El ideal operativo de distribución seria aquel donde la demanda pueda conocerse con la suficiente antelación, permitiendo determinar la flota fija necesaria de unidades, personal operativo para hacerle frente y que no sufriera fluctuaciones a lo largo del tiempo.


De esta manera tendríamos una operación estable donde salvo imprevistos aislados todo fluiría de manera constante, ese sería el ideal pero no es lo que ocurre en el 90% de los casos, habitualmente la demanda fluctúa día por día y mes a mes, pronosticamos volúmenes estacionales que por diferentes factores no se presentan como los esperábamos haciendo muy dinámicas las operaciones donde es necesario tomar decisiones raudamente para ajustar la operación de manera diaria y evitar de esa manera sobrecostos, siempre procurando mantener los niveles de servicio inclusive mejorarlos de manera continua.


Ahora bien, que ocurre entonces cuando debemos hacer frente a este tipo de operaciones donde los volúmenes son inciertos y tan cambiantes? Los mismos oscilan de manera continua y sin posibilidad de conocerlos con anticipación.


En principio y trabajando con datos estadísticos podríamos determinar la cantidad de flota mínima con la que debemos operar diariamente, esta cantidad mínima podemos considerarla que sea propia o tercerizada, afrontando la demanda por encima de esta con flota tercerizada cuyo uso podemos adaptar a los vaivenes del volumen, nuevamente el ideal sería poder contar con la flota 100% tercerizada para adaptar la misma día a día a nuestras necesidades, lo que no se debería considerar de ninguna manera seria contar con flota fija por encima del mínimo promedio, dado que estaríamos asumiendo un costo de flete fijo cuando en realidad debe ser variable.


Si tuviéramos que cuantificar los costos en relación a un proceso de distribución y apropiarlos por actividad podríamos decir que el 60% de estos corresponden al flete, un 30% a costos de personal (Administrativos – Operativos) y el 10% restantes a gastos varios (Insumos, Telefonía, Limpieza, Seguridad).


Pablo sebastian_ramirezDe aquí la importancia en tratar de convertir los costos fijos de flete a variables debido al impacto que tienen estos sobre los costos totales de la operación de distribución, como mencionamos anteriormente La Calidad del servicio no debe ser afectada durante la búsqueda de disminución de costos, lo recomendable es elaborar un plan de disminución gradual con un monitoreo constante a través de indicadores de gestión que permitan visualizar la respuesta de la operación ante los cambios implementados y nos permitan realizar los ajustes necesarios para corregir los desvíos.


Cabe recalcar que, cuando hacemos referencia a calidad del servicio esta engloba; Los plazos de entrega acordados con el cliente, las condiciones del transporte, las condiciones de la mercadería, y algo que no se menciona habitualmente pero es extremadamente importante dado que inclusive cumpliendo todo lo anterior puede generar un dolor de cabeza, es el trato personalizado con los clientes finales y la percepción que les queda luego de recibida la mercadería, todo debe quedar intacto luego de implementados todos los cambios que se hubieran propuesto, inclusive mejorados pero nunca deben ser inferior.


Una vez implementados todos los cambios necesarios y convertidos nuestros costos fijos de flete en variables no termina la gestión sobre este tipo de distribuciones complejas con volúmenes variables, sino que lo único que se hizo fue crear la base necesaria para operar de manera eficiente, la gestión continua optimizando al máximo la productividad de las unidades y la eficacia de estas en distribución.


La flota que se utilice diariamente no debe ser ni superior ni inferior a la que se necesita, sino que debe ser la justa, esto es algo coherente, que dicho de esa manera suena muy sencillo de poder realizar pero no lo es tanto debido a las múltiples variables que entran en juego como;


• Canales de distribución (Grandes volúmenes, Intermedios, Domiciliario, asociados a los tiempos por contacto, es decir a las demoras en poder concretar la entrega dependiendo el tipo de canal).
• Zonas de distribución (Complejidad, Distancias).
• Franjas horarias de las entregas (08:00 hs, de 08:00 a 10:00, 12:00 a 14:00hs, Todo el día. - Volúmenes individuales de los envíos (1 Caja, 2 Cajas, 3 Pallets).
• Requerimientos especiales de las entregas; unidades refrigeradas, con pala hidráulica, con ayudante.
• Valores declarados de la mercadería, ligado a la cantidad máxima permitida que se pueden transportar de los mismos asociados a la póliza de los seguros.


Todas estas variables deber ser tenidas presente a la hora de tratar de optimizar las unidades en cuanto a sus capacidades de carga y capacidad de entregas que puedan realizar en una jornada dependiendo del o los canales en los que operen, de la mano con esto último es que tenemos que hablar de otro indicador de gestión sobre el que se debe trabajar continuamente “La eficacia respeto a las entregas de los pedidos despachados”, de nada sirve todo lo anteriormente realizado sobre la operación si luego en última instancia la mercadería no es entregada afectando el indicador mencionado y la calidad del servicio al cliente, por tal motivo se debe analizar los casos de no entregas identificando el motivo y trabajar sobre ellos para evitar vuelvan a ocurrir.


En resumen podemos concluir entonces que las operaciones con volúmenes oscilantes son las que predominan sobre las estables, que el principal costo de estas es el flete y se debe trabajar muy fuertemente en un plan paulatino que permita minimizar al máximo los mismos, esto no solo no debe ocasionar una merma en los niveles de servicio, sino que continuamente hay que buscar mejorarlos.


*Texto en Colaboración de Pablo Sebastián Ramírez, Grupo Logístico Andreani, Argentina.

Modificado por última vez en Lunes, 05 Diciembre 2016
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