En el año 2005 el Center for Transportation & Logistics del Massachusetts, Institute of Technology (MIT) lanzó un proyecto de investigación llamado SupplyChain 2020 (SC2020), con el objetivo de determinar los factores indispensables para el futuro éxito de las cadenas logísticas.
Una investigación cualitativa durante la fase 1 del proyecto permitió adelantar la siguiente hipótesis: Una “excelente cadena logística” es parte íntegra de la estrategia de competitividad de la empresa, la mantiene y la valoriza, da un impulso al modelo de explotación de la cadena logística con el fin de mantener una ventaja competitiva, logra un equilibrio dentro de las medidas de desempeño operativo competitivas y se concentra sobre un número limitado de prácticas empresariales “a medida” que se fortalecen mutuamente con el fin de apoyar el modelo de explotación y alcanzar objetivos operativos.
Para que una cadena logística sea excelente y proporcione ventajas competitivas, sus administradores deben crear un conjunto de prácticas que vayan evolucionando a medida que se van comprendiendo los principios operativos que las promueven. En un estudio realizado el 2015 para optar al grado de magister en la Universidad Técnica Federico Santa María me propuse demostrar cómo y cuanto impacta la forma de administrar la cadena de suministro en la creación de valor de las empresas, en esta oportunidad para el retail chileno. Los resultados del análisis me permitieron concluir que los principales actores del mercado son generalmente las compañías exitosas financieramente y son las que presentan también niveles de excelencia en sus procesos de Logística y de administración de la SupplyChain.
Después de ese estudio interactuando con distintas cadenas, actores y realizando relatorías en diversas instituciones sobre el abastecimiento estratégico, mi visión es que estamos al debe con la logística de entrada o inbound. Actualmente mucho se habla de la implementación de sistemas para apoyar la toma de decisiones en ámbitos como gestión de almacenes, ruteo, mrp, Pick / Put-to-Light, RFID, entre otros. Así como de herramientas para mejorar la expedición de los productos sobre los distintos canales de distribución y de la relación con los proveedores como actores estratégicos, pero mucho de esto queda aún en el discurso.
Las áreas de abastecimiento tradicionalmente se han enfocado en disponer de los bienes y servicios que son requeridos por las áreas usuarias en forma oportuna con la mayor eficiencia posible, orientándose como consecuencias al precio, con un fuerte énfasis operativo (se busca eficiencia interna) y de corto-plazo y con una relación un tanto competitiva con los proveedores. Lo que se espera en la actualidad es minimizar el costo en bienes y servicios requeridos por una institución para el cumplimiento de su misión, lo que tiene como consecuencia que en las operaciones ya no sólo importan los precios, sino también la pertinencia, oportunidad y calidad de los requerimientos, con un enfoque de largo plazo, liderados por las áreas de compras y en un marco de relaciones de colaboración con los proveedores.
El creciente papel y la importancia de las adquisiciones han puesto de manifiesto la necesidad de un enfoque más estratégico para el abastecimiento, sin embargo, sólo un 32% de los líderes de estas áreas informan que su equipo de abastecimiento es un socio estratégico fuerte para su organización (The Deloitte Global CPO Survey 2016). En el mismo estudio se señala que sólo el 38% de los líderes de adquisiciones creían que sus equipos tenían «las habilidades necesarias para entregar su estrategia de adquisición”. Ahora imaginemos que un ejecutivo de ventas debe explicar que sólo un tercio de su equipo tiene las capacidades y herramientas para cumplir con sus objetivos de ventas. Si esto no es sostenible para las ventas, mucho menos lo es para las compras.
Es indiscutible que las áreas de abastecimiento están tomando mayor importancia en los negocios a nivel mundial, convirtiéndose en uno de los principales impulsores de valor en toda la cadena de suministro. Puntos importantes para generar los cambios esperados en las áreas de abastecimiento;
- Planificar los procesos de compras y contrataciones, las áreas no pueden ser 100% mecánicas y reactivas
- Definir estrategias para las distintas categorías de productos o servicios requeridos por la organización, por lo que conocer los mercados es una tarea que no se debe subvalorar
- Gestionar y potenciar la contratación de largo plazo con proveedores, negociaciones win-win y procesos de selección que incorporen variables que apunten a tomar la decisión considerando al proveedor con quien me relacionaré por un tiempo, a la calidad del producto o servicio que nos entregará y al precio total y final
- Desarrollar la gestión del conocimiento, esto conlleva estandarizar procesos, generar un set de políticas y procedimientos estándares para los ejecutivos, usuarios y equipos de trabajo multifuncionales
- Contar con sistemas de información que permitan resguardar las decisiones de compras, así como tomar decisiones correctas y oportunas en función del costo y el valor
- Gestionar los contratos, el creciente uso de éstos en el diseño de los modelos operacionales de las compañías ha generado que cada vez se considere más relevante su correcta administración.
- Una adecuada administración permite, en forma eficiente, disminuir considerablemente los costos y los plazos de abastecimiento
- Desarrollar relaciones colaborativas lo que facilitará el intercambio de información y conocimiento con proveedores y clientes internos.
En el último punto hay un tema que es importante desarrollar, los proveedores son un recurso fundamental, son los socios estratégicos de cualquier negocio. Sin embargo muchas veces se interactúa con ellos sólo al momento de la contratación o compra y esto trae como consecuencia aportes de rentabilidades marginales para las empresas. Hay que entender que la gestión del abastecimiento ya no es sólo reducir costos, sino manejar relaciones con los diversos actores de la cadena de suministro. Y para ello se requiere conocerlos, la gestión de proveedores concentra dos grandes procesos;
Una relación colaborativa también facilita la innovación, la cual es crucial para alcanzar el crecimiento y ajustarse de mejor manera a los cambios de los mercados y del negocio. Uno de los mayores desafíos para los compradores es encontrar un balance entre ejercer el rol tradicional del negociador de acuerdos comerciales y mantener una sociedad de confianza para potenciar las innovaciones.
NIVELES DE PARTICIPACIÓN
VALOR ENTREGADO
PROVEEDOR
VALOR ENTREGADO
PROVEEDOR
Sólo desarrollando buenas relaciones con los proveedores podemos optar a reducir los lead time, contar con inventarios más bajos, con mayor confianza en cumplimientos de calidad, plazos, etc. Pero adicionalmente se cuenta con efectos positivos como los son tener mayor flexibilidad ante los cambios de demanda, capacidad de reacción, creciente intercambio de información para estar atentos a los vaivenes en los mercados de nuestras materias primas o las del proveedor.
Hoy es imprescindible si queremos agregar mayor valor al negocio y convertir a las unidades de abastecimiento en estratégicas conocer a nuestros socios, entender el nivel de contribución en la creación de valor del negocio, como se vinculan con la empresa, etc. y más importante aún es desarrollar la relación de colaboración con los proveedores.
Para conseguir transformar las áreas de adquisiciones y contar hoy con áreas de abastecimiento estratégico en las organizaciones debemos considerar un aspecto importante; las personas. Nada de lo anterior es posible sino empoderamos y capacitamos a los equipos para realizar su gestión con valor agregado, por lo que la gestión del cambio en los equipos es imprescindible.
