Una de las primeras lecciones que aprendí en el mundo del Supply Chain, es que no existe ninguna fórmula exacta para predecir el futuro; eso sí, algunas pueden entregarte un mejor cálculo, pero finalmente son todas estimaciones.
Lo importante en este sentido, es crear cadenas de abastecimiento que permitan soportar la variabilidad, en base a buffers que sean pensados estratégicamente y a los recursos con que se cuenta, sin olvidar nunca que la variabilidad es cara. Con los últimos eventos a los que nos hemos visto enfrentados estos últimos meses, se han vuelto activas restricciones que nunca esperamos, pero que en este momento son críticas, lo cual me lleva a las siguientes reflexiones:
• La logística de las personas limita la operación. En un país que se consideraba seguro, exceptuando a la región de la Araucanía, con un sistema de transporte de personas relativamente eficiente en la RM, el no contar con el Metro y el decreto de toque de queda a nivel nacional ha hecho que el traslado de personas a sus lugares de trabajo se vea desmejorado. La opción de teletrabajo ayuda a ciertas posiciones, pero para los que trabajamos en el área de operaciones, en donde el trabajo se genera en forma física, se ha tenido que mejorar los procesos para operar de forma autónoma en base a servicios básicos. Algo que se consideraba un costo adicional elevado, como tener casinos y buses de acercamiento propios a los centros de trabajo, ha pasado a ser una ventaja en estos momentos, más que un costo extra que se trata de disminuir.
• Las crisis tienen que tomarse como una posta, no como una carrera. Esto es fundamental para la cadena de abastecimiento, que tiene que seguir operando durante la crisis sin tener certeza de cuándo va a terminar. La dosificación de dotación y redundancia en puestos de trabajo, en donde se mantiene a miembros del equipo a la espera de su turno o en reemplazo de alguno que tenga algún problema de salud o personal que no le permite trabajar con normalidad. Esto asegura la continuidad operacional, aunque se tenga que aumentar el lead time de entrega. Esta acción permite además que la gente pueda estar con su familia durante ciertos tiempos, en donde el sentimiento de seguridad y de protección es fundamental para que las personas puedan dar más del 100% de su compromiso en los periodos en que están de turno. Es importante no abusar de la gente ni de la incertidumbre a perder su trabajo.
• Simplificar la red logística. El aumento de la inseguridad en el tránsito del transporte y en las instalaciones, han puesto más énfasis en la forma de llegar directo a los clientes y disminuir la cantidad de manipulación que tienen los productos antes de ser entregados. Redes complejas, en donde se usan rutas con más oferta para llegar a puntos distantes o cargas consolidadas para mejorar costos, pero que aumentan los tiempos y riesgos de tránsito, lo cual hace necesario replanteárselos. Bodegas satélites lejos de los puntos de producción o bodegas centrales, que involucran más riesgos, tercerizar parte de la operación, en donde las políticas de operaciones son contrarias a las propias, lo que genera ineficiencias productivas o retrasos innecesarios en las entregas. Bodegas de planta que no soportan un turno de producción, donde en tiempos normales no existía riesgo alguno de tener camiones en movimiento toda la noche. El simplificar la operación no significa ahorrar costos, sino hacer las inversiones necesarias para eliminar el handling innecesario.
• No modificar los stocks en base a decisiones de corto plazo, sino al plan que se defina de mediano y largo plazo. Para empresas de tamaño mediano-grande, los cuales van a poder sortear la crisis, la decisión de fondo no es como va a ser mi inventario el próximo mes o cuanta bodegas necesito tener o reducir, sino la clave es poder determinar a donde se va a posicionar la demanda cuando estos eventos pasen, la cual claramente no va a ser la misma, con lo que hay que modificar la capacidad operativa para ese nuevo escenario base.
• Los protocolos tienen que cumplirse, pero hay que revisar que sean los correctos. Con las dificultades que se han tenido en los últimos meses, la falta de personal, la dificulta del traspaso documental, ha llevado a repensar los controles y ver que existen muchos protocoles que no son necesarios y solo entrampan la operación mas que dejarla fluir, lo cual es muy notorio en esta época.
• Cuida a tus proveedores y se transparente con tus decisiones. En las crisis debemos asegurar que los miembros críticos de la cadena de abastecimiento puedan sobrellevarla y asegurar la continuidad operacional. Es relevante ser trasparente y no tratar de obtener beneficios puntuales, ocultando información.
• La gente no cambia con las crisis, solo muestra como realmente es. >Es en estos momentos, donde podemos ver el compromiso y las capacidades técnicas del equipo de trabajo. El responder bajo presión es un atributo altamente valorado para quiebres trabajamos en logística, y quien ha sabido responder frente a la crisis es un elemento que se debe potenciar. Por otro lado, el teletrabajo es una forma de demostrar responsabilidad y autonomía de los trabajadores, lo que ha permitido conocer la idoneidad para el trabajo que desempeñan.
• Siempre se puede trabajar con menos gente. Este concepto puede sonar bastante fuerte, pero en momentos de crisis, se puede tener mayor claridad sobre donde está la grasa de la operación y las acciones o trabajos que se pueden obviar con tal de mantener la operación.
Álvaro Gajardo Liñan de Ariza, Gerente Supply Chain Arcor y socio Supply Chain Council de Chile
