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¡SEGURIDAD! EL FACTOR DECISIVO EN EL ÉXITO OPERATIVO DE LOS CENTROS DE DISTRIBUCIÓN

Trabajos en altura, uso de maquinaria en pasillos angostos, recogida de cajas, procesos de paletización manual y maquila de productos son sólo algunas de las labores que día con día realizan cientos de operarios en los distintos Centros de Distribución a lo largo y ancho del país; actividades esenciales para la actividad logística y que suponen, en mayor o menor medida, la presencia de factores de riesgo de especial consideración.

Teniendo en cuenta los múltiples riesgos inherentes de las actividades que se desarrollan al interior de los Centros de Distribución no es de extrañar que tanto Operadores Logísticos como empresas que administran sus propios Centros de Distribución o bodegas pongan énfasis en delinear operaciones que tengan como foco principal la seguridad para el resguardo de los trabajadores y, por supuesto, de los activos; entendiendo que un accidente al interior del CD, además de generar consecuencias inmediatas -relacionadas a la salud y bienestar de los operarios involucrados- acarrea consigo un sinfín de otras problemáticas, tales como la disminución de la productividad, trauma laboral y pérdida de eficiencia, por sólo nombrar algunos.
Atendiendo a la importancia del factor seguridad operativa en los recintos logísticos, Revista Logistec invitó a Sebastián Mendoza, Jefe del Departamento de Prevención de Riesgos en TW Logística, Mario Donizeti, Gerente Prevención de Riesgo de Finning Sudamérica y Gabriel Rodríguez Gajardo, Director Operaciones de Loginsa; profesionales que actualmente lideran procesos de seguridad y prevención al interior de los respectivos Centros de Distribución de sus compañías.

“LA SEGURIDAD, UN VALOR INTRANSABLE”
Cuando se habla de implementar operaciones seguras y procesos de prevención al interior del CD –específicamente- la realidad indica que el nivel de compromiso organizacional es variado. Así, en el esquema actual podemos encontrar operadores que desde la dirección hasta el trabajador están implicados en el cuidado en sus ámbitos de competencias respectivos, lo cual hace que la calidad de la prevención sea la adecuada. Pero también hay otros operadores que bien por desconocimiento, por desgana o por falta de recursos humanos y técnicos, tienen una calidad en materia preventiva baja, de manera que básicamente intentan cumplir con las obligaciones preventivas que impone la legislación vigente.
Frente a la disyuntiva de si los resguardos que aborda la ley son los necesarios a la hora de diseñar la operación al interior del CD, sea cual sea el tipo de mercaderías que albergue, la opinión de los expertos es clara: NO.
A este respecto, Sebastián Mendoza fue tajante al señalar que “en el mundo logístico el criterio de seguridad por parte de las empresa no solo se debe aplicar para cumplir las normativas legales, sino también, diseñar planes anexos que apunten a cuidar al máximo el recurso más importante para la operación que es el recurso humano, a través de capacitaciones, entrenamiento y fiscalización, actividades que, de no ser impartidas, lamentablemente pueden llevar a los operarios a incurrir en graves incumplimientos a la seguridad exponiéndose ellos y los trabajadores que los rodean”. Básicamente, no hay que dejar nada al azar.
Cabe destacar que, bajo dicha premisa, TW Logística, operador logístico especializado en el manejo de mercaderías peligrosas, ha logrado configurar un sistema de prevención y seguridad de alto estándar que les ha permitido alcanzar una significativa baja en el nivel de accidentabilidad durante el último periodo medido (Julio 2014-Junio 2015), alcanzando una tasa del 11,5%, lejos del obtenido 33,13% durante el periodo anterior (Julio-13-Junio 2014).
A partir de ello, Mendoza aseguró que dichos índices sólo han sido posibles “gracias al trabajo y compromiso de todos los colaboradores de TWL en la prevención de riesgos laborales, mediante la participación en capacitaciones internas y las dictadas por la ACHS. Así, la Compañía logró una significativa baja en el nivel de accidentalidad, lo que a su vez representa el espíritu de trabajo que promueve la Compañía, más seguro y enfocado al bienestar de los colaboradores y sus familias”.
A partir de lo dicho por Mendoza, es claro el rol que las empresas juegan en el diseño, promoción y adopción de operaciones seguras, inculcando estas prácticas en su ADN. Así también lo han entendido los directivos de Finning, compañía que en mayo pasado recibió el reconocimiento de la Cámara Chilena de la Construcción por haber obtenido excelencia en los indicadores de prevención de riesgos en el periodo enero-diciembre 2015, de acuerdo a las bases establecidas por la entidad.
El reconocimiento obtenido por la compañía se debe, en palabras de Mario Donizeti a que “la seguridad es considerada como un valor fundamental de la compañía. Así, se asocia la prevención de riesgo a una política y visión en materia de seguridad y a herramientas técnicas como análisis de riesgos y el reporte e investigación de incidentes”.
En esta línea, Donizeti sostuvo que es fundamental estudiar y conocer las causas de los incidentes para lograr anticiparse y tomar las medidas necesarias para prevenir. “Nosotros nos concentramos en dos ámbitos principalmente. Por un lado reducir nuestros índices de frecuencia de lesiones (TRIF y TIF) en donde año a año estamos logrando mejoras y, por otro lado, poner especial foco a los incidentes de alto potencial. Estos últimos son aquellos en donde en la mayoría de los casos no sucede nada significativo, pero las consecuencias potenciales podrían haber sido graves o incluso fatales”, sostuvo el ejecutivo.
Así, la metodología diseñada por Finning contempla esfuerzos por erradicar los incidentes de alto potencial mediante una evaluación previa que incluye un proceso de investigación y aprendizaje. “De esta forma nos hacemos cargo de nuestras oportunidades de mejora y comprometemos a todo el equipo a la no repetición de este tipo de eventos mediante el concepto de verificación” afirmó.
Los resultados de este modelo han sido muy positivos, según el ejecutivo, lo que se ve reflejado en las cifras alcanzadas a fines de 2015, donde la tasa de accidentabilidad disminuyó en 22%. “Esto demuestra que vamos en la dirección correcta, pero también es un incentivo para seguir trabajando de manera comprometida en este ámbito”, sostuvo el ejecutivo.
“Para evitar los accidentes es clave que toda la gente que trabaja en la Compañía reconozca la seguridad como un valor intransable, esto se traduce en incluir la variable seguridad en todas las decisiones diarias. Eso es un desafío que se debe trabajar día tras día” concluyó Donizeti.
Operativos de seguridad constante y procedimientos orientados a eliminar o reducir los riesgos a los que sus colaboradores están expuestos son algunas de las estrategias que Loginsa ha puesto en marcha en materia de seguridad al interior de sus CD.
En este esquema, la capacitación y la utilización de sistemas de protección es parte estratégica del sistema integral de gestión de la compañía, “por el impacto que este tipo de siniestros tiene en la calidad de vida de los trabajadores y por su incidencia en la gestión de la calidad de nuestro compromiso de servicio”, explicó Gabriel Rodríguez Gajardo.
En esta línea, Rodríguez, sostuvo que la “preocupación por las personas” es un valor explícito promovido por la empresa. “Trabajamos en forma permanente en el desarrollo de un ambiente armónico, seguro y enriquecedor de trabajo. Para alcanzar estos objetivos podemos destacar tres factores que nos permiten materializar lo señalado: la gestión del riesgo, como competencia fundamental en el nivel ejecutivo; nuestra política de prevención de riesgo; y un sólido sistema de auditoría, destinado a detectar desviaciones respecto de la política, normas y procedimientos de seguridad”, destacó el ejecutivo.
En relación al compromiso actual de Loginsa en materia de seguridad operativa, Rodríguez aportó otro punto de vista a considerar: El Cliente. “En la actualidad la seguridad operativa es un requerimiento permanente de nuestros clientes, a través de acuerdos específicos y explícitos, como parte de los altos estándares de calidad a nivel nacional e internacional de la compañía. Se entiende entonces que la seguridad operativa es el único camino para el buen éxito de la empresa, de sus colaboradores y de sus accionistas”, sostuvo el ejecutivo.

UNA OPERACIÓN DE RIESGO… PERO SEGURA
Consultados respecto a los riesgos más comunes que implican las operaciones al interior del CD, los expertos indicaron que los focos de peligrosidad pueden ser diversos, dependiendo de las características de cada almacén, los productos manejados, los tipos de estanterías de almacenaje, los equipos de desplazamiento y la cantidad de procesos de valor agregado que se realizan.
Sin embargo, los verdaderos focos de peligrosidad no radican en tales elementos, sino particularmente en uno: el factor humano. “Es aquí donde se encuentran finalmente las causas o raíces de la mayoría de los accidentes”, sostuvo el ejecutivo de Loginsa.
A este respecto, Donizeti “la omisión de las normas de seguridad establecidas y el ‘intentar’ ahorrar tiempo por querer cumplir una tarea, son los dos principales focos de riesgo en la operación”.
Considerando lo anterior, el ejecutivo de Loginsa sostuvo que se deben examinar los siguientes factores que, de no ser previstos, se transforman en los verdaderos focos de peligrosidad:
• Políticas y procedimientos claros respecto de la seguridad de los colaboradores.
• Capacitación y entrenamiento del personal en operación segura y normas de higiene y seguridad. Refuerzo, control, adoctrinamiento, actualización y reconocimiento permanente.
• Uso de Equipos de Protección Personal (EPP) adecuados y de buena calidad.
• La rotación de personal como factor que puede debilitar todas las acciones preventivas antes indicadas.

En torno a lo descrito, Rodríguez enfatizó que “las conductas de riesgo más reconocibles tienen que ver con la inadecuada supervisión frente al incumplimiento de las normas para una operación segura y en el uso de Elementos de Protección Personal. También se transforma en elemento de riesgo el uso de equipos en forma inadecuada, con excesos de velocidad, más carga de la recomendable y, en general, la falta de foco y concentración en las tareas a realizar”. En este aspecto resulta de la mayor importancia distinguir entre una operación eficaz y una operación segura, privilegiando esta última como el único camino correcto.
Siempre en torno al CD, Sebastián Mendoza señaló que entre las operaciones más riesgosas se encuentran aquellas que se desarrollan en altura, “riesgo que se puede minimizar considerando medidas tan básicas como el prohibir la preparación de pedidos en niveles sobre el del piso o el almacenamiento inadecuado en posiciones de rack que no han sido configuradas de tal forma que el trabajador tenga solo en el primer nivel los pallets que requerirá para preparar el pedido que necesita”.
Según Mendoza, las operaciones en altura son el gran talón de Aquiles de muchos CD, exponiéndose los trabajadores a accidentes de riesgo fatal. En este punto, el profesional enfatizó en el correcto uso de maquinarias y respecto por los procesos mediante un caso práctico. “Si, por ejemplo, el pickeador tiene faltantes en los niveles inferiores debe recurrir a los operadores de apiladores eléctricos o grúas horquillas para bajar lo requerido a nivel de piso, no permitiendo ni exponiéndose a ser izados por estos equipos con el riesgo de caer. Estas máquinas están diseñadas solo para levantar carga no personas, por lo que ante un accidente por caída de altura el organismo contralor de la Ley 16.744 o alguna autoridad sanitaria, no vacilaran en aplicar los sumarios correspondientes”.
A partir de ello, y en vista de la experiencia que ha apreciado en otros centros logísticos, el profesional enfatizó en las siguientes conductas de riesgo: “No se pueden realizar trabajos en altura levantando a los trabajadores en un pallet de madera, ni relativizar el uso de arnés de seguridad ante cualquier trabajo en altura, que por supuesto debe ser obligatorio. Además, el picking manual de productos se debe realizar a nivel de piso y los apiladores eléctricos o grúas horquillas deben bajar los pallet según necesidad. En algunas empresas usan un canastillo metálico con barandas altas y estos amarrados con cadena a la estructura del equipo que los levanta, pero esa actividad no la autoriza mutualidad ya que los apiladores eléctricos y grúas horquillas se deben usar solo para mover carga y no personas”, enfatizó.
Siempre en torno a los trabajos en altura, Mendoza agregó que “todo trabajador que deba realizar este tipo de maniobras, ya sea utilizando andamios, o plataformas provisorias, deberá reunir las condiciones físicas y psicológicas requeridas. No deberá tener antecedentes de enfermedades cardíacas, propensión a los desmayos, sufrir de vértigo o con antecedentes de epilepsia u otros impedimentos que puedan aumentar la probabilidad de una caída accidental.
“De hecho, las personas que trabajen en altura deben demostrar idoneidad y habilidades físicas para hacerlo y no estar en tratamiento médico que altere alguna de sus capacidades. Además, más allá de las evaluaciones de idoneidad, lo más importante a tener en cuenta es la observación diaria que deben hacer los Supervisores al equipo de trabajo”.
Finalmente, el experto de TWL sostuvo que la correcta demarcación de áreas de trabajo y uso de equipos que apoyen estas advertencias es esencial. “El propósito es prevenir o controlar al personal en su ingreso a áreas peligrosas o de alto riesgo a través del uso de barricadas, demarcación y letreros, y se debe aplicar a todas las áreas en las cuales hay un riesgo de lesiones por una caída o por la caída de objetos desde altura”.

HABLEMOS DEL AUTOCUIDADO…
Como se aprecia, múltiples son los aspectos a considerar para lograr una eficiente gestión de la seguridad al interior del CD; aunque siempre, el autocuidado y el respeto a la operación serán primordiales. En este punto, Rodríguez sostuvo que ello supone todo un trabajo previo de la empresa y de los profesionales dedicados a la prevención. “Resulta fundamental disponer del adecuado levantamiento de los focos de riesgo y traducirlos en patrones de comportamiento hacia los colaboradores. A partir de esta plataforma, se debe generar la conciencia adecuada en cada colaborador, lo que será la base de la conducta del autocuidado”.
En torno a la relevancia del autocuidado en la seguridad operativa, Donizeti sostuvo que “muchas personas están constantemente esperando que suceda algo o que alguien se haga cargo de ellas. Otras, en cambio, toman la iniciativa, emprenden la acción y hacen que las cosas sucedan.
Si lo graficamos, podemos decir que el autocuidado tiene un aspecto “motivacional”, que se pretende enfatizar. Se apela a la motivación por el propio bienestar, buscando arraigar dichas motivaciones en valores que se asumen prácticamente de validez universal (como el bienestar familiar); se espera además, con cierta ingenuidad, que esta motivación se fortalezca y supere todas las eventuales dificultades que pueda encontrar un trabajador para desarrollar una conducta de autocuidado.
Así, el conocimiento de los riesgos y la manera de prevenirlos, mediante la concientización y capacitación, constituyen los pilares fundamentales de la Seguridad Operativa. Podemos señalar, sin lugar a dudas, que el autocuidado es la piedra angular en la prevención del riesgo. Ninguna acción de la empresa será suficiente sin la conducta y la disciplina del autocuidado y el principal desafío en este sentido es crear una cultura del autocuidado.

¿CUÁLES SON LOS PRINCIPALES FOCOS DE PELIGROSIDAD AL INTERIOR DEL CD O BODEGAS?

Los riesgos más habituales que se producen en los almacenes están relacionados con:
• Las características de los productos almacenados, (tamaño, tipo, etc.)
• Método de manipulación de componentes y bultos
• Interacción con equipos de manipulación (ejemplo: grúas horquillas, apiladores, stock picker, carretillas eléctricas, etc.)
• Las características del almacén (interior o exterior, tipo de estanterías, demarcaciones o layout)
• El orden, la limpieza, el almacenamiento y la correcta manipulación de los productos son factores importantes para impedir accidentes en los almacenes.
• En el caso de almacenar sustancias peligrosas, estos factores adquieren una relevancia mayor, ya que cualquier accidente implicaría consecuencias perniciosas no sólo para la salud del trabajador.

Última actualización en Jueves, 14 Julio 2016 13:59

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ESTRATEGIA: CALIDAD DE SERVICIO

Cuando hablamos de calidad en servicio, inmediatamente se nos viene a la mente el concepto CLIENTE. Hoy en día, como clientes, todos buscamos calidad, queremos productos que satisfagan nuestras necesidades, a un bajo costo, que sea durable, tecnológico, que exista una gran variedad de opciones en el mercado, etc. Por otro lado, esperamos servicios que se encuentren orientados a la satisfacción de nuestras necesidades, en donde nos entreguen una buena atención en términos de amabilidad, información, por mencionar algunas. 

Con una gran cantidad de requerimientos que varían todo el tiempo, hoy las empresas deben lidiar con clientes que son cada vez más complejos, manejan gran cantidad de información respecto de sus preferencias, son exigentes en relación con lo que esperan obtener, el consumidor de hoy en día está realmente interesado en el valor que le aportará el producto o servicio que busca. Es por ello que actualmente las organizaciones de cualquier tipo (empresas, privadas, públicas, sociales, etc.) tratan de incorporar metodologías que les ayuden a medir los niveles de satisfacción de sus clientes, ya que de esta forma se aseguran de seguir formando parte de las preferencias y más aún, buscar la forma de que estos mismos clientes recomienden los productos o servicios ofertados a otros.
Desde este punto de vista, la CALIDAD EN SERVICIO es uno de los aspectos más importantes para asegurar la permanencia de las empresas en el mercado, sin embargo hoy nos encontramos con gran número de clientes disconformes principalmente con los servicios que se le entregan.
Existen muchas formas de buscar la calidad en servicio, incluso realizando ejercicios simples como preguntarse internamente ¿Qué tan confiables somos para nuestros clientes? ¿Contamos con una velocidad en la entrega de nuestras respuestas acorde con el tiempo que un cliente esperaría? ¿Qué tanto conocemos a nuestros clientes? Pero lo verdaderamente importante es poder medir los niveles de satisfacción con la finalidad de poder obtener datos que le ayuden a la empresa a tomar decisiones orientadas a mejorar la calidad de servicio y de esta forma conseguir un elemento que cree una ventaja por sobre sus competidores. Lamentablemente hoy nos encontramos con un sin número de empresas de servicio que han decidido crear departamentos de atención de clientes, pero en su mayoría, lo que estos departamentos hacen es estandarizar a los clientes, crear procedimientos inflexibles que más allá de conseguir una buena acogida, sólo logran que los clientes se sientan cada vez menos escuchados.
Dentro de las metodologías que existen y se recomiendan para medir los niveles de calidad en servicio, encontramos los indicadores de gestión o KPI´s que son los datos que permiten determinar si la calidad en servicio de una organización está siendo exitosa o si cumple con los objetivos propuestos dentro de la planificación. Parte importante a la hora de establecer cualquier KPI es que los datos con los que se van a trabajar deben ser veraces y fiables, de los contrario su análisis y las decisiones que se tomarán en base a ellos serán erróneas, lo que finalmente seguirá traduciéndose en que los niveles de servicio no cumplirán con la calidad esperada. Los indicadores de calidad permiten valorar la correcta aplicación de los recursos consumidos por las diferentes actividades de la empresa y la adecuación de sus resultados a los requerimientos del cliente. Entonces existen motivos suficientes para implementar sistemas de KPI’s, ya que por un lado ayudarán a tener los procesos bajo control y garantizar los resultados previstos o mantener los estándares de calidad y a su vez con los datos que entregan, se podrán mejorar el nivel del servicio y mejorar los procesos, con el fin último de obtener una mayor satisfacción del cliente.
Antes de establecer cuáles son los KPI´s con los que se llevarán a cabo estas mediciones, se debe tener claridad respecto de cómo deben ser, por ejemplo:
• Realistas, deben representar real y significativamente un proceso o producto.
• Efectivos, deben centrarse en el verdadero impacto de la calidad que la empresa espera entregar a sus clientes.
• Visibles, deben representarse en forma gráfica y ser de fácil interpretación por parte de todos los involucrados en las actividades que se están midiendo.
• Sensibles, a las variaciones del o los parámetros que se están midiendo.
• Económicos, deben ser sencillos de calcular y gestionar.
Por otro lado, estos KPI’s puede ser de:
• Conformidad: índices con que se evalúa internamente el grado de cumplimiento con los requisitos o especificaciones del servicio, mediante inspección o “cliente anónimo”.
• Servicio: similares a los anteriores pero referidos a dimensiones no contractuales de la calidad del servicio (trato, amabilidad, capacidad de respuesta, etc.)
• Satisfacción: evalúan la percepción del cliente acerca de la calidad del servicio.
Según varios estudios realizados se ha logrado determinar que los consumidores evalúan el servicio que reciben a través de la suma de las evaluaciones que realizan a los siguientes factores:
1. ELEMENTOS TANGIBLES. Se refiere a la apariencia de las instalaciones de la organización, la presentación del personal y hasta los equipos utilizados en determinada compañía (de cómputo, oficina, transporte, etc.). Una evaluación favorable en este rubro invita al cliente para que realice su primera transacción con la empresa.

No son pocos los clientes del ramo industrial que con sólo visitar la planta manufacturera o conociendo su sistema de computación, se deciden a realizar su primer pedido. Ni qué decir de las empresas del sector comercial: Una exhibición adecuada de los productos que comercializa influye en un cliente potencial.

De la misma forma, si su empresa es del sector servicios, también logrará un beneficio con el buen uso de los elementos tangibles, como es el caso de los nuevos talleres automotrices (franquiciados), que revoluciona nuestra costumbre de ver talleres para autos con demasiada grasa y muy descuidados: asesores e instalaciones limpias invitan a más de un cliente, día con día, a experimentar con dicha organización.

Es importante mencionar que los aspectos tangibles pueden provocar que un cliente realice la primera operación comercial con nosotros, pero no lograrán convencer al cliente de que vuelva a comprar.

2. CUMPLIMIENTO DE PROMESA. Significa entregar correcta y oportunamente el servicio acordado. Es decir, que si usted prometió entregar un pedido de 30 toneladas de materia prima a su cliente industrial el viernes de las 8 de la mañana, deberá cumplir con esas dos variables. Entregar a las 8 de la mañana 20 toneladas es incumplimiento, lo mismo que entregar las 30 toneladas a las 11 de la mañana del viernes o entregarlas el sábado.

Aunque ambos requisitos (entrega correcta y oportuna) pueden parecer diferentes, los clientes han mencionado que ambos tienen igual importancia, pues provocan su confianza o desconfianza hacia la empresa que provee el servicio. En opinión del cliente, la confianza es lo más importante en materia de servicio.

El cumplimiento de promesa es uno de los dos factores más importantes que orilla a un cliente a volver a comprar en una organización.

3. ACTITUD DE SERVICIO. Con mucha frecuencia los clientes perciben falta de actitud de servicio por parte de los empleados; esto significa que no sienten la disposición quienes los atienden para escuchar y resolver sus problemas o emergencias de la manera más conveniente-

Este es el factor que más critican los clientes, y es el segundo más importante en su evaluación. Después del cumplimiento, las actitudes influyen en el cliente para que vuelva a nuestra organización y esta es una gran oportunidad de mejora al interior de las organizaciones que entregan servicios. Capacitar a sus colaboradores para que logren empatía con el cliente, hacerlos comprender que si bien el cliente no siempre tiene la razón son la base del negocio, que comprendan que sin clientes no hay razón de existir para la organización.

4. COMPETENCIA DEL PERSONAL. El cliente califica qué tan competente es el empleado para atenderlo correctamente; si es cortés, si conoce la empresa donde trabaja y los productos o servicios que vende, si domina las condiciones de venta y las políticas, en fin, si es capaz de inspirar confianza con sus conocimientos como para que usted le pida orientación.

Muchos clientes saben bien lo que quieren comprar, pero aquellos que requieren de orientación o de consejos y sugerencias pueden no tomarlas en cuenta aunque sean acertadas si no perciben que quien los atiende es lo suficientemente competente.

5. EMPATIA. Aunque la mayoría de las personas define a la empatía como ponerse en los zapatos del cliente (lo vemos hasta en comerciales de televisión), para los clientes, la empatía buscada se orienta a los siguientes aspectos:

• Facilidad de contacto: ¿Es fácil llegar hasta su negocio? ¿Cuándo llaman a sus vendedores o empleados los encuentran, se reportan o sus números telefónicos son de los que siempre están ocupados o de los que nunca contestan y encima, cuando contestan, el cliente no puede encontrar a quien busca y nadie puede ayudarlo?

• Comunicación: Algo que buscan los clientes es un mayor nivel de comunicación de parte de la empresa que les vende, además en un idioma que ellos puedan entender claramente.

• Gustos y necesidades: El cliente desea ser tratado como si fuera único, que le brindemos los servicios que necesita y en las condiciones más adecuadas para él y - ¿por qué no? Que le ofrezcamos algo adicional que alcancen y superen sus expectativas.

TIPOS DE INDICADORES DE CALIDAD DE SERVICIO:

1. Indicador de calidad del proceso / actividad: Reflejan el nivel de cumplimiento de las especificaciones previstas en la realización de las actividades de la empresa, basándose en los datos generados por las mismas.

2. Indicador de calidad del servicio: Reflejan las características del servicio final ofrecido al visitante, a partir de los datos de inspección o verificación recogidos internamente.

3. Indicador de calidad de la percepción del cliente: Reflejan la opinión del cliente respecto al servicio recibido, recogiéndose mediante encuestas o métodos afines.

Un sistema de indicadores de calidad completo debe contemplar los tres tipos de indicadores, de manera que exista un control global de las actividades de la empresa y de los resultados generados frente al cliente por las mismas. Las causas que motivan el resultado final del proceso deben buscarse en el origen, ya que un defecto o error detectado en la primera actividad evita la posible ejecución defectuosa del resto del proceso. Si se desea obtener un determinado resultado es necesario controlar las causas que lo motivan. Los indicadores de calidad de los procesos van orientados a controlar la cadena causa-efecto de las actividades de la compañía que impactaran en sus niveles de servicio.

SELECCIÓN DE INDICADORES DE CALIDAD DE SERVICIO
El Sistema de Indicadores debe constituir una herramienta a disposición de la compañía que facilite la gestión de la calidad en el servicio y la satisfacción del cliente. Los indicadores de calidad influyen sobre los indicadores de gestión, que son los que utilizará la Dirección para proponer acciones globales del departamento o del establecimiento, o bien para controlar la situación de determinados parámetros del negocio.

CRITERIOS DE SELECCIÓN DE LOS INDICADORES O KPI’s DE CALIDAD DE SERVICIO
Pero es necesario saber dónde aplicar o crear nuestros indicadores de calidad de servicio:
• En aquellos procesos que sean más críticos por la influencia que tienen en la calidad del servicio que se da al cliente y vinculados a las variables críticas de la compañía.
• En aquellos procesos que sean más críticos por la influencia que puedan tener en los resultados de la empresa
• En aquellos procesos y servicios que están por debajo del nivel de prestaciones exigido por la Dirección.
• En aquellos procesos y servicios que están por debajo de las expectativas de los clientes.
• En aquellos procesos y servicios que están en niveles de eficiencia inferiores o de unos costes superiores a los exigidos por la Dirección.

¿Cuántos indicadores hacen falta? Tantos cuantos sean necesarios para mantener una visión clara e inequívoca del estado o situación de la actividad a controlar. Por ejemplo:
• de los procesos / actividades críticas que puedan afectar a la satisfacción del cliente (p. ej.: número de días con instalaciones fuera de servicio: audiovisuales, paneles).

• de los procesos / actividades críticas que puedan afectar a los resultados del cliente (tiempo de espera para ser atendido).

IMPLEMENTACIÓN Y GESTIÓN DE LOS INDICADORES
Para realizar la implementación operativa de un indicador es necesario que previamente se definan determinados aspectos, como:
• La toma de datos,
• Responsabilidad de gestión, y
• Otras características significativas
La implementación es un indicador debería ser una tarea a realizar por el responsable del equipo de procesos afectados directamente por el indicador, con la colaboración del gestor o encargado de la calidad, que actuará como facilitador para ayudar a la implantación, debiendo atender a las siguientes recomendaciones:
• Utilizar indicadores gráficos de fácil interpretación
• Colocar los indicadores en lugares visibles, en las zonas donde se realizan las actividades medidas.
• Gestionar los indicadores por los “propietarios” de los procesos o actividades medidas.
• Evitar indicadores “misil” o falsas alarmas
• Conceder a los indicadores la importancia que tienen.
• El tiempo de contestación de las peticiones de información (vía administrativa), será asignado por el responsable de administración.
• El tiempo de intervención para las reparaciones, será asignado al responsable de mantenimiento técnico.

¿CÓMO HACER PARA DEFINIR LOS INDICADORES O KPI’s DE CALIDAD DE SERVICIO?
• No imponer indicadores, consensuarlos.
• Para ello decidir qué es lo más significativo, qué hace cada uno y desglosarlo hasta llegar a sus componentes unitarios (Visión completa).
• Acordar qué es exactamente lo que se va a medir y cómo (unidades, frecuencias, etc.).
• Buscar indicadores de gestión que puedan incluir el resultado de varios indicadores de calidad (proceso o servicio).
• Definir responsabilidades (tanto para medir como para analizar y actuar).
• Ponerlo en marcha e ir mejorando el sistema continuamente: proponer acciones de mejora que permitan que los indicadores reflejen el resultado de esas mejoras.

DEFINICIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE INDICADORES DE CALIDAD DE SERVICIO
1. Revisión: satisfacción del cliente.
2. Selección de las áreas de mejora críticas de gestión: selección de indicadores más significativos para mejorar la Gestión de la compañía. Selección de los indicadores que mayor influencia tendrán en la mejora de la satisfacción del Cliente.
3. Análisis de las causas para los indicadores de gestión y de calidad del servicio ofrecido (percepción del cliente): Definición previa de Indicadores de Calidad.
4. Selección de indicadores de Calidad.
5. Definición de objetivos para indicadores.
6. Diseño del sistema de recogida de información para el seguimiento de indicadores: Hoja de recogida de datos (ficha del indicador).
7. Definición de la periodicidad en la recogida y anotación de datos.
8. Seguimiento de la evolución del indicador: Evolución de la situación actual en referencia al objetivo a conseguir.
9. Puesta en marcha de acciones de mejora: Acciones correctoras. Acciones preventivas.
10. Implementación de los resultados de las acciones de mejora derivados de los equipos de trabajo:

Luego de lo anterior, se debe efectuar el análisis de los resultados:
• Comparar los resultados con los estándares, y crear nuevos estándares si la Dirección así lo estima necesario o el nivel alcanzado es alto.
• Definir objetivos que, a través de planes de mejora, se puedan alcanzar.
• Establecer límites de admisibilidad y alarma de forma que cuando se superen o no se alcancen los estándares se adopten medidas correctoras.
• Poner en marcha actuaciones de mejora cuando se han superado los límites admisibles.

Además de los indicadores de gestión o KPI’s al interior de las empresas también se debe conseguir un manejo sistemático de las relaciones con los clientes, en pos de la calidad de servicio. El cliente debe sentirse satisfecho a todos los niveles, incluso cuando efectúa quejas ha de hacerse todo lo posible para mantener contento al cliente eliminando todo elemento de insatisfacción. La organización deberá hacer lo posible por subsanar las características negativas del servicio mediante los medios más adecuados, que en determinados casos, están fijados por ley.
• Asegurar una aproximación balanceada satisfaciendo a los clientes y otras partes interesadas (como propietarios, empleados, proveedores, financieros, comunidades locales y la sociedad como un todo). Si todo marcha bien, todo va bien. Para que todo marche bien, se debe dar que todo el mundo esté contento y no se produzcan problemas (elementos de roce o desajustes) que interfieran en la producción. La organización, es algo más que un conjunto de directivos y trabajadores, involucra a todas las partes y procesos que interactúen con la empresa. Se deben tener las mejores intenciones hacia todo el mundo.

• Motivar al personal de la organización: Si hay motivación en los miembros de la organización, se esforzarán por mejorar sus resultados e integrarse en la organización. Este compromiso acercará al personal a los objetivos de la organización y por lo tanto la calidad de servicio mejorará.

• Promover la iniciativa individual y la creatividad: Cuando los miembros de la organización se implican y toman la iniciativa en su tarea se generan y transmiten nuevas y buenas ideas motivadas por el interés y obtenidas mediante el análisis de los datos y la experiencia. La implicación, mejora el flujo de datos por la organización. La creatividad puede ser una herramienta interesante para innovar en calidad de servicio.

• Incentivar la responsabilidad sobre los propios resultados: Los miembros de la organización debieran actuar por sí mismos. Tienen la obligación de cumplir con las necesidades y expectativas de su labor en un proceso. Tienen que ejercer el liderazgo en su tarea y poner todo lo que se pueda de su parte para que la tarea se realice con éxito y se consigan los resultados deseados.

• Hacer sentir a los integrantes de la organización el deseo de participar y contribuir al proceso de mejora continua: Los miembros de la organización no debieran estar mentalizados sino sentir la necesidad de participar y contribuir a la mejora de la calidad. Para ello es conveniente que estén concienciados y motivados sobre la necesidad de participar en la gestión de la calidad. De este modo, el proceso de mejora continua se consigue por el propio dinamismo de la organización.

• Mejorar la tecnología de la organización: Para conseguir la máxima satisfacción en el cliente ha de mejorar la tecnología cuando resulte rentable pues los beneficios son inmediatos. La máxima calidad se obtiene con la unión de las mejoras tecnológicas y en el funcionamiento de la organización.
Finalmente, la calidad de servicio no pertenece a una de las ciencias exactas, por ello existirán diversas herramientas que ayudarán a las empresas a conseguir tan anhelado resultado LA PREFERENCIA DE SUS CLIENTES.

Última actualización en Jueves, 21 Abril 2016 16:27

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CÓMO DESDE LA LOGÍSTICA SE FORTALECE LA MARCA

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En octubre pasado, Hill+Knowlton Strategies (H+K) junto a GfK Adimark presentaron los resultados del último Ranking de Reputación Corporativa, en la cual Nestlé, Soprole y Carozzi se alzan como las marcas más apreciadas por los consumidores. En base a ello, nos preguntamos acerca de la contribución de una eficiente logística al fortalecimiento de una marca e invitamos a los líderes logísticos de estas compañías a compartir las claves de su éxito.

Última actualización en Miércoles, 17 Febrero 2016 13:29

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HOMOLOGACIÓN DE PROVEEDORES: ¿UNA OPORTUNIDAD PARA CRECER?

Contar con un estándar común entre los proveedores es una de las formas que las empresas han asumidos para disminuir sus riesgos operacional. Contar con el “socio” indicado es fundamental para garantizar un buen servicio. Así, también la homologación se ha transformado en una oportunidad para empresa proveedoras y Pymes de abrirse a nuevos, competitivos y exigentes mercados. 

Última actualización en Miércoles, 02 Marzo 2016 13:44

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GUÍA PARA LA GESTIÓN DEL RIESGO DE LA CADENA DE SUMINISTRO ¿CÓMO IDENTIFICAR, VALIDAR Y EVALUAR?

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Como ya es costumbre, Revista Logistec ha vuelto la mirada hacia las redes sociales para traer a sus lectores, valiosas e interesantes visiones relacionadas a la Supply Chain expresados por nuestros seguidores en las plataformas virtuales. Es así que en esta ocasión compartiremos con ustedes el análisis propuesto por Tom Craig, consultor de cadenas de suministro global y estrecho colaborador de nuestra revista, respecto de cómo abordar de forma eficiente y constructiva la gestión del riesgo en las cadenas logísticas. A continuación presentamos algunas de sus consideraciones.

Última actualización en Miércoles, 17 Febrero 2016 12:11

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