Con la capacidad de acceso a Internet en tiempo real, motores de b\u00fasqueda como Google y la variedad de alternativas que ofrecen distintos proveedores compitiendo por la misma billetera, los consumidores de hoy tienen m\u00e1s poder que nunca. Ellos demandan productos con mayor innovaci\u00f3n, mayor variedad, mejor desempe\u00f1o, mayor calidad y menor precio. Adicionalmente a las caracter\u00edsticas del producto en s\u00ed, el consumidor de hoy espera sistemas de abastecimiento de excelencia: entrega inmediata y cobertura global.<\/p>\n
En este escenario, los riesgos de operar la cadena de suministro en base a pron\u00f3sticos de demanda se vuelve casi impracticable. Este art\u00edculo presenta dos alternativas de estrategia para enfrentar este desaf\u00edo por medio de cadenas de suministro \u00c1giles y\/o LEAN.<\/p>\n
LA ESTRATEGIA LEAN<\/strong><\/p>\n Desde principios de la d\u00e9cada de los 50\u2019s hasta fines de los 80\u2019s, Toyota desarroll\u00f3 un sistema de producci\u00f3n\/manufactura \u00fanico, que hizo emerger a la industria automotriz en Jap\u00f3n desde las ruinas de la 2da Guerra Mundial para transformarse en el mayor exportador de autom\u00f3viles a nivel mundial. El sistema fue conocido como TPS (Total Production System), hoy en d\u00eda se le denomina manufactura LEAN (en su traducci\u00f3n m\u00e1s literal, manufactura \u201csin grasa\u201d).<\/p>\n LEAN se enfoca principalmente en la eliminaci\u00f3n del desperdicio y corresponde al fundamento central del modelo de producci\u00f3n TPS de Toyota. LEAN es una filosof\u00eda basada en la reducci\u00f3n de costos por medio de la eliminaci\u00f3n de los errores y de las actividades que no agregan valor al cliente. Los costos pueden reducirse de dos maneras: (1) eliminando el desperdicio y (2) mejorando la eficiencia de las actividades que si agregan valor. En la cadena de suministro existe una gran cantidad de \u00e1reas que pueden beneficiarse inmensamente de esta filosof\u00eda, tales como las actividades de recepci\u00f3n y despacho en un centro de distribuci\u00f3n, en las actividades de maquilado, en los procesos de reparto y ruteo de veh\u00edculos, as\u00ed como en todas aquellas actividades manuales de manipulaci\u00f3n de la carga en plantas productivas, bodegas, tiendas, etc.<\/p>\n Qu\u00e9 implica adoptar un dise\u00f1o LEAN en la cadena de suministro? LEAN requiere que el sistema log\u00edstico utilice la menor cantidad de recursos en sus procesos. Los principales recursos de una cadena de suministro son los inventarios, el personal, gr\u00faas y equipos de manipulaci\u00f3n de carga de sus plantas y bodegas, las instalaciones de almacenamiento de materias primas y productos, los camiones utilizados en el transporte de las mercader\u00edas, y el capital de trabajo. Para entender el concepto de una cadena de suministro LEAN y de c\u00f3mo funciona, se debe hacer una comparaci\u00f3n con las pr\u00e1cticas de abastecimiento empleadas en el sistema de Producci\u00f3n en Masa, entendiendo que, en sus or\u00edgenes, LEAN evolucion\u00f3 desde el sistema de Producci\u00f3n en Masa que hizo tan famoso al fabricante norteamericano de autom\u00f3viles Ford.<\/p>\n En un sistema de producci\u00f3n masiva, el fabricante compra los insumos y componentes b\u00e1sicos de sus productos a una extensa base de proveedores, haciendo pr\u00e1cticamente \u00e9l \u2013 el fabricante – todo el trabajo de ensamblado del producto, as\u00ed como el desarrollo de los subsistemas y m\u00f3dulos que lo componen, como es el caso de la fabricaci\u00f3n de un autom\u00f3vil.<\/p>\n ESTRUCTURA CADENA ABASTECIMIENTO DE PRODUCCI\u00d3N EN MASA<\/strong><\/p>\n El fabricante del sistema de Producci\u00f3n en Masa, t\u00edpicamente hace el dise\u00f1o de las partes y componentes que debe producir el proveedor. El proceso completo de abastecimiento es una secuencia de actividades en l\u00ednea consistentes en el dise\u00f1o, licitaci\u00f3n, desarrollo de prototipos, validaci\u00f3n y control de calidad, asignaci\u00f3n del contrato y fabricaci\u00f3n. Normalmente, con este sistema, la decisi\u00f3n de adjudicaci\u00f3n est\u00e1 siempre basada en precio, generando el incentivo en los proveedores de ofertar un menor precio para luego aumentarlo posteriormente al proceso de adjudicaci\u00f3n del contrato. En este escenario, dif\u00edcilmente entre el proveedor y el fabricante existir\u00e1 la intenci\u00f3n de compartir otro tipo de informaci\u00f3n que no sea la de los vol\u00famenes a fabricar y el precio de oferta.<\/p>\n Debido a que no existen motivos fundamentales para colaborar entre los agente de la cadena, las consecuencias de la Producci\u00f3n en Masa est\u00e1n muy lejos de ser beneficiosas para el negocio. Muchas veces los proveedores tienen mejores ideas para reformar el dise\u00f1o de una componente, pero como no son invitados a participar en esta parte del proceso, el fabricante desaprovecha totalmente el know-how del proveedor aumentando la probabilidad de salir al mercado con un producto de un est\u00e1ndar sub-\u00f3ptimo o r\u00e1pidamente mejorable por la competencia.<\/p>\n Como se muestra en la figura anterior, El fabricante LEAN tambi\u00e9n trabaja con una extensa base de proveedores, sin embargo los proveedores son administrados en una estructura de niveles o capas. Los proveedores del primer nivel son los que negocian directamente con el fabricante y los que proveen todos los componentes, insumos y subsistemas requeridos por el fabricante LEAN. Esta capa de Proveedores de primer nivel es considerablemente m\u00e1s reducida que en el caso de la estructura de abastecimiento de Producci\u00f3n en Masa. La configuraci\u00f3n LEAN facilita el desarrollo de una interrelaci\u00f3n entre proveedor y comprador mucho m\u00e1s estrecha y colaborativa, con ventajas obvias en la afinidad de la visi\u00f3n y misi\u00f3n del negocio, dise\u00f1o conjunto de nuevos productos, planificaci\u00f3n y sincronizaci\u00f3n de las capacidades productivas, entregas JIT (Just-In-Time) y optimizaci\u00f3n de inventarios.<\/p>\n Cuando del fabricante LEAN, escoge a sus proveedores, el precio ya no es el \u00fanico factor de decisi\u00f3n. Otros criterios de decisi\u00f3n se vuelven mucho m\u00e1s relevantes en la selecci\u00f3n de proveedor como son los est\u00e1ndares de calidad del proveedor, sus capacidades en el campo de la Investigaci\u00f3n & Desarrollo, confiabilidad de entrega, compromiso y confianza.<\/p>\n Qu\u00e9 hace que una cadena de suministro sea LEAN? Existen 6 factores cr\u00edticos de \u00e9xito para ello:<\/p>\n REDUCCI\u00d3N DEL DESPERDICIO:<\/strong> En un ambiente productivo\/operacional, el desperdicio puede tomar varias formas: tiempo, inventario, sobredotaci\u00f3n, procesos redundantes, mermas y errores. La eliminaci\u00f3n de este desperdicio claramente tiene como resultado la reducci\u00f3n de costos y el aumento de la eficiencia de todo el sistema log\u00edstico, siendo lo m\u00e1s importante que el costo de atender el requerimiento de un cliente se reduce. Es crucial que la mirada de eliminaci\u00f3n del desperdicio sea una mirada global, que abarque el sistema de abastecimiento completo y no sea una mirada local. Por ejemplo, un fabricante podr\u00eda forzar a sus proveedores a llevar m\u00e1s inventario para as\u00ed reducir los inventarios del fabricante, sin embargo, si esta medida no reduce los inventarios de la cadena en su totalidad o las ganancias de esta acci\u00f3n no son compartidas entre todos los participantes, no hay ganancia real y el sistema queda tal cual (podr\u00eda incluso argumentarse que la situaci\u00f3n final es peor a la original).<\/p>\n ADMINISTRACI\u00d3N DE LA DEMANDA:<\/strong> La administraci\u00f3n de la demanda es una de las palancas de acci\u00f3n m\u00e1s relevante en la cadena de suministro, donde a\u00fan hay mucho espacio para mejorar. El desempe\u00f1o de una cadena de suministro, vista por el cliente final, depende mayoritariamente en como sus requerimientos son administrados, abastecidos y satisfechos. Esta es una capacidad de la cadena de suministro, que es facilitada con tecnolog\u00eda de captura de informaci\u00f3n en el punto de venta (POS), entre otras. Por lo tanto, la administraci\u00f3n de la demanda est\u00e1 condicionada por los sistemas de administraci\u00f3n de materiales disponibles en la cadena de suministro, los cuales pueden o no ser compatibles entre los diversos agentes que la conforman.<\/p>\n ESTANDARIZACI\u00d3N DE PROCESOS:<\/strong> Procesos estandarizados son requeridos para poder mantener un flujo de materiales e informaci\u00f3n ininterrumpido en la cadena de suministro. Los principales inhibidores de un flujo de abastecimiento continuo son las tareas en batch o por lote, los tiempos de puesta en marcha y el transporte, \u00e9stos aumentan el tiempo entre la iniciaci\u00f3n de un producto o servicio hasta su entrega al cliente, e incrementan los materiales en proceso y los costos de mantener inventarios. Administrar el flujo de materiales en la cadena de suministro implica enfocarse en la eficiencia del sistema m\u00e1s que en la eficiencia de la actividad. El flujo continuo se logra principalmente cuando los materiales y procesos est\u00e1n estandarizados a lo largo del sistema log\u00edstico debido a que la complejidad es reducida. Sin embargo, la estandarizaci\u00f3n s\u00f3lo puede lograrse cuando existe una estrecha colaboraci\u00f3n entre los miembros de la cadena de suministro. Cuando los productos y materiales son estandarizados, existe mejores oportunidades de reutilizar subcomponentes en distintas l\u00ednea de producci\u00f3n, lo que permite mejorar las econom\u00edas de escala, consistencia, calidad de producto y ahorro en los gastos operacionales.<\/p>\n INVOLUCRAMIENTO DE LOS TRABAJADORES:<\/strong> Unos de los ejes principales en la filosof\u00eda LEAN, es que las mejoras y las buenas ideas provienen del personal que desarrolla las tareas y actividades que se quieren mejorar. S\u00f3lo involucrando a toda la organizaci\u00f3n en la campa\u00f1a LEAN, se puede obtener el compromiso de la gente en el cumplimiento de los objetivos. Cualquier iniciativa de cambio cultural que no genere involucramiento de los trabajadores, est\u00e1 condenada al fracaso.<\/p>\n COLABORACI\u00d3N:<\/strong> Si se desea desarrollar una cadena de suministro LEAN, es fundamental crea un ambiente de colaboraci\u00f3n entre los distintos agentes que la componen. La colaboraci\u00f3n a menudo implica compartir informaci\u00f3n, recursos e ideas, lo cual genera econom\u00edas de alcance, permite reducir los riesgos del negocio al compartirse entre los distintos agentes, promueve la transferencia de conocimiento y tecnolog\u00eda, y un mayor grado de innovaci\u00f3n de productos y servicios.<\/p>\n MEJORA CONTINUA:<\/strong> Finalmente, la filosof\u00eda LEAN establece que el camino del mejoramiento de los procesos nunca finaliza. Si es posible mejorar, lo bueno no es nunca suficiente. Los cambios no requieren ser radicales sino que incrementales. Todo peque\u00f1o cambio aporta al mejoramiento de la organizaci\u00f3n, y los peque\u00f1os cambios son m\u00e1s f\u00e1ciles de lograr que los grandes cambios. Por lo tanto, si todos en la organizaci\u00f3n se enfocan en ir mejorando poco a poco, en el tiempo la suma de estos cambios incrementales resulta en una gran transformaci\u00f3n de la empresa. La mejora continua es un esfuerzo recurrente por mejorar productos, servicios y procesos. Los elementos claves de la mejora continua en el sistema TPS de Toyota, son:<\/p>\n La mejoras est\u00e1n basadas en muchos peque\u00f1os cambios<\/strong><\/em> LA CADENA DE SUMINISTRO \u00c1GIL<\/strong><\/p>\n En el mundo de los negocios, la volatilidad y turbulencia de los mercados se ha transformado en una constante a medida que los ciclos de vida de los productos se reducen y las fuerzas competitivas globales introducen mayor grado de incertidumbre en la econom\u00eda. Los riesgos que conlleva tener sistemas de abastecimientos lento se han vuelto insostenibles, y ha forzado a las empresas a revisar nuevamente como est\u00e1n estructurados y administrados sus sistemas log\u00edsticos.<\/p>\n La importancia del tiempo como arma estrat\u00e9gica no es materia de discusi\u00f3n. La habilidad de satisfacer la demanda de clientes con expectativas de tiempos de entrega menores y de asegurar la sincronizaci\u00f3n entre abastecimiento y los vaivenes de la demanda es claramente de una importancia fundamental en la era de la competencia basada en el tiempo. Para poder reaccionar m\u00e1s r\u00e1pidamente a las necesidades del mercado, se requiere que las organizaciones sean, no solamente r\u00e1pidas sino que posean un nivel de maniobrabilidad m\u00e1s all\u00e1 de lo com\u00fan, esto es lo que se denomina Agilidad.<\/p>\n Agilidad es la habilidad de un negocio para acomodar requerimientos cambiantes de los mercados y clientes que sirve. Para una empresa, la Agilidad est\u00e1 internalizada en su estructura organizacional, sus sistemas, sus procesos manuales y\/o automatizados, cultura y mentalidad de su gente. Una caracter\u00edstica clave de una organizaci\u00f3n \u00c1gil, es la flexibilidad. En sus or\u00edgenes, como concepto de negocio, la Agilidad proviene del sistema productivo FMS (Flexible Manufacturing System), en el cu\u00e1l la flexibilidad se lograba v\u00eda la automatizaci\u00f3n de las tareas productivas, de forma de obtener respuestas inmediatas a cambios en el mix o volumen de producci\u00f3n (por ejemplo, a trav\u00e9s de menores tiempos de set-up). Posteriormente, el concepto de manufactura flexible fue extendido a un contexto de negocio mucho m\u00e1s amplio, y de esta forma naci\u00f3 el concepto de Agilidad como orientaci\u00f3n estrat\u00e9gica de la organizaci\u00f3n.<\/p>\n El foco estrat\u00e9gico de una cadena de suministro \u00c1gil es la b\u00fasqueda incesante de valor para el cliente en cada una de las dimensiones valoradas por \u00e9ste. En el plano operacional, la Agilidad se centra en desarrollar la capacidad de reaccionar y anticipar los cambios repentinos en la demanda. Sin embargo, el desarrollo de esta habilidad de reacci\u00f3n y esfuerzo abnegado a satisfacer las variadas necesidades del cliente no son gratuitos. T\u00edpicamente, para poder responder en forma flexible, es necesario disponer de capacidad y producci\u00f3n extra. Acomodar una orden de compra de \u00faltimo momento e incorporarla al programa de producci\u00f3n requiere que la l\u00ednea de producci\u00f3n no est\u00e9 utilizada al 100%, ya que si este fuese el caso, el requerimiento inesperado del cliente deber\u00eda quedar en una cola de espera y no habr\u00eda capacidad de reacci\u00f3n, y por lo tanto no ser\u00eda el caso de una cadena de suministro \u00c1gil.<\/p>\n Para ser realmente \u00c1gil, una cadena de suministro debe ser capaz de poseer ciertas caracter\u00edsticas m\u00ednimas:<\/p>\n SENSIBILIDAD DEL MERCADO:<\/strong> Es la capacidad de capturar y responder a la demanda real del mercado, en oposici\u00f3n a utilizar pron\u00f3sticos de ventas, que por definici\u00f3n, est\u00e1n siempre errados. La mayor\u00eda de las organizaciones est\u00e1n orientadas al uso de pron\u00f3sticos en vez de responder a la demanda real. A menudo, los sistemas de evaluaci\u00f3n del negocio y desempe\u00f1o de las organizaciones se basa en datos generados y recuperados desde dentro de ellas mismas, siendo que la informaci\u00f3n m\u00e1s relevante para orientar el rumbo de la empresa est\u00e1 en el exterior, el mercado y los clientes.<\/span><\/p>\n VIRTUALIDAD:<\/strong> El uso de las tecnolog\u00edas de las comunicaciones para intercambiar informaci\u00f3n entre compradores y vendedores est\u00e1, en efecto, creando sistemas de abastecimiento virtuales. Las cadenas de suministro virtuales se estructuran en base a informaci\u00f3n en vez de inventarios f\u00edsicos, como es el caso de las cadenas de suministros convencionales. Los sistemas de suministro tradicionales se sustentan en paradigmas que buscan, por ejemplo, determinar la cantidad \u00f3ptima de inventario a mantener y su ubicaci\u00f3n geogr\u00e1fica. Para esto, existen complejas formulaciones matem\u00e1ticas y algoritmos para justificar estos modelos de negocio basados en los inventarios f\u00edsicos. Parad\u00f3jicamente, hoy estamos aprendiendo que una vez que obtenemos visibilidad de la demanda por medio del intercambio de informaci\u00f3n digital, los supuestos que sustentan todas estas formulaciones t\u00e9cnicas dejan de aplicar.<\/p>\n INTEGRACI\u00d3N DE PROCESOS:<\/strong> La posibilidad de compartir informaci\u00f3n entre los distintos agentes de la cadena de suministro, se logra \u00fanicamente cuando existen procesos integrados. La integraci\u00f3n de procesos, debe entenderse como el trabajo colaborativo entre compradores y vendedores, desarrollo conjunto de productos, sistemas comunes e informaci\u00f3n compartida. Esta forma de cooperaci\u00f3n en la cadena de suministro est\u00e1 tomando cada vez m\u00e1s relevancia a medida que las empresas descubren las ventajas de focalizarse en sus competencias de n\u00facleo y tercerizar las restantes actividades del negocio. En esta nueva forma de hacer las cosas, una mayor dependencia en los proveedores y socios estrat\u00e9gicos se hace inevitable y por lo tanto una nueva forma de interacci\u00f3n es requerida. En tal sentido, toma fuerza el concepto de cadena extendida, donde los l\u00edmites entre una organizaci\u00f3n y otra son m\u00e1s difusos y donde la confianza y el compromiso por el objetivo com\u00fan prevalece por sobre los intereses individuales. La integraci\u00f3n de procesos lleva a los miembros de la cadena de suministro a determinar estrategias competitivas conjuntas, la formaci\u00f3n de equipos interdisciplinarios entre organizaciones, transparencia de informaci\u00f3n e incluso pol\u00edticas de costos de \u201clibro abierto\u201d.<\/p>\n RED DE NEGOCIOS:<\/strong> La idea de una cadena de suministro como una alianza de socios unidos en estructura de red, es la cuarta dimensi\u00f3n de la Agilidad. Existe un reconocimiento creciente que las empresas ya no compiten como entidades individuales sino m\u00e1s bien como cadenas de suministro. Estamos en tiempos donde la competencia se da a nivel de redes de empresas, y donde el premio se lo lleva aquellas organizaciones que pueden estructurar, coordinar y administrar de mejor manera las relaciones con sus socios en una red de negocios comprometida en alcanzar una cercan\u00eda m\u00e1s fuerte y directa con sus clientes finales. Se puede argumentar que en los tiempos actuales, el camino para mantener ventajas competitivas sustentables se encuentra en la capacidad para apalancar las fortalezas y competencias respectivas de cada agente de la red, para alcanzar tiempos de respuesta a las necesidades del mercado que sean realmente diferenciadores.<\/p>\n Agilidad no debe ser confundida con LEAN. LEAN es un concepto de eficiencia, cuyo lema es \u201chacer m\u00e1s con menos\u201d. En el caso de la cadena de suministro \u00c1gil, la flexibilidad debe ser interpretada desde dos miradas. La primera mirada es la interna, desde la perspectiva de los agentes que conforman la cadena, y en \u00e9sta la flexibilidad implica que la configuraci\u00f3n y estructura de la cadena no son fijas, pueden y deben transformarse r\u00e1pidamente en la medida que se hace necesario. La segunda mirada es la externa, desde la perspectiva del mercado o cliente, en \u00e9sta la flexibilidad debe traducirse en la capacidad de entregar productos y servicios en forma r\u00e1pida e innovadora.<\/p>\n EN QU\u00c9 CIRCUNSTANCIAS DE NEGOCIO ES PREFERIBLE SER \u00c1GIL A LEAN?<\/strong><\/p>\n Para responder esta pregunta, es conveniente realizar un an\u00e1lisis comparativo de alguna de las variables m\u00e1s relevantes en la cadena de suministro. Primero podemos observar el volumen y variedad de productos que son transferidos por la cadena log\u00edstica. Como lo muestra el siguiente diagrama, LEAN funciona mucho mejor en ambientes de alto volumen y baja variedad de productos, mientras que la Agilidad tiene mucho m\u00e1s sentido como estrategia de abastecimiento en ambientes menos predecibles donde la demanda por variedad es una caracter\u00edstica dominante.<\/p>\n La segunda observaci\u00f3n que se puede realizar tiene relaci\u00f3n con caracter\u00edsticas espec\u00edficas de la demanda y oferta de la cadena de suministro. Como se muestra en el pr\u00f3ximo diagrama, un sistema de abastecimiento puede tener tiempos de respuestas (lead time) altos o bajos, y la demanda que se enfrenta puede ser predecible o impredecible. Resulta intuitivo pensar que en un ambiente de negocios con largos tiempos de respuesta y demanda predecible, el estilo de planificaci\u00f3n y ejecuci\u00f3n del modelo LEAN funcionan mejor que en el caso de tiempos de repuesta r\u00e1pidos y demanda impredecible, donde ser flexible y \u00c1gil funciona mejor.<\/p>\n Resulta importante destacar que LEAN puede ser una caracter\u00edstica de Agilidad en ciertas circunstancias, sin embargo por s\u00ed solo no ser\u00e1 suficiente para satisfacer requerimientos espec\u00edficos de variedad y rapidez de los clientes. Por el contrario, existen otros escenarios donde la filosof\u00eda LEAN tiene todo el sentido del mundo para orientar las acciones de una organizaci\u00f3n, particularmente cuando la demanda es predecible, los requerimiento por variedad de productos son bajos y los vol\u00famenes de producci\u00f3n altos. El problema se presenta cuando se intenta implementar este modelo en situaciones donde la demanda es menos predecible, los requerimientos por variedad son altos y los vol\u00famenes de producci\u00f3n individuales, a nivel de SKU, son bajos. Una cadena de suministro LEAN ser\u00e1 dise\u00f1ada para llevar inventarios m\u00ednimos, para tener la menor cantidad de superficies de bodegas y para tener un transporte optimizado (camiones grandes para el transporte de grandes vol\u00famenes de producci\u00f3n) y as\u00ed reducir los costos de traslado de los productos. De igual forma, una cadena de suministro LEAN ser\u00e1 estructurada para mantener contratos de largo plazo con sus proveedores para obtener los menores costos posibles por los insumos y componentes del producto final pero sin la posibilidad substancial de modificar los lotes de compra, puntos de entrega, o fechas de entrega una vez que las \u00f3rdenes de compra han sido colocadas. Todos estos factores contribuyen significativamente en lograr los costos operacionales m\u00e1s eficientes para el negocio pero tambi\u00e9n restringen la habilidad de la cadena de suministro de adaptarse a los cambios de la demanda y el mercado debido a la rigidez de dise\u00f1o.<\/p>\n As\u00ed como existen los argumentos para no inclinarse por LEAN en determinadas situaciones de negocio, lo mismo ocurre con el dise\u00f1o de una cadena de suministro \u00c1gil, puede que \u00e9ste no sea el m\u00e1s conveniente. En otras palabras, se podr\u00eda argumentar que muchas empresas han sido mal influenciadas en su intento por adoptar una filosof\u00eda de abastecimiento versus la otra, en condiciones que no son las recomendadas y que no garantizan el cumplimiento de los supuestos detr\u00e1s de cada uno de estos modelos.<\/p>\n En general, lo que se ha visto que funciona mejor en la mayor\u00eda de los casos, es la combinaci\u00f3n de ambas estrategias en una misma cadena de suministro. Sin embargo, por razones de extensi\u00f3n de este art\u00edculo, la discusi\u00f3n de la aplicabilidad conjunta de la estrategia LEAN y la estrategia \u00c1gil en una cadena de suministro se dejar\u00e1 para un art\u00edculo posterior.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Con la capacidad de acceso a Internet en tiempo real, motores de b\u00fasqueda como Google y la variedad de alternativas que ofrecen distintos proveedores compitiendo por la misma billetera, los consumidores de hoy tienen m\u00e1s poder que nunca. Ellos demandan productos con mayor innovaci\u00f3n, mayor variedad, mejor desempe\u00f1o, mayor calidad y menor precio. 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Los peque\u00f1os cambios generalmente no requieren de inversi\u00f3n en capital<\/strong><\/em>
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