Se ha preguntado… ¿por qué muchas organizaciones han estado dispuestas a tercerizar la manufactura, la contabilidad e incluso las operaciones logísticas (importaciones y entregas), pero muy pocas han estado dispuesta a tercerizar las operaciones comerciales, delegando las interfases y controles sobre los clientes y consumidores? Gran parte de la respuesta se fundamenta en lo que hoy se conoce como el proceso Go – to – Market (G2M), que contribuye de manera muy relevante a que las compañías puedan cumplir las propuestas de valor prometidas a sus clientes, pero de una manera consistente y rentable.

 

La relevancia que ha adquirido en los últimos años el concepto G2M, se explica por qué dado el nuevo entorno comercial que enfrentan los proveedores y retailers, con mayores niveles de concentración, aumentos en la competitividad, mayores niveles de intensidad promocional y categorías cada vez más commoditizadas, las actividades que abarcan los procesos comerciales y de ventas ( componentes principales del proceso G2M), representan una parte crítica de la cadena de valor de toda organización, y una porción muy relevante de los costos operacionales. Se estima que al menos representan un 40% de todos los costos y más del 67% de los costos indirectos ( BCG, 2015).

 

Lo anterior se hace más crítico debido a que de acuerdo a la consultora americana Cadent y su estudio “2017 Marketing Spending Industry Study”, las inversiones en gastos en cadenas y activaciones de shopper marketing, representaron en la industria de consumo masivo estadounidense casi un 56% durante el año 2017 (ver figura 1). Un estudio similar en Chile, arrojo que prácticamente la mitad de los presupuestos de las Top 5 compañías de consumo masivo ( FMCG) en 2015 y 2016, correspondieron a recursos destinados al Trade ( acuerdos comerciales anuales, parrilla promocional y activaciones en tiendas), y la otra mitad a presupuestos de marketing tanto en medios tradicionales como el cada vez más relevantes, marketing digital ( estudio consultora Reinventas, 2016).

 

La mayor dificultad de este aumento explosivo en los montos de inversión destinados al Trade, es que a diferencia de los montos destinados a los medios publicitarios tradicionales y los de marketing digital, existe una gran variedad de herramientas de apoyo que permiten evaluar el impacto y retorno de cada peso invertido en estos medios. Herramientas como el people meter, estudios de audiencia, GRP, Share of Voice, Share of spending, etc. Sin embargo no existen herramientas similares para la otra mitad de los presupuestos asignados a Trade, que además son cada vez más importantes. Algunos académicos y consultores han llamado a este factor “el lado oscuro del marketing” (Ziglier, 2017).

 

Todo lo anterior ha reforzado que las organizaciones busquen alcanzar mayores niveles de entregables y formalización de los procesos y tareas asignadas en los procesos de G2M.

 

¿Qué se entiende por G2M? El concepto Go – to – Market (G2M) incluye a todos los procesos de una unidad de negocios que contribuyen a alcanzar a los clientes específicos, para entregarles los productos o servicios, de manera rentable, y generando una fuente de ventaja competitiva. De acuerdo a una encuesta de la consultora Boston Consulting Group, efectuada a ejecutivos de empresas de consumo masivo en USA, el 82% de los entrevistados afirmo que las actividades asociadas a los procesos G2M, corresponden a una actividad corporativa prioritaria, incluso con mayor relevancia que las áreas de producción, supply chain, fusiones y adquisiciones y reducción de overhead (BCG, 2015).

 

Entre los componentes de los procesos G2M, se pueden mencionar; la gestión del portfolio de productos, estrategias de pricing, segmentación de clientes, gestión efectiva de equipos de venta, gestión colaborativa de clientes claves, estimulación de demanda, customer & shopper insights, y alcanzar una gestión logística integrada. La figura 2 detalla los principales componentes del G2M, detallando que lo que se persigue (outputs) con una implementación exitosa de la estrategia, es contribuir a los objetivos de negocio de manera colaborativa y rentable. Lo anterior a través de alcanzar una ejecución de excelencia en los puntos de venta, maximizando el retorno de los recursos invertidos en los programas de desarrollo y logrando un servicio de excelencia, a través de una gestión logística e integrada, que permita ser elegido el proveedor preferido, por parte de los clientes (retailers).

 

FUERZAS IMPACTANDO EL ENTORNO COMERCIAL


Para entender la relevancia estratégica que ha adquirido el proceso G2M, debemos analizar cuáles han sido las nuevas fuerzas que han impactado el entorno comercial, enfrentado por las organizaciones- tanto fabricantes como retailers- impulsando que cada día más se asigne mayor prioridad y foco a las actividades que componen las estrategias de G2M. A continuación se detallan las principales fuerzas que ha afectado el entorno comercial:

 

• Disminución de la efectividad e impacto de los medios masivos de publicidad
• Interacionalización del Retailer y aumento de las tasas de inversión en el trade
• Fragmentación del consumo
• Irrupción de nuevos actores como las marcas propias y sus importaciones directas.
• Cambios de hábitos y patrones de compra de los shoppers
• Explosión de nuevos canales de venta (on line), y mayores exigencias por diferenciar las propuestas de valor entre los players (entregas en el mismo día, click & collect, etc.)

 

A estos factores que han modificado fundamentalmente el lado de la “demanda”, se deben agregar otras fuerzas afectando al lado de la oferta (supply):


• Costos de manufactura más bajos
• Ciclos de vida de los productos más cortos
• Nuevos modelos de negocios de los competidores y retailers

 

Para graficar cómo estas nuevas fuerzas están afectando profundamente el entorno comercial y competitivo, analizaremos el proceso de lanzar un nuevo producto a los canales de venta. Hace una década atrás, cuando los retailers eran considerados sólo una “P” más (“P” de plaza), la decisión de lanzar un producto nuevo, era prácticamente una definición que tomaba el Gerente de Marketing de la empresa manufacturera, de acuerdo a su plan anual de marketing, o de alguna estrategia de anticipación o de bloqueo a algún movimiento de algún competidor. La mayoría de lo que hace una década atrás se definía como “innovación”, era básicamente un cambio en el diseño o renovación de los packaging, o bien una extensión de la variedad (tipo de producto, sabor o tamaño del envase). ¿Cómo es este proceso en la actualidad? Hoy la gran mayoría de los retailers poseen los llamados comités de innovación, donde se evalúan con una frecuencia de 2 a 3 veces al año, las innovaciones presentadas por sus proveedores, analizando fundamentalmente dos elementos críticos. En primer lugar, cuál será el beneficio para los shoppers, es decir, los clientes que acuden a sus tiendas a efectuar sus compras de manera periódica, y en segundo lugar, cuál será el impacto positivo para la categoría.

 

A modo de ejemplo, la tabla 1, describe los requerimientos que la cadena de supermercados belga Delhaize Group - (con operaciones en Europa y USA) - exige a los proveedores para aceptar la inclusión de un nuevo producto a su portafolio:

 

Sin duda alguna, los desafíos que enfrenta el nuevo entorno comercial, y que se ejemplifican en el detalle de los requerimientos detallados en la tabla 1, son desafíos no solo de las áreas comerciales, si no que de la organización en su conjunto.

 

EL G2M, LA PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA Y LA GESTIÓN LOGÍSTICA

 

Para resumir la relevancia estratégica de este proceso, debemos remitirnos al modelo de alineación y despliegue de la estrategia, desarrollado por Kaplan y Norton en el año 1992, llamado Balanced Scorecard, que describe las relaciones causa efecto, donde si la organización las cumple de manera exitosa, logrará los resultados esperados por los dueños y accionistas. Los objetivos del proceso G2M, al igual que el resto de los procesos claves de la organización, deben apoyar y facilitar el cumplimiento de la propuesta de valor, que corresponde a las razones – expresadas en atributos claves- que explican por qué un determinado cliente, preferirá los productos de la organización frente a los de los competidores. La propuesta de valor resume los objetivos claves que deben ser cumplidos a los clientes, para asegurar su satisfacción, retención y fidelización, lo que asegurará la continuidad de los desempeños financieros, esperados por los accionistas.

 

Dentro de los procesos críticos, que aseguran el cumplimiento de la propuesta de valor, el que más destaca sin duda, es el de la gestión integrada de la cadena logística. Sin este proceso, se hace imposible, de acuerdo a lo que refleja la figura 2, alcanzar la posición de proveedor preferido, ya que el asegurar la entrega de los productos y servicios, garantizando además la máxima disponibilidad de productos.

graficos fig2


Lo anterior se fundamenta, cuando se analizan las etapas de desarrollo de toda estrategia G2M exitosa. El primer paso es definir el mercado target a abordar, detallando si la organización se enfocará en productos actuales o nuevos y en clientes actuales o nuevos clientes. Una determinada decisión generará planes y programas muy diferentes para el área logística (pensemos el caso de una organización que decide modificar su modelo de negocios, pasando de manufacturero a importador o a maquilador). El segundo paso será enfocarse en contar con una propuesta de valor clara y enfocarse en asegurar su cumplimiento de manera rentable. Con la propuesta de valor definida se puede determinar la estrategia de precios (Paso 3). Como cuarta etapa, se deben definir los targets (objetivos) de distribución numéricas y ponderadas que se desean alcanzar, de acuerdo a las estrategias de segmentación de clientes, a objeto de asegurar el mínimo costo de servir y no ofrecer servicios adicionales que los clientes de un determinado segmento no valorarán. Finalmente, la última etapa se enfoca en asegurar entender los requerimientos y necesidades específicas de cada grupo de clientes y sobrepasar sus expectativas de servicio, buscando generar la mejor experiencia de compra, que asegure el “lock – in “en la relación cliente – empresa, garantizando así la máxima satisfacción del cliente, y al mejor costo posible.

 

Nada de lo anterior será posible sin una estrategia Go -to -Market, que integre todas las unidades funcionales de la organización, destacando la gestión logística, que asegure la implementación exitosa y rentable de una agenda colaborativa, que permita alcanzar el máximo potencial de crecimiento de cada SKU y categoría en cada uno de los puntos de venta.

 

Por: Daniel Durand, Ingeniero Comercial de la PUC y Magister en Gestión de Control de la U. de CHile, director de Reinventas y académico de U. Mayor, Finis Terrae y U. de Chile.

Modificado por última vez en Lunes, 04 Junio 2018
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