Hace casi 20 años Super Valu , una de los Top 5 Retailers de USA, enfrentó al gran desafío de proteger su red de tiendas propias ante la amenaza de las grandes cadenas de supermercados y clubes de descuento que estaban ganando cuotas de mercado a través de aumentos muy fuertes de la intensidad promocional, y con proyectos de eficiencia logística a través del desarrollo de CD’s propios.

 

daniel durandAnte este escenario de alto nivel de incertidumbre estratégica, estableció un programa de colaboración con sus proveedores denominado: Advantage, mediante el cual solicitaron a sus principales proveedores que prepararan una propuesta que reflejara todas las eficiencias posibles, que generaran ahorros de costos y que pudieran ser compartidas con Super Valu y traspasados a precios y ofertas más atractivas para el consumidor final.


Entre las propuestas estaban el intercambio electrónico de datos, la entrega en pallets completos o medios pallets, el acuerdo de un forecast de ventas, la entrega de pedidos anticipados y el recogido de la mercadería directo en CD’s del fabricante o desde su planta productiva. Todo esto se resumía en un “Menu Pricing”, es decir, una lista de programas e iniciativas que habían sido analizadas en conjunto por el equipo de logística y de operaciones de Super Valu y sus principales operadores, para eliminar grasa en la cadena logística y compartir las eficiencias que se obtuvieran.

 

Este nuevo enfoque de Super Valu a sus proveedores produjo reticencias iniciales. No obstante, la estrategia que utilizó para convencer a sus proveedores fue radical y consistió en cambiar completamente su modelo de negocios y sobre todo de negociación con los proveedores desde un enfoque de compra de stocks a fines de cada mes, con grandes cantidades de inventario comprados los últimos días de cada mes a cambio de pagos vía descuentos y bonificaciones, entre otros aspectos.


Considerando el modelo propuesto por SúperValu a sus proveedores, cabe reflexionar sobre la situación actual en Chile, donde (a excepción de algunas multinacionales) este modelo es aún desconocido para la mayoría de las empresas proveedoras, y básicamente se enfocan en pagos de despachos centralizados a los centros de distribución de los retailers y descuentos, según volúmenes de compra y plazos de pago.


Por el lado de los retailers de diversos canales de venta, la situación no es muy diferente, aún- y como ya he dicho- se enfocan en cobros de las recepciones centralizados en sus CD´s, algunos ejercicios con actualmente muy bajos resultados de servicios de reposición propia (reposición “eficiente”) y en otros casos ciertos niveles de multas por el no cumplimiento de targets de servicio acordados ( fill rate < 92 -95%). Es absolutamente predecible plantear que con los niveles de concentración que enfrenta la industria, los cada vez más estrechos márgenes y con nuevos modelos de gestión como el de Walmart con su ya famoso productivity loop”, donde declara que para poder ofrecer a sus clientes todos los días los precios bajos, requiere contar con costos bajos todos los días, que las exigencias de los retailers a sus proveedores se incrementarán particularmente a las áreas de logística y supply chain en poder avanzar en una agenda de trabajo colaborativa del tipo “libros abiertos” para acordar buscar la máxima eficiencia que permita traspasar todos estos ahorros a una mejor y mayor propuesta de valor para los consumidores finales.


Daniel Durand: Ingeniero Comercial de la Pontificia Universidad Católica de Chile , Magister en Control de Gestión © de la Universidad de Chile Diplomado en Metodología Six Sigma Universidad Mayor y en Derecho de Libre Competencia en Facultad de Derecho Universidad Católica.

Modificado por última vez en Viernes, 25 Noviembre 2016
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