bajo presión. En un mundo globalizado, donde el comercio es el pilar de la prosperidad, el transporte aéreo de carga juega un papel fundamental, facilitando la inversión y el desarrollo tecnológico. Un entorno más favorable, sin barreras comerciales, potenciaría aún más el papel catalizador de la industria del transporte aéreo de carga en el desarrollo y el crecimiento. Un tercio del valor del comercio mundial depende del transporte aéreo. Pero el valor del sector va mucho más allá. El transporte de carga aérea genera empleo y oportunidades de negocio”, señaló Tony Tyler, consejero delegado de IATA.
Análisis regional
En Asia-Pacífico, donde el transporte de carga aérea representa un 39% del total, los FTK crecieron 1,3% interanual, aunque la región tan solo registró una subida del 0,2% respecto al transporte global de mercancías. El FLF se situó en primera posición, a pesar de bajar 2,3 puntos porcentuales, hasta el 49,8%. El comercio de los países emergentes se contrajo durante el segundo semestre de 2015. En general, el comercio hacia y desde Asia-Pacífico permanece débil.
En Europa, los FTK registraron un incremento interanual del 2,5%, un dato que puede haberse visto favorecido por la volatilidad y la debilidad del mismo periodo en el ejercicio anterior. El FLF se contrajo 1,5 puntos porcentuales, hasta el 41,6%. Se espera que el sector experimente un retroceso en los próximos meses en la región.
En Latinoamérica, los FTK siguieron bajando (3,6% interanual). El FLF se contrajo 2,7 puntos porcentuales, hasta el 32,9%. Brasil, la principal economía de la región, se ha visto muy perjudicada, especialmente con la caída de los precios del petróleo y otras materias primas.
Las aerolíneas de Oriente Medio registraron un crecimiento del 8,8% interanual. El FLF se mantuvo estable, con una caída de tan sólo 0,3 puntos porcentuales hasta el 39,2%. Las aerolíneas de la región siguen disfrutando del fuerte crecimiento gracias a su gran red de rutas y a la expansión de flotas.
En Norteamérica, los FTK crecieron un 2,5% interanual. El FLF cayó un 1,4 puntos porcentuales, hasta el 34,6%. Tras el incremento de los volúmenes de carga aérea durante la huelga de los puertos de la costa oeste, el transporte aéreo de carga desde Estados Unidos hacia Asia-Pacífico se ha contraído, pero ha aumentado el comercio con Europa, especialmente las importaciones desde Europa.

Según datos publicados recientemente por la Asociación de Transporte Aéreo Internacional (IATA), los volúmenes de carga aérea globales (medidos en toneladas-kilómetro de carga transportadas, FTK) crecieron 2,2% en 2015 respecto a 2014, un crecimiento más lento frente al 5,0% registrado el año anterior que refleja una desaceleración del comercio en Europa y Asia-Pacífico

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A partir de 2016, la Asociación Logística de Chile cuenta con 5 nuevos cursos orientados a potenciar las operaciones de las empresas del sector, además de abordar aspectos legales asociados a su gestión.
Para la Asociación Logística de Chile resulta esencial el avanzar en la profesionalización de la industria logística nacional, elemento clave para elevar los estándares de calidad de servicio, además de apoyar el mejoramiento de la competitividad económica del país.
Para ello, ha logrado desarrollar un amplio plan de capacitación con cursos orientados a la formación y especialización del capital humano de nuestras empresas socias y de quienes integran la industria logística y rubros relacionados, cursos que van desde aspectos técnicos, orientados a cumplir con exigencias normativas para el desarrollo del comercio exterior, hasta el desarrollo de habilidades blandas. Y en este contexto, en 2015 el alcance o cobertura de las capacitaciones entregadas por ALOG Chile aumentó un 66% a nivel nacional, lo que conllevó nuevos desafíos para la Asociación en estas materias.
Producto de esto, en 2016 se sumaron cinco nuevos cursos a la malla de capacitaciones ALOG, los cuales están orientados a potenciar las operaciones de las empresas del sector, además de abordar aspectos legales asociados a su gestión. Así encontramos los cursos:
• SEGURIDAD AEROPORTUARIA
• ENTORNO JURÍDICO DE LA ACTIVIDAD LOGÍSTICA
• MANIFIESTO MARÍTIMO - SIDEMAR
• TRANSPORTE DE BATERÍAS DE LITIO
• MERCANCÍAS PELIGROSAS PARA EL OPERADOR POSTAL

En este contexto, destaca en nuevo curso de “Seguridad Aeroportuaria”, el cual responde a los requerimientos del nuevo “Programa Nacional de Seguridad de Aviación Civil”, emanado de la Dirección General de Aeronáutica Civil –DGAC. Este tiene por objeto entregar las herramientas y conocimientos de Seguridad Aeroportuaria, de manera de poder desarrollar una cultura de Seguridad, analizando las nuevas regulaciones internacionales y nacionales, para la prevención contra actos de interferencias ilícitas.
El curso, que tuvo su primera versión el pasado martes 8 de marzo, está orientado a todos los actores involucrados en la Cadena de Suministro, es decir, a Agentes de Carga, Transportistas Terrestres, Empresas de Servicio de Aeropuerto, Almacenes, Agentes de Aduana, Exportadores, Centros logísticos, etc.
De esta forma el área de capacitaciones de ALOG Chile suma nuevos cursos a su malla de capacitaciones, donde ya destacaban los cursos: Carga Aérea Básica Internacional - Manipulación y Embalajes de Mercancías Peligrosas - Revalidación de Mercancías Peligrosas - Manejo de Animales Vivos y Carga Perecedera por Vía Aérea - Gestión y Estrategia de la Venta Logísitca y COMEX - Principios Aduaneros, Regímenes Especiales y Fomento COMEX - Enfoque en el Cliente, Calidad de Servicio en la Atención al Cliente - Taller de Seguros para el Transporte de Carga por sus distintos modos.
Y de cara al futuro, el desafío de ALOG Chile es abarcar todo el territorio nacional, poniendo a disposición de las empresas en regiones nuestra “expertice” en estas materias. Así, estaremos aportando a solventar el creciente problema de escasez de mano de obra especializada en la industria.

Para 2016 se suman nuevos cursos a las malla de capacitaciones de ALOG Chile, los que abordarán desde materias relativas a la normativa jurídica para Freight Forwarders y Operadores Logísticos, hasta aspectos específicos del transporte de baterías de litio, entre otros.

Las nuevas generaciones de profesionales tienen características y búsquedas laborales específicas a las cuales la industria logística debe adaptarse y generar incentivos y condiciones para atraer a estos nuevos ejecutivos. La flexibilidad laboral es la clave de las nuevas generaciones.
Llegaron al mercado laboral para quedarse. La nueva generación de profesionales, denomina ‘Generación Y’ o Millennials ingresó al mercado laboral con fuerza en los últimos años y de cara a 2020 se espera representen el 50% de la fuerza laboral global.
Ante esta nueva realidad, las empresas dejaron atrás su actitud crítica y, en cambio, buscan ser atractivas para estos jóvenes nacidos entre 1982 y 1995. Serán los jefes del futuro y hoy centran su desarrollo laboral en la flexibilidad, flexibilidad y más flexibilidad.
Este escenario laboral ha instaurado en las empresas la necesidad de atraer a este nuevo profesional mediante la generación de incentivos y condiciones, cuyo centro principal es el desarrollo laboral y personal de estos jóvenes talentos.
Las compañías están obligadas a diseñar programas para atraer estos talentos si quiere diseñar una operación futura y preparar un ‘trasvasije’ de conocimientos entre las generaciones hoy presentes en el mundo laboral, lo que hace necesario forjar puntos de encuentro con el resto de las generaciones (tradicionalistas, Baby boomers y X) para posibilitar una convivencia armónica.
LA LOGÍSTICA EN EL ‘OJO’ DE LOS PROFESIONALES
Sabes que la industria logística tiene cualidades propias y específicas que están dadas por el tipo de actividad que realizan. Largas jornadas de trabajo, trabajo en turnos y una ubicación laboral por lo general en las comunas periféricas son algunas de las cualidades que encontramos en la industria y que no son atractivas para gran parte de los nuevos profesionales.
Lo difícil es hoy a traer los nuevos talentos de la nueva ‘Generación Y’ que se caracteriza por “sacar siempre un provecho y ser más individualistas”, según Luciana Bengardino, Manager de la División de Ingeniería y Supply Chain de DNA Human Capital.
El desafío ya está planteado, las empresas deben encontrar la forma para ser atractivas para las nuevas generaciones, incorporarlas a su plana ejecutiva y así preparar el crecimiento laboral de estos jóvenes al interior de ellas para lograr el traspaso de conocimientos desde los baby boomers y generación X a esta nueva generación.
Según Luciana Bengardino, “esta generación ha nacido (desde los 28 años) no han sido capacitados en la industria en sí. Estudian, por lo general, ingeniería civil o comercial y poco a poco se van acercando a esta industria”.
Se espera que los conocimientos específicos de logísticas lleguen al mercado de la mano de la próxima generación, denomina Z (aquellos que hoy se encuentran – su mayoría en 4to medio) que “en unos 8 a 10 años más llegaran a la industria siendo los más preparadas y capacitados”.
“Hoy la industria trata de incorporar a los nuevos talentos mediante programas de jóvenes profesionales, para que vayan incorporándose a la compañía, adquieran poco a poco la cultura de la empresa”, sostuvo la ejecutiva de DNA Human Capital.
DESARROLLO PERSONAL Y LABORAL
La nueva generación busca adaptar la vida profesional a la personal, marcando una gran diferencia de las generaciones anteriores que muchas veces privilegiaron su desarrollo profesional. Hoy los jóvenes buscan tiempo para ellos.
Flexibilidad horaria, conectividad, buena ubicación laboral son algunas de las cualidades consideradas al momento de buscar un empleo. Entre otras cosas, requieren además de un plan de carrera claro, definido, con expectativas y metas realizables; un jefe que sea mentor y coach, y una empresa que los ayude a desarrollar las competencias que les faltan.
“Esta generación tiene menos compromiso. En cinco años quieren llegar a ser gerentes y lo serán en esta u otra empresa. Van jugando con los beneficios y tienen compromisos a corto plazo. Es una generación inmediatista y vienen ‘reseteado” desde la Universidad de que son los mejores y que pueden tener un departamento a cargo”, afirmó Luciana.
Ante este panorama, las empresas deben tener un formato de retención sólido. ¿Cuánto tiempo tiene el proceso? ¿Cuáles son las alternativas que tendrán el día de mañana? Se debe dejar todos los aspectos establecidos.
TRASVASIJE DE INFORMACIÓN Y CONOCIMIENTO
Toda empresa necesita proyectarse en el tiempo y para eso es fundamental hacer el traspaso de información y conocimiento generación a generación, por lo que se hace necesario proyectar la incorporación de los jóvenes.
Las empresas deben hacer un estudio para crear programas acorde a las necesidades de las nuevas generaciones. Quienes no creen estos incentivos perderán el ‘Know How’ de las empresas. Todas las compañías lo están empezando a ver y han comenzado a incorporar gente más joven que aporten otros conocimientos y se puede plasmar un plan de sucesión”.
El desafío de las empresas es actualizarse en los beneficios que ofrecen y así volver un poco más atractiva la industria logística.
Hoy las universidades se han transformado en un lugar para buscar talentos. “Los forman con la intención de que permanezcan y se desarrollen laboralmente. Esto es una inversión que está estrechamente relaciona a lo impredecible que es el ser humano”.
Por lo tanto, el desafío de las empresas es combinar beneficios para las distintas generaciones, buscar las herramientas para atraer a los nuevos profesionales a la industria logística chilena, porque la ‘Generación Y’ es necesarias para el diseño a largo plazo de una compañía.
Hoy en Chile, el mercado de ejecutivos logísticos es reducido. En la medida en que los nuevos profesionales vean atractiva la industria se irán incorporando nuevos ejecutivos y harán crecer este mercado de la mano de los nuevos conocimientos.
CASOS DE ÉXITO

Ghislaine Cádiz Glos, Jefe Desarrollo Organizacional y Compensaciones, de Ultraport

“En nuestra organización tenemos una alta convocatoria hacia profesionales jóvenes, con especial foco en las zonas norte y centro de nuestro país”, señaló la ejecutiva de Ultraport, quien además destacó que la compañía buscar estar actualizada en cuanto a beneficios, y bolsas de compensaciones que maneja el mercado para las generaciones jóvenes.
Asimismo, recalcó la importancia del clima laboral, ya que “es un factor de atracción para los jóvenes, cultivar un ambiente desafiante, pero a la vez amable y de trabajo en equipo es muy relevante a la hora de atracción y retención de profesionales. Estos elementos han sido identificados por nuestros profesionales internos, como elementos diferenciadores a la hora de atracción hacia nuestra organización”.
De acuerdo a Cádiz los factores que mayor atracción generan en los jóvenes profesionales son: la posibilidad de desarrollo y movilidad dentro de la organización, un desarrollo de carrera, el desafío profesional del cargo, aporte y responsabilidad social empresarial, flexibilidad horaria, clima laboral y compensaciones y beneficios.
“Hemos tenido muy buena experiencia con los nuevos profesionales, los vemos muy proactivos, con muchas ganas de aprender y desarrollarse. Además son generaciones que nos aportan diversidad generacional que nos hace más flexibles en un entorno altamente cambiante, nos anticipa a nuevas tendencias de mercado, y nos desafía organizacionalmente a actualizar las formas de gestionar personas, sin duda, nuestra experiencia es que han sido un gran aporte a nuestra organización y un desafío a los estilos de liderazgo”, señaló la ejecutiva de Ultraport.

¿SON LOS SUELDOS UN ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA LOGÍSTICA?

Las remuneraciones son un incentivo por sí mismo. Todos los profesionales buscan obtener buenos ingresos por su actividad y las cifras pueden ir marcando la diferencia entre las distintas ofertas. Si bien en las generaciones anteriores el factor dinero pareciera que cobraba mayor importancia, hoy es solo un factor más al momento de evaluar las distintas alternativas laborales.
Sin embargo, la industria logística requiere de nuevos talentos. ¿Qué pueden encontrar en esta industria? De acuerdo al Show Me The Money realizado por DNA Human Capital de la línea logística en la industria retail, desde el analista hasta el Director, reflejó que la variación de ingreso está sujeta también al perfil del profesional y sus habilidades.
Para este análisis se consideró una empresa mediana (US$20 a 100MM anuales) y los perfiles de los siguientes profesionales: Analista, Jefe y Subgerente con Inglés intermedio; Gerente con inglés fluido y graduación y Director con Inglés fluido y MBA.
De acuerdo al promedio, los sueldos líquidos son: Analistas: $873.720; Jefe: $2.137.299; Subgerente: $2.747.946; Gerente: $3.761.454 y Director: $5.122.320.
¿Los sueldos son o no un atractivo en la industria logística? En base a estos datos, evalúen ustedes si son un factor determinante al momento de evaluar una oferta laboral.

Miércoles, 02 Marzo 2016 15:50

¿ERES UN PROFESIONAL LOGÍSTICO DEL 2020?

¿Cuentas con el conocimiento y las habilidades para transformarte en un exitoso profesional de la industria chilena? ¿Sabes qué está buscando el mercado? Para conocer cómo transformarte en el profesional logístico de la próxima década aquí encontraras las 7 claves.

¿Cómo lograr el éxito en tiempos complejos? es una pregunta que muchas compañías nacionales se han hecho en el último periodo a raíz del complejo escenario económico y la desaceleración del consumo que enfrenta el país; una interrogante que Hites, compañía ligada a los hermanos Isaac y Alex Hites Averbuc, ha logrado responder en base a una estrategia comercial y logística que durante 2015 los llevó a alcanzar utilidades superiores a los $ 13.032 millones (unos US$ 18,4 millones), lo que representa incremento de 4,5% respecto de 2014.

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Foto: Alejandro Gutiérrez, Sub Gerente de Administración Centro de Distribución, Mario Munizaga, Gerente de Logística y Operaciones Centro de Distribución; Osvaldo Opazo, Sub Gerente del área de Gestión y Control.

Lo logrado por Hites durante el complejo 2015 es, sin lugar a dudas, el reflejo de una sólida estrategia, que incluye esfuerzos en eficiencia y contención de costos, así como también a una mejorada oferta comercial que incluyó potenciar el canal de venta e-Commerce, la expansión de su red de tiendas y el aumento consistente en la participación en las ventas de la categoría vestuario mujer. Con esa estrategia, lograron subir su margen retail, que llegó a una cifra histórica entre octubre y diciembre de 2015 de un 30,2%.
Es a partir de este exitoso desempeño que Revista Logistec se reunió con la plana ejecutiva logística de Hites, liderada por Jorge Belmar, Gerente de División Operaciones, y compuesta por Mario Munizaga, Gerente de Logística y Operaciones Centro de Distribución; Osvaldo Opazo, Sub Gerente del área de Gestión y Control; Alejandro Gutiérrez, Sub Gerente de Administración Centro de Distribución; quienes explicaron los principales lineamientos operativos de la compañía y abordaron los desafíos logísticos que enfrentarán de cara a 2016.

TODOS PARA TODOS
500 mil clientes activos, 116 mil m2 de superficie en 20 tiendas a nivel nacional y un indiscutido liderazgo como tienda departamental en los segmentos de mercado C3 y D, son algunos de los hitos que la compañía ha logrado consolidar en sus 70 años de historia. En esta lógica, los procesos operativos de Hites han debido adecuarse para hacer frente no sólo a la actual demanda de sus clientes, sino que también para el crecimiento constante que ha logrado, sobre todo en lo referido a las ventas electrónicas.
A partir de ello, hace 7 años la empresa estructuró un Plan Estratégico Operativo que se sustentaba en tres piedras angulares: El Orden, la Estandarización de Procesos y la Medición de Índices de Desempeño (KPI’S), un modelo que, según Jorge Belmar, “se armó en base a dos definiciones estructurales del área logística de la compañía. La primera de ellas implica tener claro que somos una empresa de retail, por lo tanto la logística es nuestra columna vertebral. Lo segundo, es que somos un área de servicio, por lo tanto lo primero que hicimos fue definir y acordar ciertos indicadores que -en opinión de la empresa- mejor reflejaban el nivel de servicio que debemos prestar, tanto a nuestros clientes internos (tiendas y área comercial) como externos (proveedores y clientes)”.
Mediante la hoja de ruta definida por la compañía, la división logística estableció la mejora de los indicadores de servicio definidos como un objetivo esencial y continuo para el área, explicó Belmar; un monitoreo permanente gracias al cual “se han proyectado y puesto en marcha importantes cambios estructurales a la operación”.
En esta línea, las modificaciones implementadas se refieren básicamente a los procesos y, por lo tanto, a los sistemas de información, explicó el Gerente de la División de Operaciones. “Para seguir acompañando el crecimiento de la compañía, como lo hemos venido haciendo, se tornaba necesario estandarizar ciertos procesos o definiciones en el trabajo en pos de mejorar o mantener nuestros indicadores de servicio, considerando además que hoy en día la operación enfrenta nuevos paradigmas”, sostuvo Belmar.
Sobre este punto, Mario Munizaga, Gerente de Logística y Operaciones Centro de Distribución Hites manifestó que “gracias a esta definición que hemos puesto en marcha durante los últimos 7 años, hemos aportado valor agregado tanto al trabajo con las personas como a los procesos, no perdiendo nunca de vista a nuestro cliente final”.
En lo referido a lo procedimental, en tanto, se ha definido una metodología estandarizada de trabajo “desde que se apertura este CD, pasando por todos los procesos intermedios y hasta el despacho final ; trabajando de una forma cohesionada, en virtud del cumplimiento de estos procesos y de los protocolos de control asociados a cada uno de ellos”, sostuvo Munizaga.
En lo relacionado al cliente, mantener y mejorar el Indicador de Cumplimiento es un factor determinante para el área. “Para nosotros es intransable el cumplimiento de entrega con nuestros clientes. Es un elemento diferenciador para nosotros el cumplir con el cliente que nos prefiere, tanto en el despacho a domicilio convencional por la compra presencial en nuestras tiendas como así también en nuestra tienda virtual que está operativa hace 6 meses”, sostuvo el Gerente de Logística y Operaciones de Centro de Distribución Hites.
A este respecto, Belmar agregó que el Indicador de Servicio de Cumplimiento de entrega a tiendas es uno de los principales índices a medir. “Para nosotros el porcentaje de cumplimiento de lo solicitado en despacho a las sucursales en los plazos definidos es vital y desde hace muchos años ostentamos niveles de cumplimiento promedio del 98% en esta categoría”.
Llevado a la operación, lo expresado por los ejecutivos indica que el lead time de entrega en Santiago es de 24 horas, mientras que el despacho a regiones se mantiene en 48 horas. El despacho para las regiones extremas, en tanto, alcanza un lead time de 72 horas y se efectúa de acuerdo a un calendario de despacho ya establecido con una frecuencia mínima de 3 veces a la semana.
Siempre en torno a los niveles de cumplimiento, Belmar destacó que otro indicador importante es el de Despacho a Domicilio, que “en el último tiempo hemos tratado de mejorar y perseverar mediante la incorporación de tecnologías”, a pesar de ya ostenta un 95% de cumplimiento.
“Por cierto -asume Munizaga- para llevar a cabo los cambios que conllevan ejoras procedimentales es imprescindible que todos entendamos los efectos y objetivos de cada una de ellos, de manera que el convencimiento e involucramiento sea de toda la cadena logística, formando parte del metabolismo diario aplicado en cada proceso funcional.. Que a partir del control de los procesos operativos se generen como resultado natural las eficiencias y las buenas prácticas. Todo lo anterior en función de obtener ventajas competitivas y garantizar dar soporte de forma integral al crecimiento de la empresa.
En esta línea, el Gerente de la División de Operaciones agregó que la relación entre costos y beneficios es otro aspecto preponderante. “Todos los cambios expuestos han debido realizarse con un nivel de gastos acorde a lo que proyectado por la empresa, un aspecto no menor y que en nuestro caso ha sido bastante razonable”, expresó.

MEDIR PARA CRECER…
Considerando que los indicadores de desempeño son parte esencial de la estrategia implementada por Hites, un factor igualmente importante es su medición, proceso liderado por Osvaldo Opazo, Sub Gerente del área de Gestión y Control.
Consultado al respecto, Opazo explicó que “cada uno de los procesos se mide de distinta forma, aunque con un procedimiento estándar. Primero se realiza una auditoría de forma periódica y se mide en relación a lo que se está realizando versus lo que indica el proceso. A su vez se levantan los KPI’S ya sean diarios, mensuales o hasta anuales, y de ahí se va midiendo de acuerdo a las definiciones y a los objetivos esperados para saber si se van alcanzando o si existe alguna desviación”.
Si se encuentra alguna se analiza el porqué, para así poder aplicar las medidas de corrección. En este punto, Opazo explicó que “las desviaciones tienen dos fuentes específicas: Uno, que el proceso en sí requiere una mejora y dos, que la persona que realiza la operación no la ejecuta de acuerdo al mismo”.
Siempre en torno a la medición, Munizaga explicó que periódicamente se realizan informes de gestión “donde se reúnen los resultados de todos nuestros KPI’s, desde los operativos hasta los de administración y RR.HH. Este informe de gestión toma indicadores diarios y mensuales que nosotros vamos siguiendo permanentemente y que están muy de la mano con el plan estratégico de la Compañía”, sostuvo el ejecutivo.
Si bien los números obtenidos gracias al riguroso esquema operativo son muy buenos, según Munizaga, “esto no es suficiente, ya que hoy en día la empresa sigue creciendo en el orden de dos tiendas por año, lo que nos demanda entrar en el terreno de la innovación, de la mecanización de procesos, de sistematizar otros y en esa latitud estamos; analizando qué operaciones debemos mecanizar o sistematizar para poder soportar el crecimiento de la Compañía con igual cantidad de recursos y, siempre, mejorando los indicadores. Ese es nuestro desafío para 2016”, apuntó.

EL 2016 EN LA MIRA
En torno a los proyectos que Hites concretó durante 2015, el Gerente de Logística destacó la concreción del proyecto de sistematización de los procesos de distribución en las áreas de vestuario y calzado. Cabe destacar que de los despachos del CD Hites, ubicado en el Complejo Logístico de Bodegas San Francisco Puerto Madero, el 40% es de vestuario y calzado.
“Ahí inyectamos tecnología put to light, lo que nos permitió aumentar la productividad, mejorar la tasa de error y solucionar un cuello de botella importante desde el punto de vista del espacio y las estructuras que teníamos”, sostuvo Munizaga.
Siempre en torno a la inversión en infraestructura, Munizaga sostuvo que “nuestro plan estratégico - táctico operativo está proyectado hasta 2018, y ahí estamos hablando de proyectos de mayor envergadura que apuntan hacia la mecanización de los procesos”.
En tanto, durante 2016 Hites se ha embarcado en dos grandes proyectos que tienen relación con el mundo e-Commerce. El primero de ellos dice relación con dar soporte a todo el mundo digital “para lo cual estamos implementando un sistema WMS exclusivo para nuestra bodega, dedicada a las ventas Online que trabajará de forma paralela al circuito de abastecimientos de las tiendas formales”, sostuvo Munizaga.
En este sentido, el ejecutivo explicó que tras varios análisis se concluyó que era necesario un sistema propio que pudiera controlar las existencias y todo lo que pasa transaccionalmente hablando, “dado que sabemos que en Internet no hay margen de error y no nos podemos equivocar, sobre todo en esta etapa en que estamos saliendo al mercado; por lo tanto, hemos tomado con seriedad el tema del proyecto Internet y dar soporte a este proceso”.
Otro proyecto paralelo que la Compañía espera concretar en lo que resta de 2016 y el primer semestre de 2017 es la automatización de todos los procesos de despacho a domicilio. En esta línea, cabe destacar que Hites posee una operación centralizada desde su CD ubicado en la Región Metropolitana. Desde el complejo de 30 mil mt2 se despacha a las bodegas satélites de la Compañía ubicadas en el norte (Antofagasta y La Serena) y en el sur (Concepción) del país. “Mediante operadores logísticos llegamos con despacho a domicilio a estos puntos y desde ahí –con fleteros locales- abastecemos a nuestros clientes siempre de acuerdo a la fecha que está comprometida en la boleta”, explicó Belmar.
Respecto al proyecto de automatización de este tipo de despachos, Munizaga explicó que se invertirá en Tecnologías de la Información (TI) “con una calculadora muy potente que nos permita una trazabilidad absoluta, desde la salida de nuestros camiones hasta el lugar de entrega; una herramienta que nos permita visualizar la información vertida hacia nuestros clientes para que sepan dónde va su pedido. Además, inyectaremos tecnología desde el punto de vista de la trazabilidad de todos estos circuitos que integran el despacho a domicilio”, explicó Munizaga.

FORTALECIENDO EL E-COMMERCE
En noviembre de 2015 Hites dio el vamos a su proyecto e-Commerce, un nuevo canal de venta que durante 2016 se potenciará. Según lo dicho por Jorge Belmar, la primera etapa del proyecto fue salir con una página cuyo principal objetivo era adquirir experiencia en el mundo e-Commerce, por lo tanto hoy en día la Compañía está trabajando en disponibilizar un nuevo sitio que debería entrar en producción en los próximos meses.
“Aparejado a los cambios en la página se vienen los cambios de los sistemas operacionales de apoyo a la plataforma. Hoy en día, en nuestra página se puede comprar sólo con despacho a domicilio y creemos que la omnicanalidad es hacia lo que debemos llegar y ello requiere cambios en algunos procesos en las sucursales para no defraudar a los clientes. Debemos poder ofrecer al cliente un abanico de posibilidades que seamos capaces de cumplir. Todo eso es parte del plan 2017”, sostuvo Belmar.
En este contexto, el Gerente de Operaciones reflexionó acerca del actual momento que vive el Comercio Electrónico, señalando que “en Chile, el e-Commerce está muy desarrollado en la paquetería, pero en el Big Ticket no, y ese es nuestro negocio. Entonces, establecer cómo lo hacemos para que un cliente que está en regiones pueda adquirir un Big Ticket y le llegue con el mismo nivel de servicio y excelencia con el que le llega a un cliente en Santiago”.
En esta línea, agregó Belmar, Hites debe mejorar su red de distribución capilar. “Hoy día estamos restringidos a una cobertura que viene dada por nuestras sucursales y para algunas categorías de productos podemos llegar a todo Chile, pero lo importante para nosotros es cómo ‘desindexamos’ la capacidad de compra y distribución que hay en el sitio de e-Commerce a todo el país. Ese es nuestro desafío de cara al nuestros clientes”, finalizó el Gerente.

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La Empresa

La revista del Management Logístico en Chile. Revista Logistec es el medio referente de la logística en Chile con 18 años de existencia. Producto de esto hemos desarrollado además, seminarios Internacionales de excelente nivel y gran convocatoria. El año 2010 realizamos nuestra primera Feria especializada en logística, hoy ya llevamos 5 versiones con el nombre de Logistec Show.

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