Los cambios generados por el Covid-19 han afectado a todos, generando un momento de cambios, que obliga a repensar las estrategias de cara al futuro. La industria de consumo masivo no ha estado ajena a esta realidad y hemos visto como han acelerado su proceso de digitalización, abriéndose con fuerza al canal online con lo que buscan acercarse directamente al cliente final -con lo desafíos que eso implica- para responder a los cambios de la industria.
El primer semestre de 2020, sin duda, pasará a la historia por haber sido uno de los periodos de mayores cambios a nivel social, sanitario y económico. En esta línea, uno de los principales cambios fue el que experimentó el comercio electrónico a nivel mundial, que sin previo aviso se transformó en una herramienta fundamental y ha pasado a ocupar un lugar cada vez más importante en las ventas del consumo masivo. Se vive un momento donde conceptos y frases como: Transformación digital, omnicanalidad, experiencia de servicio o el cliente en el centro de la operación han cobrado un valor único al exigir a la industria, en general, transformar estas premisas en realidad.
Los cambios no han sido fáciles y han dejado heridas en algunas empresas, confirmando la necesidad de iniciar un proceso de reajustes operacionales con proyectos que vayan en la línea de ponerse “a tono” con los desafíos estratégicos del negocio. En este escenario creció la necesidad de estrechar lazos con el consumidor final, lo que ha significado para las grandes compañías migrar de modelos de negocios B2B al B2C, donde la industria de alimentos y de productos de primera necesidad han encabezado la tendencia.
Las empresas parecen tener una estrategia clara y consciente sobre el valor que tiene el mundo del Internet para el desarrollo de los negocios con la confirmación del rol que tiene y tendrá el mundo online. Sin embargo, muchos están iniciando el camino con proyectos en comercio electrónico con los que buscan reaccionar -muchas veces sobre la marcha- a los cambios que se han vivido a nivel de consumo en el último tiempo y que debido a la pandemia aceleró su tranco.
Si bien, unos son más rápidos que otros en cuanto a la implementación y reforzamiento de su canal online; la pandemia ha obligado a todos los actores de consumo masivo a repensar sus formas de ventas y a enfrentar los desafíos asociados al cambio de modelo, que de acuerdo con los expertos no tendrá vuelta atrás.
En esta oportunidad conoceremos la opinión de empresas líderes de la industria de consumo masivo, quienes ahondarán sobre el momento que vive el sector, los desafíos futuros, el consumidor y los cambios estratégicos y logísticos que se han acelerado. Andrés Ceruti, Gerente de Logística y Lorena Sampayo, Gerente de e-Commerce de P&G, Carlos Silva Lombardi, e-Commerce Manager de Nestlé y Gustavo Pizarro, Gerente de Supply chain de Kimberly Clark, conversaron con Revista Logistec sobre el fortalecimiento de su canal online y los retos que eso representa.
TIEMPOS DE REPENSAR ESTRATEGIAS
Durante este 2020 se han registrado cambios importantes en la forma en la que los consumidores interactúan con las marcas y también en algunos hábitos de consumo de la población. La actual emergencia sanitaria apresuró cambios en hábitos y patrones de consumo que se proyectaban para los próximos 3 años; y a nivel empresarial, la transformación digital de los procesos se ha acelerado, obligando a muchos a actuar ágilmente para responder a los desafíos.
“Si bien antes resultaba muy común, por ejemplo, ir a fin de mes a un gran hipermercado a hacer la compra mensual y de aprovisionamiento, hoy esta conducta está migrando hacia compras omnicanal, de conveniencia, de comodidad y en formato digital”, afirmó Andrés Ceruti, gerente de logística de P&G Chile.
En tanto, Carlos Silva Lombardi, aseguró que lo vivido en estos meses es “una situación sin precedentes. El gran desafío ha sido seguir fabricando y distribuyendo nuestros productos que son una necesidad importante de los chilenos y hasta ahora lo hemos logrado con el esfuerzo de todos”.
En esa línea, Gustavo Pizarro, sostuvo que el gran desafío de la industria ha sido, principalmente, “lograr cadenas más cortas, garantizando servicio y productividad, llegando al consumidor final de forma más ágil y rápida (cambio de modelo B2B a B2C)”.
Y es ante este escenario de reajustes, que las empresas han debido cambiar su visión hacia el consumidor final, poniendo a prueba sus cadenas de suministro y repensando sus operaciones; objetivo en el cual las tecnologías y la relación con los partners logísticos, sin duda, juegan un rol determinante.
CAMBIOS AL MODELO TRADICIONAL
“El modelo tradicional B2B ha sido y seguirá siendo muy relevante. Sin embargo, la posibilidad de los productos de interactuar directamente con los consumidores (B2C) ofrece nuevas posibilidad y desafíos interesantes”, expresó Ceruti.
Y es en medio de este nuevo panorama, donde el ciclo logístico ‘más tradicional’ se ha visto tremendamente desafiado, en los distintos eslabones. Para el ejecutivo de Kimberly Clark estos cambios han generado una especie de “quiebre de la cadena”. “Mucho del tráfico de supermercado está migrando al e-Commerce. Las ventas online de Kimberly Clark por el canal online pasaron de un 2 a un 5%, en pocos meses. Por esta misma razón, los productores y fabricantes están buscando llegar al consumidor final para tener más cercanía, rompiendo un poco la cadena que utilizaban antes de la pandemia”, expresó Pizarro.
En esta línea, el ejecutivo de P&G indicó que satisfacer las nuevas necesidades obligan a una nueva visión. “El ciclo logístico tradicional era despachar camiones completos con pallets llenos de un productos a nuestros clientes, luego ellos a sus tiendas, donde el consumidor podía adquirir esos productos. En el contexto actual si queremos estar a la altura de los nuevos desafíos, debemos desarrollar la capacidad de despachar desde un camión a un cliente, hasta una unidad de producto al consumidor; y en ambos casos de manera eficiente, al menor costo y en tiempo cada vez menor; siempre pensando en satisfacer las necesidades de este nuevo consumidor”, agregó Ceruti.
Y en torno a esta especie de reinvención del negocio, el gerente de Supply Chain de Kimberly Clark, coincidió en que: “hemos tenido que reinventar el negocio B2B para pasar a un modelo B2C que se ha vuelto más relevante. Antes uno entregaba a un supermercado o farmacia y de ahí directo llegaba a manos del consumidor. Ahora la logística ya no está en tus manos, porque es otro el que entrega y nada nos asegura si se entregó en las condiciones que se necesitan”.
Para el ejecutivo de Nestlé, en tanto, los cambios se deben al giro de la mirada empresarial al cliente final: “Hay que partir por entender el comportamiento del consumidor online y qué busca en cada canal. Como Nestlé hemos decidido participar y potenciar todos los canales online disponibles, adaptando la estrategia para sacar el máximo potencial de cada uno. Esto nos permite estar mejor preparados ante la eventualidad de que un canal pueda tener algún inconveniente”.
Los ejecutivos coincidieron en las necesidades de adaptación y de buscar aliados con experiencias en este tipo de operación y distribución. “Como área logística debemos tener la agilidad para adaptar nuestras operaciones a estos nuevos modos de llegar al consumidor. Para esto es clave el ‘partnership’ con empresas expertas que puedan ayudarnos a tener esas capacidades y también revisar nuestros procesos internos y proponer cambios que vayan en esa línea.
Desde el punto de vista organizacional también es relevante diseñar una organización que ponga estos aspectos como prioridad y con recursos destinados a capturar los aprendizajes y a innovar en soluciones distintas de planeación y distribución”, añadió el gerente de logística de P&G.
Asimismo, Pizarro añadió que una tarea primordial como industria es entender “cuál va a ser la nueva forma de operar, considerando las oportunidades desde el punto de vista de calidad de servicio y cobertura. Con esto me refiero a trabajar junto a operadores que nos permitan, por ejemplo, una cobertura nacional o quizás evaluar un híbrido entre operación K-C y un distribuidor. Hoy por hoy estamos trabajando en buscar un aliado estratégico para desarrollar la última milla. Estamos trabajando en ese desarrollo y diseño final”.
E-COMMERCE: NUEVO ROL DEL CANAL
Con un proceso escalonado, la creación de subcanales o un diseño apalancado en la relación con los partner; así han rediseñado sus modelos operaciones estas compañías de cara al negocio e-Commerce.
Según el modelo de Kimberly Clark, este proceso se ha llevado a cabo con cambios de modo escalonado. “Ha sido un trabajo en fases que aún no termina. En primer lugar, la meta estaba en contar con operadores logísticos que nos ayudarán a llegar a todos los consumidores que hemos ido abordando (Cornershop, Mercado Libre, Falabella, Ripley, Paris y Babytuto)”, reconoció Gustavo Pizarro.
Con una división del canal online en 4 subcanales: e-retailer (supermercados online), Apps de delivery on demand (Cornershop y otros), Marketplace y, por último, el canal directo a consumidores; se ha ido implementando este modelo online en Nestlé.
Sin embargo, este modelo comercial requiere un diseño logístico y para eso -según Carlos Silva Lombardi- hay varias formas de hacerlo. “En nuestro caso, dada la cantidad y diversidad de productos en todas sus formas y tamaños, para el canal directo al consumidor y Marketplace hemos desarrollado un modelo logístico por medio de un operador. Se han realizado inversiones tecnológicas en infraestructura y personal, además de la estandarización de procesos claves para poder darle escala a la operación sin sufrir con el explosivo aumento de demanda. Por otro lado, en relación a las ventas online del Retail y Apps de delivery trabajamos para intentar predecir la demanda de los locales de supermercados, desde donde se realiza la compra de los pedidos online, de tal manera de evitar quiebres y no perder ventas. Adicional a ello, estamos proyectando no solo las ventas por tienda, sino también el impacto de cada promoción y estado de confinamiento de cada zona”.
Según Lorena Sampoyo, gerente de e-Commerce de P&G, el desafío de la industria es “incorporar el canal como uno más dentro de la estrategia omnicanal para los consumidores, mejorando la experiencia de compra, generando una buena propuesta de valor y asegurando eficiencias en términos de costos operativos y logísticos”.
La ejecutiva comentó además que P&G Chile ha tenido presencia en el canal online “que comenzaron los primeros Pure Players en el país, y luego los primeros Brick & Click o Brick & Morters. Nuestro compromiso es estar donde el consumidor está buscando y comprando productos de consumo masivo. En nuestro caso, en el canal participan todas las categorías del portafolio P&G”.
En cuanto al desarrollo del canal online, los ejecutivos coincidieron en que la tendencia es al crecimiento y consolidación de este como parte importante de la estrategia de la empresa.
Al respecto, Carlos Silva Lombardi sostuvo que “las ventas online en la industria de alimentos se mantendrán altas y no caerán con el desconfinamiento, principalmente porque la experiencia de compra y de servicio logístico ha sido de gran nivel”, aseguró el gerente de Logística de Nestlé.
En términos de cifras, Gustavo Pizarro comentó que el e-Commerce “debería ser el 10 – 15% de nuestra venta hacia 2021. A la vez, el canal online nos permite tener mayor contacto con nuestros consumidores, lo que nos da la posibilidad de desarrollar más estrategias de lealtad con nuestras marcas”.
La rentabilidad del canal es, quizás, uno de los aspectos de mayor interés a nivel empresarial y uno que respalda el crecimiento y posicionamiento del e-Commerce al interior de las empresas. A este respecto, Andrés Ceruti sostuvo que un factor importante es la sincronización.
“Una cadena más sincronizada permite no solo planear mejor y, por ende, optimizar los costos, sino que permite, también, minimizar los inventarios. Otra manera de contribuir a la rentabilidad del canal es mejorando el nivel de servicio a los consumidores. Si somos capaces de prever dónde estará el consumo, dónde habrá peaks de demanda, podemos maximizar las ventas y evitar costos reactivos extra para suplir necesidades que no fuimos capaces de anticipar. Debemos apuntar a una visibilidad “end to end” de la cadena de suministro”, profundizó el ejecutivo de P&G.
Según el gerente de Supply Chain de Kimberly Clark para lograr rentabilidad “tenemos que hacer esta cadena de entrega más corta y eficiente, buscando sinergias entre proveedores del mercado”. En tanto, para Carlos Silva Lombardi, la rentabilidad del canal va completamente en línea con la escala y la automatización de procesos que “disminuyan el error y el retrabajo. Dado sus altos costos fijos, en etapas tempranas se pueden unir fuerzas con otros canales de la misma empresa o buscar alianzas con otras compañías que entreguen sinergias”.
Finalmente, y tal como coincidieron todos los ejecutivos, el canal online tiene una tremenda proyección de crecimiento y se consolidará dentro de las estrategias de las compañías, permitiendo el desarrollo de las condiciones adecuadas para su operación, considerando sus características, ya que existe la convicción de que quienes no desarrollen las capacidades necesarias, inevitablemente quedarán atrás.
