Desde hace un par de d\u00e9cadas, el abastecimiento desde proveedores internacionales ha sido una herramienta estrat\u00e9gica de muchas compa\u00f1\u00edas para reducir sus costos de compras, desarrollo y venta de productos. Sin embargo, los escenarios globales son din\u00e1micos y lo \u00fanico que parece no cambiar es el cambio en s\u00ed. Para poder seguir compitiendo, muchas empresas han optado por la v\u00eda de desarrollar y fortalecer sus cadenas de suministro apostando a los beneficios de la globalidad.<\/p>\n
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La ampliaci\u00f3n de la cadena de suministro hacia otros pa\u00edses y continentes implica enfrentar desaf\u00edos comerciales y operacionales que por m\u00e1s que se analicen en el laboratorio de nuevos proyectos, nunca van a develar los reales esfuerzos necesarios que se requieren para llegar a un resultado exitoso. Estos esfuerzos exponen a la organizaci\u00f3n a un universo de negocios totalmente nuevo en costos de inversi\u00f3n, responsabilidades, formas de relacionarse con los socios, formas de administraci\u00f3n, cultura y principios. El resultado es que muchas veces el aprovisionamiento desde proveedores extranjeros no genera los ahorros en costos y beneficios esperados, porque los riesgos inherentes de la cadena de suministro extendida no fueron debidamente comprendidos, evaluados y administrados.<\/p>\n
En este art\u00edculo se expondr\u00e1n los costos ocultos de las decisiones de compra y errores m\u00e1s comunes que una organizaci\u00f3n puede encontrar cuando toma la decisi\u00f3n de abastecerse desde el extranjero, as\u00ed como las estrategias que algunas de ellas est\u00e1n siguiendo para abordar este problema y mejorar su competitividad.<\/p>\n
Cuando un consumidor escoge un \u00edtem en el supermercado y se dirige a la caja para pagar, el precio del producto debiese incorporar, exactamente, todos los costos asociados a la fabricaci\u00f3n y transporte del producto desde el proveedor hasta la tienda de destino final, incluyendo obviamente, un justo y razonable margen de ganancia para el fabricante y distribuidor \u2013 al menos es lo que se\u00f1ala la teor\u00eda econ\u00f3mica -. Si el valor percibido por el consumidor iguala o excede el precio del producto, entonces el consumidor efect\u00faa la compra. En ese momento el negocio est\u00e1 hecho, el dinero cambia de mano y el retail contabiliza otra transacci\u00f3n m\u00e1s de venta. Sin embargo, para el retail o distribuidor que acaba de vender un producto que fue fabricado hace 75 d\u00edas atr\u00e1s por un contratista chino y que tuvo que completar una compleja jornada hasta el exhibidor de la tienda, las preguntas y dudas que empiezan a emerger son:<\/p>\n
\u00bfCU\u00c1LES SON MIS COSTOS REALES DE ADQUISICI\u00d3N?<\/strong><\/p>\n \u00bfEn qu\u00e9 moneda fue comprado el producto? y \u00bfqu\u00e9 impacto tuvo el tipo de cambio en la valorizaci\u00f3n del producto? \u00bfLa cadena de suministro fue capaz de mover el producto en forma eficientes? \u00bfExistieron gastos adicionales de desaduanamiento y manipulaci\u00f3n por el embarque? \u00bfCu\u00e1les son los costos financieros reales de esta operaci\u00f3n? \u00bfMi organizaci\u00f3n estar\u00e1 capturando en forma efectiva todos estos gastos para incorporarlos al precio del producto? \u00bfEst\u00e1 dejando alguna ganancia este producto?.<\/p>\n Si el supermercado comercializara un \u00fanico producto, las respuestas a estas preguntas ser\u00edan probablemente inmediatas y precisas. En la pr\u00e1ctica, dependiendo del formato, un supermercado puede manejar desde 5.000 a 100.000 productos distintos. En estas circunstancias, identificar la contribuci\u00f3n real de cada producto a las utilidades de la compa\u00f1\u00eda es mucho m\u00e1s complejo e incierto cuando muchos de los costos involucrados en el proceso de transporte y comercializaci\u00f3n son indirectos, y su asociaci\u00f3n a nivel de producto resulta complicado.<\/p>\n EL CONCEPTO DEL \u201cLANDED COST\u201d<\/strong><\/p>\n El concepto de valor \u201clanded\u201d de un producto (en espa\u00f1ol, costo de aterrizaje o costo de desembarque) existe desde hace bastante tiempo. Definido de manera simple, el costo \u201clanded\u201d de un producto corresponde a la suma de todos los gastos de compra, transporte e importaci\u00f3n desde un lugar a otro, dentro de un mismo pa\u00eds o desde el extranjero, incluye los gastos de transporte nacional\/internacional, costos de manipulaci\u00f3n, seguros y costos de internaci\u00f3n de la mercader\u00eda. El costo \u201clanded\u201d considera costos que se descomponen en las siguientes categor\u00edas:<\/p>\n Costo de compra<\/strong><\/p>\n Costos de transporte & manipulaci\u00f3n<\/strong><\/p>\n Derechos aduaneros, aranceles y costos de internaci\u00f3n<\/strong><\/p>\n Gastos de agente de aduana<\/strong><\/p>\n Almacenamiento<\/strong><\/p>\n Transporte<\/strong><\/p>\n Desconsolidaci\u00f3n<\/strong><\/p>\n Gastos de embalaje<\/strong><\/p>\n Da\u00f1os & mermas<\/strong><\/p>\n En forma simple, el valor \u201clanded\u201d de un producto es la agregaci\u00f3n de todos los costos de un producto hasta el punto donde genera ingreso, t\u00edpicamente la tienda. Muchos intentos de estimaci\u00f3n de los costos \u201clanded\u201d tienen problemas con la obtenci\u00f3n de los datos; hecho que se agrava principalmente por las siguientes razones:<\/p>\n Aislamiento entre departamentos de la compa\u00f1\u00eda desincentiva traspaso e integraci\u00f3n de informaci\u00f3n Distintos sistemas inform\u00e1ticos manejan informaci\u00f3n relacionada en forma dispersa. En el proceso abastecimiento participan diferentes agentes de la cadena log\u00edstica que manejan informaci\u00f3n en forma separada. Por lo tanto, la informaci\u00f3n de costos log\u00edsticos debe obtenerse de distintas fuentes, con desfases de tiempo importantes y en forma muy agregada que dificulta la asociaci\u00f3n de los costos a nivel de producto.<\/p>\n Otros costos son dejados fuera del an\u00e1lisis – o se asignan en forma incorrecta – porque no son obtenibles desde los sistemas, o porque simplemente no son controlados por ning\u00fan departamento. En la implementaci\u00f3n un sistema de c\u00e1lculo de costos \u201clanded\u201d, la obtenci\u00f3n de los datos de costos es un problema por s\u00ed solo, a esto se suma la dificultad de identificar qu\u00e9 costos entran en el modelo y cu\u00e1les quedan fuera, y la falta de consenso y credibilidad en la metodolog\u00eda de asignaci\u00f3n de los costos a nivel de producto.<\/p>\n MODELOS DE C\u00c1LCULO DE COSTOS \u201cLANDED\u201d<\/strong><\/p>\n Los modelos tradicionales utilizados para determinar el costo \u201clanded\u201d de un producto se basan en dos metodolog\u00edas b\u00e1sicas. Por una parte est\u00e1n los modelos te\u00f3ricos que utilizan proyecciones y tendencias de costos de mercado, y por otra parte los modelos que utilizan valores hist\u00f3ricos de costos. En el primer caso, la intenci\u00f3n es definir lo que \u201cdeber\u00eda\u201d ser el costo de un producto basado en las tendencias del mercado y las estimaciones de lo que \u201cdeber\u00eda\u201d ser el futro. Estos modelos son utilizados por fabricantes de manufactura o grandes compradores, en un intento de \u201cdarle un n\u00famero\u201d a los gastos de log\u00edstica y dimensionar el potencial de venta de un producto.<\/p>\n En el segundo caso, la intenci\u00f3n es evaluar a partir de la informaci\u00f3n pasada los \u00e9xitos o fracasos comerciales de un producto. Este m\u00e9todo, consiste en recopilar datos hist\u00f3ricos y \u201cdescifrar\u201d cargos y facturas de proveedores que contienen una serie de gastos para un per\u00edodo de tiempo que no necesariamente coincide con la fecha en que los servicios fueron prestados. Por lo tanto, estos modelos no est\u00e1n exentos de riesgo en sus resultados y conclusiones.<\/p>\n Ambos sistemas presentan ineficiencias de estructura y por lo tanto pueden inducir a una toma de decisiones equivocada. Dada la complejidad de las cadenas de suministro actuales y el dinamismo con que suceden los eventos y cambios en las condiciones de intercambio comercial, tomar decisiones en base al pasado puede ser inapropiado si los cambios en la industria son frecuentes y significativos; por otra parte proyectar el futuro tambi\u00e9n puede ser una apuesta arriesgada cuando son m\u00faltiples las variables las que regulan el flujo de los materiales entre pa\u00edses y continentes.<\/p>\n CONTROL GLOBAL DE COSTOS \u2013 SINCRONIZANDO LA CADENA DE SUMINISTRO F\u00cdSICA Y FINANCIERA EN TIEMPO REAL<\/strong><\/p>\n Nuevas soluciones est\u00e1n empezando a emerger para solucionar expresamente la complejidad y laberinto de variantes en la administraci\u00f3n de los costos del comercio internacional. La nueva generaci\u00f3n de sistemas de control de costos constituye una oportunidad para cambiar radicalmente como las empresas controlan, analizan y entienden el costo real de los productos comercializados y poder efectivamente generar valor real para su negocio.<\/p>\n Para empresas multinacionales, donde el costo de abastecimiento es significativo, estos nuevos sistemas permiten sincronizar en tiempo real tanto la cadena de suministro f\u00edsica como la financiera de su cartera de productos, permiti\u00e9ndoles aumentar la visibilidad, no solamente de sus costos en la medida que se van generando, sino que tambi\u00e9n en el c\u00f3mo van ocurriendo y gener\u00e1ndose en la sucesi\u00f3n de eventos del proceso de intercambio comercial.<\/p>\n Estos modelos son tecnol\u00f3gicos, obviamente, y est\u00e1n soportados en plataformas de negocio basadas en la Web, de forma que para cada actividad del proceso de abastecimiento se va recolectando informaci\u00f3n en forma instant\u00e1nea, asignando costos en forma din\u00e1mica a productos, familias de productos y \u00f3rdenes de compra en tiempo real. El registro manual de datos posterior a la ocurrencia del suceso, es reemplazado por informaci\u00f3n electr\u00f3nica automatizada e integrada. La desconexi\u00f3n de las fuentes de informaci\u00f3n es reemplazada por un sistema central de datos tipo \u201chub\u201d, por medio del cual la empresa se integra a sus socios globales en el proceso de abastecimiento. Todos los costos est\u00e1n directamente relacionados a elementos y eventos de la cadena de suministro.<\/p>\n La experiencia ha demostrado que el outsourcing y el aprovisionamiento global estrat\u00e9gico hacia pa\u00edses de menores costos de manufactura puede ayudar significativamente a una empresa a ser m\u00e1s competitiva. Sin embargo, los ahorros de estos menores costos de compra pueden verse r\u00e1pidamente \u201cevaporados\u201d si no se cuenta con las plataformas y sistemas tecnol\u00f3gicos apropiados para administrar los costos de la cadena de suministro que son cada vez m\u00e1s extensas y complejas, y por ende implican mayores riesgos financieros para las empresas que optan por este modelo de negocio. Estos sistemas son claves en el proceso log\u00edstico para poder ir capturando la informaci\u00f3n operativa y financiera relacionada al flujo de las mercader\u00edas. S\u00f3lo de este modo, se puede ir generando en forma din\u00e1mica la visibilidad de costos necesaria para apoyar las herramientas de toma de decisi\u00f3n para optimizar el negocio.<\/p>\n Es responsabilidad de la gerencia de toda empresa, que a\u00fan no se haya embarcado en un proyecto de costos como el descrito en este art\u00edculo, empezar a moverse en la direcci\u00f3n correcta, es decir, dejar de utilizar el pasado como mejor predictor del futuro y empezar a desarrollar un sistema de gesti\u00f3n que le permita ir capturando informaci\u00f3n importante en tiempo real y precisa. S\u00f3lo de esta forma se pueden obtener beneficios tangibles en el desempe\u00f1o de la cadena de suministro al igual que en el resultado financiero de la \u00faltima l\u00ednea.<\/p>\n