{"id":1339,"date":"2020-01-29T17:25:45","date_gmt":"2020-01-29T17:25:45","guid":{"rendered":"https:\/\/www.revistalogistec.com\/index.php\/2020\/01\/29\/resistencia-al-cambio-y-el-por-que-y-para-que-hacemos-las-cosas\/"},"modified":"2020-01-29T17:25:45","modified_gmt":"2020-01-29T17:25:45","slug":"resistencia-al-cambio-y-el-por-que-y-para-que-hacemos-las-cosas","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.revistalogistec.com\/index.php\/2020\/01\/29\/resistencia-al-cambio-y-el-por-que-y-para-que-hacemos-las-cosas\/","title":{"rendered":"RESISTENCIA AL CAMBIO Y EL POR QU\u00c9 Y PARA QU\u00c9 HACEMOS LAS COSAS"},"content":{"rendered":"

Todos hemos tenido que enfrentar procesos de cambio en nuestras vidas, tanto en el \u00e1mbito personal, familiar como profesional, y en m\u00e1s una ocasi\u00f3n de seguro esos procesos no fueron f\u00e1ciles, ni fluidos, y sin impactos negativos. Es probable que hayamos vivido procesos de cambio del tipo \u201cdolorosos\u201d.<\/p>\n

 <\/p>\n

Cuando se trata de organizaciones que han pasado por este tipo de experiencias, la resistencia al cambio queda grabada a fuego en el ADN de la empresa y se convierte en la piedra de tope principal a vencer cuando queremos enfrentar un nuevo proceso de transformaci\u00f3n, por muy positivo y atractivo que parezca.<\/p>\n

La pregunta es c\u00f3mo enfrentar el cambio en un ambiente derechamente hostil, con personal desgastado por a\u00f1os de trabajo \u201cen las mismas condiciones\u201d, \u201csin reconocimiento\u201d, \u201csin mejoras\u201d y con muchos otros reclamos acumulados de aparentes carencias. Una pregunta m\u00e1s que vigente en la actualidad y que afecta derechamente al sector operacional.<\/p>\n

Efectivamente, lo primero es enfrentar la situaci\u00f3n, pero entendiendo la expresi\u00f3n \u201cenfrentar\u201d no con el significado tradicional de \u201cpelear\u201d, sino que con el sentido de \u201cponerse al frente de\u201d, \u201cpararse al frente de\u201d y mirar, porque para poder ver, uno tiene que acercarse, quedarse quieto y convertirse en observador con todos los sentidos, para ver y escuchar de primera fuente, aquello que aqueja a las personas y a la organizaci\u00f3n. En esto, el uso del lenguaje es fundamental ya que las palabras crean la realidad.<\/p>\n

A quien no le ha tocado escuchar cosas como: \u201csiempre somos los mismos los que sacamos la pega\u201d, \u201cde nuevo te tengo que hacer la pega\u201d, \u201clos jefes no escuchan, se lo hemos dicho varias veces\u201d, \u201ctodos saben, pero nadie hace nada\u201d, \u201csiempre le suben m\u00e1s a los apitutados\u201d, \u201csuben de puesto a los que se arreglan los bigotes con los jefes\u201d y un largo etc\u00e9tera de expresiones que, de no ser atendidas, se convierten en la \u201crealidad\u201d de la empresa. Una vez levantados y conocidas todas estas expresiones, el trabajo consiste en separar el mito de la realidad, y efectuar cambios concretos para atender la parte efectiva que pueda existir, y aclarar la parte del mito que de seguro existe en todo este discurso colectivo.<\/p>\n

\"RobertoDe que existen los \u201capitutados\u201d, si, de seguro existen en las organizaciones, cada vez menos, pero existen y sin duda causan mucho da\u00f1o ya que este tipo de personaje son, en general, ignorantes o poco calificados, prepotentes y poco leales. Por otro lado, est\u00e1n \u201clos regalones\u201d, los que siempre obedecen al jefe y hacen lo que se les pide y nunca reclaman por nada. Si bien este tipo de persona es menos da\u00f1ina que un \u201capitutado\u201d, no es menos cierto que su aporte a la organizaci\u00f3n es dudoso ya que, si bien \u201chace lo que se le pide\u201d, en general son del tipo \u201csi jefe\u201d, y en general no aportan a la discusi\u00f3n de nuevas ideas, nuevas formas de hacer las cosas y mucho menos se van a atrever a desafiar al jefe, ya que el \u201cregal\u00f3n\u201d tiene por norma, \u201cno morder la mano que le da de comer\u201d.<\/p>\n

Pero existe otra clase de personas que son las que destacan y existen en todas las organizaciones, son los que, personalmente llamo, los \u201cAlexis Sanchez\u201d y \u201clos Nico Mass\u00fa\u201d, son aquellos que, teniendo un talento suficiente, sin ser necesariamente brillantes, tienen un coraz\u00f3n y una actitud enormes. Estas son las personas con las cuales es posible articular cualquier cambio.<\/p>\n

CUESTI\u00d3N DE ACTITUD<\/p>\n

Tal como lo explica de manera fant\u00e1stica Victor Kuppers, el valor de las personas (V) lo podemos definir como V = (C + H) *A, donde C es el Conocimiento y H representa la Habilidad (experiencia). Estos dos elementos suman en la expresi\u00f3n del valor ya que el Conocimiento es lo que diferencia \u201cal que sabe\u201d del ignorante y en cualquier organizaci\u00f3n, las personas validamos a nuestros pares y por sobre todo a nuestros jefes por su conocimiento; si no preg\u00fantense de d\u00f3nde viene la expresi\u00f3n \u201cel que sabe, sabe, y el que no es jefe\u201d. La habilidad o experiencia tambi\u00e9n suma al valor de una persona, ya que el conocimiento te\u00f3rico no sirve sino se tiene la capacidad de hacer las cosas y, tambi\u00e9n en este caso, es muy valorado por los pares y hacia la jefatura, cuando la persona sabe hacer las cosas.<\/p>\n

Un jefe con experiencia, que sabe hacer el trabajo operativo, que mete las manos, es altamente valorado por los colaboradores y pares. Pero la expresi\u00f3n del Valor de las personas tiene un tercer elemento que es la A, que representa la Actitud. Este elemento, a diferencia de los 2 primeros que se suman ente si, multiplica el valor de la persona. Es lo que diferencia a un \u201cAlexis S\u00e1nchez\u201d o a un *Nico Mass\u00fa\u201d de un deportista normal. En ambos casos, podemos ver que no se destacan por su habilidad, ya que no son brillantes en sus disciplinas (Alexis no es Messi, Nico Mass\u00fa no es el \u2018Chino\u2019 R\u00edos), sino que, lo que m\u00e1s destaca en ellos es su ACTITUD.<\/p>\n

\"golden<\/p>\n

Lo bueno de esta f\u00f3rmula es que la Actitud se puede trabajar, se puede desarrollar y hacer crecer, a trav\u00e9s del liderazgo, generando espacios de confianza y crecimiento, donde las personas puedan mostrarse y atreverse a proponer y a hacer cosas. El ejemplo de Alexis sirve porque un goleador debe estar siempre en movimiento, debe saber esconderse cuando no tiene la pelota y debe por sobre todo saber desmarcarse en el momento preciso para poder ser visto y tener la posibilidad de darle un pase gol, es decir darle una oportunidad de intentarlo. Un l\u00edder, debe reconocer a los Alexis y a los Nico es su organizaci\u00f3n y debe potenciarlos, debe darles libertad de movimiento, con metas claras y precisas, alcanzables y cada vez m\u00e1s elevadas, que tengan una dosis alta de desaf\u00edo, pero suficientes de racionalidad para poder ser alcanzadas y que no se vuelvan en frustraci\u00f3n si no se alcanzan.<\/p>\n

Un segundo elemento es pasar a la acci\u00f3n s\u00f3lo una vez que el lenguaje com\u00fan hable de darle un sentido a lo que hacemos, m\u00e1s all\u00e1 de los resultados esperados por la compa\u00f1\u00eda, y se centre m\u00e1s en fomentar la colaboraci\u00f3n por sobre el aprovechamiento, hable de confianza y no de abuso, hable de empat\u00eda y no de resentimiento. Desarrollar talleres y din\u00e1micas de trabajo en equipo, colaboraci\u00f3n activa y cambio de funciones para conocer en terreno el trabajo y la carga que el otro lleva. No s\u00f3lo conocer qu\u00e9 hace y c\u00f3mo lo hace el otro, sino que entender para qu\u00e9 lo hace, de tal forma que, en vez de criticar el trabajo del otro, pueda aportar con ideas acerca del trabajo del otro.<\/p>\n

Ante el temor del cambio, es importante que el l\u00edder sea honesto y transparente desde el d\u00eda uno y, por sobre todo, sea consistente en el tiempo, entre lo que dice y lo que hace. La confianza es la base del cambio. Sin confianza, la resistencia al cambio es un mecanismo de defensa natural y va a operar de manera implacable. La confianza se debe construir y cuidar y, dado que la confianza no se logra por decreto ni porque \u201cel jefe lo diga\u201d, requiere de paciencia y persistencia.<\/p>\n

DEL GOLDEN CIRCLE<\/p>\n

Todo lo anterior opera en el plano del comportamiento humano que tiene que ver con \u201cel sentido\u201d de las cosas que hacemos y el por qu\u00e9 o para qu\u00e9 las hacemos. Este concepto del \u201cWhy\u201d fue desarrollado por Simon Sinek, quien plantea la idea del \u201cGolden Circle\u201d.<\/p>\n

Esta forma de abordar las situaciones, tanto a nivel organizacional como personal, se basa en la estrategia del \u201cC\u00edrculo Dorado\u201d o \u201cGolden Circle\u201d, que plantea que siempre se debe partir desde el centro hacia afuera, resolviendo primero el \u201cWhy\u201d o el por qu\u00e9 y para qu\u00e9 hacemos las cosas.<\/p>\n

Los seres humanos nos movemos en base a las decisiones que tomamos en cada instante y, tal como hoy lo define la neurociencia, la toma de decisiones opera en una zona del cerebro conocida como \u201ccerebro l\u00edmbico\u201d, en donde no existe el lenguaje. Esto explica el por qu\u00e9, cuando tomamos una decisi\u00f3n, por m\u00e1s datos, cifras y c\u00e1lculos matem\u00e1ticos y financieros que veamos, podemos rechazar una propuesta aparentemente atractiva con explicaciones tales como \u201cmmmm, no lo s\u00e9, no me tinca\u201d. Esto, que pudiera parecer gracioso y hasta poco inteligente, se debe justamente a que la toma de decisiones opera en una zona del cerebro en donde no existe el lenguaje, por lo que cuesta articular palabras para algo que \u201cno tiene palabras\u201d.<\/p>\n

La toma de decisiones en \u00faltima instancia y seg\u00fan los \u00faltimos avances en neurociencia, opera en base a par\u00e1metros no racionales, y se desarrolla en la misma zona del cerebro en donde se manejan las emociones como la confianza y la lealtad. Esto explica porque una idea, plan o propuesta de cambio, por muy l\u00f3gica y racional que parezca, si no \u201cle hace sentido\u201d a la persona, no la va a tomar como propia, a menos que se le imponga. Puede ser que la persona obedezca la instrucci\u00f3n y haga lo que se le pide, pero no va a colaborar al 100% de su capacidad, no va a dar lo mejor de s\u00ed y, lo peor de todo, no va a estar dispuesta a sacrificarse por una idea de la cual no est\u00e1 convencida, lo cual es un riesgo, especialmente en proyectos complejos, en donde ser requiere m\u00e1s del 100% de cada uno.<\/p>\n

El segundo anillo del c\u00edrculo dorado tiene que ver con el \u201cC\u00f3mo\u201d hacemos las cosas, lo cual opera en el Neocortex, que es la zona del cerebro encargada del razonamiento l\u00f3gico, matem\u00e1tico y del lenguaje. Por esto, la planificaci\u00f3n, desarrollo de presupuestos, procesos, procedimientos, sistemas aportan el marco de control y ordenamiento necesario para la definici\u00f3n del \u201cHow\u201d o \u201cc\u00f3mo\u201d hacemos las cosas. Una buena planificaci\u00f3n, detallada, met\u00f3dica, completa, con presupuestos y plazos alcanzables, permiten asegurar el \u00e9xito de cualquier plan de cambio que se desee abordar, esto porque, en definitiva, el cambio debe ocurrir en las personas para que sea permanente y sustentable en el tiempo.<\/p>\n

Por Roberto Becerra, Gerente de Log\u00edstica de Head Chile.<\/p>\n

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