Análisis

Análisis (76)

Rodrigo Garrido

Dos años atrás, en la Edición 55 de esta revista escribí una columna en que me ponía, hipotéticamente, en el escenario que a nivel latinoamericano se decidiera hacer un observatorio de transporte de carga y hacía toda una defensa de aquella idea (no mía sino copiada del viejo continente).

Blanco-Edgar

Nadie puede negar la naturaleza crítica que la Tecnología de Información (TI) posee, así como también, su directa influencia en la competitividad de la cadena de abastecimiento dentro de las empresas. La habilidad de rastrear y trazar productos, predecir demanda, racionalizar stocks de seguridad o coordinar con los clientes y proveedores, depende de un sistema y plataforma robusta totalmente transversal, es decir, que abarque todas las funciones empresariales.

En ediciones anteriores hemos discutido algunos conceptos generales del proceso de Planificación de Ventas y Operaciones (PV&O) y descrito los procesos de Planificación de Producción de Mediano Plazo y de Programación Detallada de la Producción. En este artículo discutiremos, primero, algunas problemáticas y consideraciones relevantes tanto para el desarrollo como la implantación de un sistema computacional de apoyo a la toma decisiones en estos ámbitos y, segundo, describiremos un producto de software desarrollado en la Pontificia Universidad Católica de Valparaíso (PUCV) como resultado de un proyecto FONDEF, actualmente en uso en dos importantes empresas embotelladoras de bebidas no-alcohólicas.

La globalización, las nuevas tecnologías y la creciente demanda de más exigentes clientes han creado necesidades y oportunidades de negocio que implican grandes desafíos para las compañías que se dedican a proveer servicios de logística.

Si la pequeña y mediana empresa quiere estar vinculada al comercio exterior, necesariamente deberá desarrollar e incorporar mayor habilidad para operar y gestionar la logística de sus negocios y así participar del mercado global utilizando medios de venta y marketing electrónicos.

Sin duda la industria logística aún está en pañales en variados temas en nuestro país, pero la implementación del comercio electrónico y el marketing digital, son uno de los grandes desafíos que debe tomar nuestra industria para acceder a las grandes ligas de la economía mundial.

En la actualidad el mundo digital se ha infiltrado en todos los aspectos de nuestras vidas. Desde la forma en que empleamos nuestro tiempos, hasta la forma en que gastamos nuestro dinero. A cambiado la manera en que nos comunicamos y en que nos divertimos, y realmente ha cambiado la forma en que vemos y recibimos la información.

Nos hemos convertido en consumidores digitales y como consumidores digitales buscamos productos y servicios en buscadores en vez de guías telefónicas. Visitamos decenas de sitios en busca de la información que solíamos encontrar en periódicos y revistas, en televisión y otros tipos de medios de difusión. Y ahora más que nunca usamos el correo electrónico, los blogs y las redes sociales para comunicarnos y compartir con más gente.

Este cambio de no estar en la red a estar en ella es lo que llamamos digitalización. Los medios de comunicación se han digitalizado, los clientes se ha digitalizado, por lo tanto los negocios son los siguientes en digitalizarse. De hecho la digitalización ya está impactando todos los aspectos del comercio, desde la forma en que se consiguen clientes a través de páginas web especializadas, hasta la forma en que se anuncia publicitariamente en línea.

Dados estos avances experimentados por nuestra sociedad, por sobre todo en las últimas dos décadas, es que se ha hecho inexcusable introducirse a las nuevas tecnologías especialmente digitales. Hablamos del comercio electrónico o e-commerce y marketing digital o manejo de marca.

En palabras de Alfredo Barriga, secretario ejecutivo de Desarrollo Digital, Gobierno de Chile “Con Internet llegó el Comercio Electrónico, y con ello cambió el paradigma. Ahora se puede saber lo que quiere cada cliente. La estrategia es penetración de billetera, no de mercado. El foco está en el cliente más que en el producto. El marketing es bidireccional, recogiendo información de cada cliente y transformándola en una propuesta de valor a cada uno: se puede llegar a conocer lo que es atractivo para cada uno. En vez de un martillo, el marketing digital es como un imán, incorporando al cliente en el proceso, partiendo desde el cliente mismo. Ahí entran las redes sociales, la publicidad online, los sistemas personalizados de fidelización, los sistemas de afiliación (que transforman a los clientes en vendedores). Surge el “prosumidor”, mezcla de consumidor y productor. Al mismo tiempo, puesto que el mercado se transforma en global, el número de personas que tiene acceso a la oferta se multiplica. La oferta de puede segmentar mucho más y mejor. Y por encima de todo ello, el marketing y el comercio son medibles, con gran exactitud. Todo a una fracción de lo que costaba el marketing tradicional”.

E-COMMERCE

El desarrollo de las tecnologías y de las telecomunicaciones en los últimos años ha hecho que los intercambios de datos crezcan a niveles extraordinarios, simplificándose cada vez más y creando nuevas formas de comercio, y en este marco se desarrolla el Comercio Electrónico.

El comercio electrónico se entiende entonces como cualquier forma de transacción comercial en la cual las partes involucradas interactúan de manera electrónica y no de la manera tradicional por medio de intercambios físicos o trato físico directo.

Actualmente la manera de comerciar se caracteriza por el mejoramiento constante en los procesos de abastecimiento, y como respuesta a ello los negocios a nivel mundial están cambiando tanto su organización como sus operaciones. El comercio electrónico es el medio de llevar a cabo dichos cambios dentro de una escala global, permitiendo a las compañías ser más eficientes y flexibles en sus operaciones internas, para así trabajar de una manera más cercana con sus proveedores y estar más pendiente de las necesidades y expectativas de sus clientes.

El comercio electrónico aprovecha las grandes ventajas que proporcionan las nuevas tecnologías de la información, como la ampliación de la oferta, la interactividad y la inmediatez de la compra, con la particularidad que se puede comprar y vender a quién se quiera, y, dónde y cuándo se quiera.

Las ventajas de la utilización del Comercio Electrónico tienen que ver con la reducción de costo real al hacer estudio de mercado, reducción de un 50% en costos de la puesta en marcha del comercio electrónico, en comparación con el comercio tradicional, reducción considerable de inventarios, cercanía a los clientes y mayor interactividad y personalización de la oferta, globalización y acceso a mercados potenciales de millones de clientes y la reducción de precios por el bajo coste del uso de Internet en comparación con otros medios de promoción, lo cual implica mayor competitividad.

El desarrollo creciente del e-commerce en nuestro país es un hecho y así lo entiende Alfredo Barriga, Secretario Ejecutivo de Desarrollo Digital del Gobierno de Chile. “El comercio electrónico en Chile partió muy tímidamente y al igual que en el resto del mundo,fue una “burbuja” que explotó alrededor del año 2000, quedando en pie únicamente los modelos de negocio que eran un real aporte para el consumidor. Desde entonces, no ha dejado de crecer año tras año en tasas de dos dígitos, desde unos 100 millones de dólares en el año 2.000 a casi 20 mil millones de dólares el año 2010. O sea, se ha multiplicado por 200. Ahora bien, la mayor parte de este comercio electrónico es entre empresas, no entre empresa y consumidor, y la parte del león se la lleva la relación empresa-estado o personas-estado. Pero hay señales alentadoras: en el retail por ejemplo, la tienda virtual de las principales cadenas es la que más vende, más que cualquier tienda “física”, y la distancia sigue creciendo.”

MARKETING DIGITAL

El marketing digital es una rama del marketing que se basa en la utilización de recursos tecnológicos y de medios digitales para desarrollar comunicaciones directas, personales y que provoquen una reacción en el cliente. Básicamente el marketing digital se hace presente en medios como internet, televisión digital, telefonía móvil e incluso los videojuegos.

El manejo de marca a través de medios digitales ha dado un gran salto y un paso importante dentro del Marketing tradicional. Las personas quieren estar cada vez mejor informadas y conocer lo último del mercado, esto ha dado paso a que las empresas estén en la necesidad de actualizarse y renovarse continuamente y a su vez de informar en el medio más óptimo y eficaz de la disponibilidad de ese producto en el mercado.

La formación de plataformas digitales cómo potentes herramientas de posicionamiento en el mercado, frente a fórmulas tradicionales en prensa escrita con altos costes e impactos discutibles y altos costo de producción, son sin duda la gran ventaja competitiva y la alternativa para desarrollar un marketing eficaz.

La tecnología de gestión de publicidad hace posible ofrecer el anuncio adecuado en el momento correcto a la persona indicada. En este aspecto, hoy por hoy, está bastante claro que el presente del marketing digital está bastante ligado a las denominadas redes sociales y comunidades online por ser los canales con más éxito y más utilizados. Este tipo de plataformas permite segmentar o definir un perfil de cada individuo y reconocer el público objetivo al que dirigir las campañas de publicidad, servicios y productos más afines a las propias preferencias de los usuarios así como permitir desarrollar un target mucho más preciso.

Es por ello que para definir el papel de los nuevos medios, es fundamental entender el cambio en el rol del usuario o consumidor, que ahora posee un mayor control de actitud y que de alguna forma interactua y participa dentro del propio medio. El marketing digital ha ayudado al "marketing analógico" o marketing tradicional a conocer más a fondo a sus clientes y es aquí donde entran en juego las nuevas estrategias del marketing sumado a las nuevas tecnologías; alianzas, publicidad online, e-mail marketing, marketing one to one, herramientas de fidelización, etc.

Un ejemplo exitoso a nivel mundial de marketing digital es la experiencia vivida por la marca de hamburguesas Burger King. En 2003 BK cuenta con la peor imagen de marca de su historia, sumado con bajas ventas y es superado por varias marcas como McDonalds. Se estableció un cambio integral en la marca y los clientes fueron tratarlos como “Super Fans” de las hamburguesas. Se reintroducen dos slogan ya utilizados pero mejorados y se toma al canal digital como el eje principal de toda su comunicación. Adecuando la web de BK para los nuevos “super fans”, millones de visitantes pudieron crear sus hamburguesas en la web y proponer nuevas combinaciones de ingrediente, donde además de utilizaron plataformas como Youtube. Luego de esto Burger King volvió a las grandes ligas de la comida rápida sólo a través de una exitosa estrategia de marketing digital.

Según un estudio realizado por el Instituto de Comercio Electrónico (ILCE) el comercio digital crecerá sobre 100% en nuestro país. Cifra que estaría por encima del resto de América Latina, que alcanzaría 40% de aumento en esta modalidad de negocios. Y en los últimos años las tasas de crecimiento del comercio digital en América Latina han estado por sobre el 30% anual, cifra que se condice con el aumento de usuarios latinoamericanos en las web.

Entre los factores que empujarían el desarrollo del comercio electrónico se mencionan en el estudio, la consolidación del mercado a través de establecer una base considerable de usuarios de internet en Latinoamérica, además del incremento en la presencia de dispositivos de acceso a la web: computadores, tablets y smartphones. Los usuarios hoy están más dispuestos a comprar online en la región, ya que las experiencias en ese sentido han sido positivas.

Hace algunas semanas La Cámara de Comercio de Santiago y el Instituto Latinoamericano de Comercio Electrónico otorgaron los e-Commerce Awards Latinoamérica a seis empresas de la región, reconociendo la labor y contribución de estas a la industria de ventas a través de Internet.

Las compañías chilenas premiadas fueron LAN.com, “La empresa del año e-Commerce” y Cencosud “Los líderes abriendo nuevos mercados en e-Commerce”. Además se reconoció a Falabella.com por su trayectoria en el comercio electrónico.

Cristián García-Huidobro, secretario general de la Cámara de Comercio de Santiago, ha hecho grandes esfuerzos por potenciar el e-commerce en nuestro país y al respecto comenta que “Hace casi 15 años que estamos dedicados a la difusión y desarrollo del comercio electrónico, convencidos de su importancia fundamental como canal para el comercio. Hoy podemos observar un mercado maduro y dinámico, al cual los consumidores cada vez recurren más”.

Para Alfredo Barriga, secretario ejecutivo de Desarrollo Digital, Gobierno de Chile, el mercado o la Sociedad, están preparados para un uso más masivo del comercio electrónico y el marketing digital. La nuestra es una sociedad joven, y los “nativos digitales” serán el siguiente principal segmento de consumidores en el país. Las redes sociales han tenido un efecto enorme sobre la Sociedad, al punto que fuimos el país que más creció en penetración de Facebook el año 2008 (3.600%). Hoy hay 7,5 millones de cuentas chilenas creadas en dicho medio.

Lo que falta, por parte de la oferta, es el cambio de paradigma. Hasta ahora, el comercio electrónico ha sido “lo mismo que el comercio tradicional, pero por Internet”. Y el marketing digital “una campaña publicitaria por Internet”. Son las empresas las que no han asimilado aún en su plena potencialidad estas nuevas herramientas. No hay cross selling. No hay upsales. Las campañas por Internet no son personalizadas. No hay datamining del comportamiento de cada cliente. No hay ofertas contextualizadas a partir de análisis de datos. No hay una “amazonización” -por llamar de alguna forma al paradigma de Amazon- del comercio electrónico en Chile. El día que eso pase a ser una parte normal de las estrategias comerciales de las empresas, se va a notar la diferencia.

Por Edgar Blanco, Massachusetts Institute Of Tecnology

Rediseño inminente de las cadenas de abastecimiento globales. El fin del Justo-A-Tiempo. Estos son algunos de los titulares de negocios que dominan la prensa mundial a raíz del impacto del terremoto de Japón en las cadenas automotrices y de electrónicos mundiales. Y son muy similares a los titulares después del terremoto y tsunami que afectó a Chile, la inundación en Nueva Orleans o el terremoto de Haití. Y serán muy similares a los titulares después del próximo desastre natural o evento que cause una disrupción en las operaciones normales de grandes (y pequeñas!) compañías.

Y las historias son realmente sorprendentes. Tomemos por ejemplo el caso de GM. Por causa de un sensor de flujo de aire que cuesta menos de $80 dólares, ha parado la producción en plantas en USA, España y Alemania. ¿La causa? Hitachi, el proveedor de este pequeño sensor y que tiene el 60% del mercado mundial de sensores de flujo de aire, vio afectada su producción y no pudo hacer los despachos planeados al proveedor del sistema de carburador, quién no pudo ensamblar el sistema de carburación, quién no pudo enviarlo justo-a-tiempo para ser ensamblado con las 300,000 partes adicionales dentro de un carro moderno. Y la historia se repetirá en Peugeot, Toyota y Ford: un sensor que representa una fracción ínfima del costo de un vehículo ha parado plantas de millones de dólares, sin mencionar las ventas perdidas en los próximos meses de los distribuidores autorizados. A primera vista, se puede concluir que es un absurdo que el diseño de una cadena global sea tan sensible a una parte tan pequeña de uno de los productos más complejos en el planeta.

Desafortunadamente, es muy poco lo que se puede hacer para predecir donde y cómo afectará este tipo de eventos. Si no es un terremoto y un sensor de flujo de aire, será un incendio en una planta en Alemania, un derrame petrolero cerca a un puerto en México o un atentado terrorista en USA. Pero tampoco es una alternativa viable quedarse con los brazos cruzados y esperar que la suerte esté de nuestro lado. Quiero por tanto, aprovechar esta columna para recordar algunos de los puntos clave que mi colega y mentor, el Profesor Yossi Sheffi, presenta en su libro “The Resilient Enterprise”.1

El primer elemento es la necesidad de cambiar la perspectiva: el objetivo no debe ser únicamente “protegerse” o “evitar” las disrupciones. La prevención y detección son importantes pero la predicción es prácticamente imposible y el costo de protegerse sería enorme y el negocio no sería rentable o competitivo. Lo importante es desarrollar en la organización la capacidad de responder y restaurar la capacidad operativa más rápido que la competencia. Y esta resiliencia debe estar alineada con la estrategia de la organización y el diseño de la cadena.

Hay seis dimensiones básicas para desarrollar y entender resiliencia:

  1. Redundancia. Esta es la estrategia más básica. En ella se incluyen acumulación de inventario (enemigo número uno de “lean” o “just-in-time”) o exceso de capacidad productiva instalada (enemigo número uno del CFO). En algunos casos esto es viable y rentable. Cuando el riesgo es conocido y muy alto, cuando hay monopolios o barreras muy altas de entrada, las organizaciones pueden hacer una evaluación financiera que tener recursos atados a actividades no productivas.

  1. Intercambiabilidad. Aunque esto puede ser visto como un tipo de redundancia, usualmente la intercambiabilidad requiere un nivel de decisión más sofisticado y no necesariamente implica recursos no productivos. Estas estrategias incluyen la estandarización de partes, estandarización de procesos y flexibilidad del talento humano. Por ejemplo la estandarización de partes entre productos o el uso de partes comunes a otras industria, requiere esfuerzos en la fase de diseño inicial, pero permite conectarse a cadenas más robustas. Desarrollar la capacidad de los empleados de tener múltiples roles en la organización, asegura una reacción rápida frente a la pérdida de talento.

  1. Diseño de Cadena. En esta categoría se incluyen estrategias de diseño de la cadena de abastecimiento para incluir operaciones concurrentes, postponement o “build-to-order”. Estos diseños permiten disminuir la cantidad de producto en riesgo y usualmente permiten implementar otra series de medidas complementarias de esta lista.

  1. Relación segmentada de proveedores. Además de las decisiones estratégicas de tener uno o muchos proveedores, se debe tener una estrategia de “inteligencia” apropiada a cada proveedor. Por ejemplo, si tengo un proveedor único y la parte es exclusiva, debo tener un contacto permanente más allá de la relación contractual con el proveedor. Cual es su situación financiera? Cuales son sus estrategias de mitigación de riesgo? Que protocolos existen si hay algún desastre? Al mismo tiempo, no debo invertir en relaciones estrechas con proveedores que venden commodities.

  1. Ventas y Distribución Estratégicas. El objetivo de la resiliencia es evitar la pérdida de mis ventas. Es así que, por ejemplo, debo tener claro cuales son mis clientes prioritarios en caso que mi producción se vea afectada. A quiénes estoy dispuesto a perder y a quiénes voy a dar trato preferencial y mantener informados durante todo el proceso de recuperación? Cómo puedo aprovechar mi canal de ventas para que me ayude a recuperarme? Es posible vender productos alternos a precios descontados para reemplazar los productos en riesgo? Es importante explorar la forma de mantener los clientes dentro del plan de resiliencia.

  1. Cultura. Es importante desarrollar la cultura y procesos adecuados para que todos los planes de resiliencia sean efectivos. Esto incluye comunicación continua con los empleados durante el evento, “empowerment” para que se tomen decisiones rápidas en los momentos claves, pasión al negocio y entrenamiento continuo. Este último punto es muy importante: se debe hacer un esfuerzo de activar de manera regular las estrategias de resiliencia.

Finalmente, las organizaciones resilientes tienen la oportunidad de fortalecer su posición competitiva en momentos de desastre. Si una de las empresas automotrices afectadas no tenía su estrategia de resiliencia implementada, ya es muy tarde para comprar sensores de flujo de aire: la competencia probablemente ya los adquirió todos.

En un artículo publicado en la edición anterior de Logistec, se hizo referencia a las prácticas de Planificación y Programación de producción comúnmente prevalecientes en empresas manufactureras. Específicamente, se señaló que la Planificación está virtualmente ausente, considerando que el horizonte futuro raramente es mayor a un mes. En consecuencia, existe una suerte de “miopía” respecto al mediano plazo. Así, la Programación de corto plazo es prácticamente la única herramienta formal con que las empresas planifican el uso de su capacidad productiva, para intentar satisfacer la demanda, incurriendo en los menores costos de set- up y generando el menor inventario de productos terminados, a fin de no incrementar excesivamente el capital de trabajo.

 

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La Empresa

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