\u00abDespu\u00e9s de la tempestad, viene la bonanza\u00bb. Edward Lorenz, pionero de la teor\u00eda del caos, discordar\u00eda de ese proverbio. Una peque\u00f1a alteraci\u00f3n en el estado inicial causa una gran inestabilidad en los resultados, lo dir\u00eda.<\/p>\n
Nunca se presenci\u00f3 una econom\u00eda m\u00e1s inestable que la globalizada que tenemos en los d\u00edas actuales, pero, a diferencia del modelo matem\u00e1tico de Lorenz, podemos asumir el control sobre esa situaci\u00f3n. Esta es la historia de c\u00f3mo Antillas, empresa de gran tradici\u00f3n en el ramo de los envases evit\u00f3, a partir de la adopci\u00f3n de la filosof\u00eda lean, que sus problemas le rendindieran un ejemplo vivo del efecto mariposa.<\/p>\n
La gran bola de nieve… Contexto-Antillas<\/p>\n
Al borde de la mayor revoluci\u00f3n tecnol\u00f3gica de la historia se funda en 1989 Antillas. Con su enfoque orientado siempre a la innovaci\u00f3n, la empresa pronto se transformar\u00eda en una destacada empresa en el ramo de los envases. A pesar de que el lean a\u00fan no era una realidad en esa \u00e9poca, muchos de sus conceptos ya formaban parte de la empresa. El just-in-time, por ejemplo -una herramienta utilizada por las industrias automotrices- fue implementada en Antillas desde 1992. Y el portal de pedidos por e-commerce, tambi\u00e9n una revoluci\u00f3n estrat\u00e9gica y de organizaci\u00f3n, tradicionalmente disponible en empresas B2C y por la empresa la primera vez desarrollada e implementada en el B2B.
Desde entonces, muchos \u00e9xitos han sido alcanzados por la empresa con la patente de nuevos productos, como el Overbag\u00ae y los Alzas Flat\u00ae. Junto a lo anterior vino la conquista de premios y certificaciones que llev\u00f3 a la empresa a un nivel de referencia en la fabricaci\u00f3n de envases.
Sin embargo, toda compa\u00f1\u00eda, sea grande o peque\u00f1a, necesita superar algunos desaf\u00edos que se presentan a lo largo de su jornada. Recientemente, Antillas -que ten\u00eda dos centros de distribuci\u00f3n (CD) con 4.500 m\u00b2 cada uno- se traslad\u00f3 de forma muy r\u00e1pida a un solo CD de 15.000 m\u00b2. Este cambio, debido a su rapidez y a la gran superficie del nuevo espacio, necesit\u00f3 adecuaciones en procesos, procedimientos, mano de obra, en el sistema y en los equipos.
Una consecuencia y desaf\u00edo que la empresa enfrent\u00f3 fue mantener sus plazos de entregas diferenciadas.<\/p>\n
Afortunadamente, Antillas no se vio obligada a seguir ese ciclo; eso gracias a algo que Lorenz no podr\u00eda prever en los a\u00f1os 60, el pensamiento lean. Veremos, entonces, c\u00f3mo fue posible alcanzar tal conquista, qu\u00e9 pasos, dificultades y soluciones formaron parte de esa transformaci\u00f3n.<\/p>\n
La implementaci\u00f3n Lean – las piedras en el camino<\/p>\n
El gran giro de las Antillas comenz\u00f3 cuando el presidente, que ya conoc\u00eda el pensamiento Lean y utilizaba algunos de sus conceptos en la f\u00e1brica, decidi\u00f3 solicitar al Lean Institute Brasil (LIB) que hiciera una evaluaci\u00f3n en cuanto a la posibilidad de implementaci\u00f3n Lean en un centro de distribuci\u00f3n. Se defini\u00f3 que un proyecto piloto ser\u00eda la mejor forma de empezar con los trabajos en la empresa. Los primeros resultados deber\u00edan ser visibles dentro de cinco a\u00f1os.<\/p>\n
Implementar el pensamiento lean no es f\u00e1cil. Si fuese as\u00ed, todas las empresas lo har\u00edan. Sin embargo, Antillas ya hab\u00eda dado el primer y m\u00e1s importante paso hacia un ciclo interminable de mejora continua: la b\u00fasqueda constante por el perfeccionamiento.
Los tiempos no eran los m\u00e1s tranquilos. Se le asign\u00f3 al gerente del LIB orientar a la direcci\u00f3n en cuanto a las acciones que deb\u00edan tomarse, a fin de garantizar una estabilidad b\u00e1sica y dar a las personas tiempo para que pudieran trabajar en el piso con mayor tranquilidad. Una lista de peque\u00f1os pasos fue elaborada para facilitar la gesti\u00f3n visual:
1) La filosof\u00eda lean predica insistentemente que debemos tener una gesti\u00f3n visual y se\u00f1alar las cosas que necesitamos. Por lo tanto, Antillas adopt\u00f3 un cuadro de solicitud de productos entre las \u00e1reas de separaci\u00f3n y abastecimiento. Con eso, los separadores eran capaces de se\u00f1alar sus necesidades para los abastecedores sin necesidad de \u00abcorrer atr\u00e1s\u00bb de ellos.
2) Pensando en la clara visualizaci\u00f3n de los problemas encontrados se estableci\u00f3 un cuadro de apuntes de esos problemas que permit\u00eda a los separadores que pusieran sus observaciones en cuanto a las ocurrencias diarias que ser\u00edan posteriormente abordadas por el liderazgo.
3) El abastecimiento de la separaci\u00f3n era algo ca\u00f3tico. Se determin\u00f3 que un abastecedor har\u00eda una caminata en la l\u00ednea de separaci\u00f3n (el gemba del \u00e1rea de abastecimiento) e identificar\u00eda los productos con stock limitado, solicitando, entonces, que fueran reabastecidos por medio de una etiqueta del producto colocada en el cuadro de solicitud de productos.
4) Otra visualizaci\u00f3n importante es la de la producci\u00f3n – debemos ver claramente en qu\u00e9 direcci\u00f3n la productividad de nuestra empresa va y as\u00ed tomar las medidas necesarias. Para ello se coloc\u00f3 un cuadro que acompa\u00f1ar\u00eda la cantidad de \u00edtems separada por colaborador – de esa forma, era posible observar cu\u00e1l era la producci\u00f3n actual y establecer metas para la mejora.
Esas cuatro acciones, aunque tambi\u00e9n han mejorado sutilmente el nivel de entregas dentro del plazo, ten\u00edan como mayor objetivo liberar tiempo para que los colaboradores pudieran dedicarse al plan de implementaci\u00f3n del pensamiento lean. A partir de ese momento, la empresa estaba apta para seguir adelante. Con el ciclo de mejora continua, la empresa ya empez\u00f3 a ver los beneficios que la implementaci\u00f3n del lean traer\u00eda para sus procesos y para sus resultados.<\/p>\n
As\u00ed como en un partido de f\u00fatbol, \u200b\u200bdonde el calentamiento es necesario para evitar lesiones posteriores, esa primera parte del plan de Antillas era una garant\u00eda de que las fases futuras del proceso no acarrear\u00eda m\u00e1s problemas, debido a una falta de preparaci\u00f3n. Con los jugadores ya calentados es hora de dar el puntapi\u00e9 inicial (el kickoff).<\/p>\n
KICK OFF<\/p>\n
Despu\u00e9s de establecer la planificaci\u00f3n b\u00e1sica, con las responsabilidades de cada integrante del equipo definido, las metas del proyecto y el cronograma preliminar arreglado, el plan estaba listo para continuar para el pr\u00f3ximo paso, el kickoff.<\/p>\n
La conferencia de kickoff es un momento en el que todos los integrantes del equipo, desde los operadores a nivel de piso de f\u00e1brica hasta la alta direcci\u00f3n se re\u00fanen para discutir los problemas que enfrentan en el d\u00eda a d\u00eda y las posibles soluciones. Es un momento importante en cualquier jornada de implementaci\u00f3n lean y es vital que haya compromiso de todas las partes involucradas. Los colaboradores de la f\u00e1brica, aquellos que hacen el trabajo real, son excelentes fuentes de insights, pues conocen el trabajo como nadie m\u00e1s. Los l\u00edderes, los gerentes y la alta administraci\u00f3n deben estar disponibles para apoyarlos y escucharlos. Aqu\u00ed la implementaci\u00f3n entr\u00f3 de hecho en vigor.<\/p>\n
LOS PASOS DE IMPLEMENTACI\u00d3N<\/p>\n
En el caso de que se produzca un cambio en la calidad del producto, el mapeo del flujo de valor es una importante y poderosa herramienta, la \u00abdireccionadora de la transformaci\u00f3n lean\u00bb. A partir de \u00e9l, somos capaces de ver el flujo entero y de esbozar el estado futuro deseado. En el caso de Antillas, el flujo de valor abarcaba desde la entrada del pedido por parte del cliente hasta la entrega del producto.<\/p>\n
A fin de mapear el flujo de valor de la mejor forma posible se realizaron caminatas por el gemba (lugar de trabajo) que sirven para que podamos ver con nuestros propios ojos lo que est\u00e1 ocurriendo en el lugar donde el verdadero trabajo de creaci\u00f3n de valor ocurre. Durante la caminata, el equipo anotaba toda la informaci\u00f3n que pod\u00edan para hacer su mapa lo m\u00e1s preciso posible. As\u00ed quedaron el mapa del estado actual y el mapa del flujo en el sector de ventas al por menor de las Antillas:<\/p>\n
A fin de posibilitar el dise\u00f1o del estado futuro, el equipo necesitaba ahora juntar toda la informaci\u00f3n anotada durante su caminata por el gemba, analizar los problemas y proponer contramedidas. En primer lugar, el equipo resolvi\u00f3 reunir los problemas encontrados en los procesos y exponerlos visualmente para todos. Para facilitar la visualizaci\u00f3n y el an\u00e1lisis, los problemas fueron divididos por sector, conforme abajo expuestos:<\/p>\n
Separaci\u00f3n<\/p>\n
1. Faltaba abastecimiento en la LP (l\u00ednea de picking, o l\u00ednea de separaci\u00f3n).
2. Faltaban materiales.
3. Hab\u00eda demora en la separaci\u00f3n.<\/p>\n
Carga<\/p>\n
1. La volumetr\u00eda estaba disponible con plazas mezcladas.
2. Faltaba o exced\u00eda el volumen.
3. Faltaba mano de obra.<\/p>\n
Recibo<\/p>\n
1. Faltaba programaci\u00f3n para la carga de la carreta.
2. La liberaci\u00f3n del conductor ocurri\u00f3 antes de la terminaci\u00f3n de la conferencia.
3. Hab\u00eda dos conferencistas, pero s\u00f3lo uno descargaba (faltaba trabajo
est\u00e1ndar).
4. El almacenamiento de palets se realizaba sin conferencia.<\/p>\n
Flujo de informaci\u00f3n<\/p>\n
1. S\u00f3lo hab\u00eda un horario de corte de facturaci\u00f3n por d\u00eda (a las 17h).
2. Hab\u00eda una demora en la liberaci\u00f3n de cr\u00e9dito de hasta quince horas.
3. Hab\u00eda un sistema de producci\u00f3n empujado (Push).<\/p>\n
Con la situaci\u00f3n actual descrita y visible ser\u00eda posible pensar en contramedidas para que el mapeo del estado futuro pudiera ocurrir. Despu\u00e9s de reunirse, analizar el cuadro del estado actual y discutir sobre las posibles acciones a tomar, los miembros del equipo llegaron a las siguientes contramedidas:<\/p>\n
Separaci\u00f3n<\/p>\n
1. Implementar un sistema kanban para el abastecimiento.
2. Cambiar la l\u00ednea de picking a los corredores (debajo de la acci\u00f3n).
3. Implementar una gesti\u00f3n de hora a hora por separador.<\/p>\n
Carga<\/p>\n
1. Ordenar la separaci\u00f3n por transportista y por ruta.
2. Implementar el FIFO (del ingl\u00e9s, first-in-first-out) entre los sectores de separaci\u00f3n y
suministro.
3. Implementar el trabajo estandarizado.<\/p>\n
Recibo<\/p>\n
1. Implementar una agenda de recepci\u00f3n para las carretas.
2. Implementar el trabajo estandarizado para descarga \/ conferencia y almacenamiento.
3. Implementar el trabajo estandarizado para la carga de la carreta en la f\u00e1brica.
4. Implementar el FIFO entre la descarga \/ conferencia y el almacenamiento.<\/p>\n
Flujo de informaci\u00f3n<\/p>\n
1. Implementar dos horas de corte de facturaci\u00f3n por d\u00eda (a las 12h y las 17h).
2. Agilizar la liberaci\u00f3n de cr\u00e9dito sin comprometer la calidad.
3. Implementar el sistema tirado con la f\u00e1brica.
Despu\u00e9s de propuestas, discutidas y definidas las contramedidas arriba, el siguiente paso hacia Antillas era dibujar el mapa del estado futuro. As\u00ed lo hicieron el mapeo: <\/p>\n
Lead time de la recepci\u00f3n \u02dc 1h. Lead time del env\u00edo del material \u02dc 5h20min. (+ transporte)<\/p>\n
Habiendo definido los estados actual y futuro, el equipo deber\u00eda seguir ahora para el pr\u00f3ximo paso, el A3.<\/p>\n
A3 es la herramienta que va a unir y resumir todo lo que se ha hecho hasta este momento, posibilitando la visualizaci\u00f3n de todos los elementos necesarios para una transformaci\u00f3n lean ,en apenas una hoja de papel de tama\u00f1o A3 (de ah\u00ed el nombre).<\/p>\n
El A3 consiste en siete partes principales: el contexto de la empresa, el estado actual (que ya se hab\u00eda definido), los objetivos y las metas, el an\u00e1lisis de las causas de los problemas enfrentados (ya diagnosticados por el equipo), las contramedidas propuestas (que llevar\u00e1n el plan de acci\u00f3n (qu\u00e9 acciones se tomar\u00e1n y cu\u00e1ndo se tomar\u00e1n) y un seguimiento a trav\u00e9s del PDCA (plan-do-check-act), que verificar\u00e1 el progreso del plan de acci\u00f3n. Siguiendo el A3 de Antillas, es posible percibir que las primeras cinco partes ya hab\u00edan sido realizadas. Ahora s\u00f3lo falta definir y poner en pr\u00e1ctica el plan de acci\u00f3n y acompa\u00f1ar a trav\u00e9s del PDCA.<\/p>\n
Como vimos aqu\u00ed, Antillas pas\u00f3 por un momento delicado en su historia (\u00bfqu\u00e9 empresa no pasa?) Y el futuro pas\u00f3 a brillar bajo la \u00f3ptica de una nueva gesti\u00f3n: la gesti\u00f3n lean. Obviamente, no acab\u00f3 todav\u00eda. La intenci\u00f3n del lean es mejorar continuamente, es decir, se trata de un ciclo que no se acaba, pero los resultados obtenidos en tan corto espacio de tiempo revelan una perspectiva optimista para la empresa. Los principales resultados fueron (hasta ahora):<\/p>\n
Adem\u00e1s de todos los datos arriba expuestos, hay aquellos beneficios que no se pueden observar por medio de n\u00fameros, pero que quedan claramente visibles cuando visitamos y conversamos con el personal de la empresa:<\/p>\n
\u2022 En primer lugar, el compromiso del personal aument\u00f3 dr\u00e1sticamente conforme los resultados positivos aparec\u00edan; esto facilit\u00f3 para que la transformaci\u00f3n lean fuera cada vez m\u00e1s intensa.
\u2022 Hoy, en Antillas los procesos son todos estandarizados, facilitando la gesti\u00f3n y el seguimiento.
\u2022 Existe hoy, en la empresa, un patr\u00f3n de entrenamiento para las personas, haciendo el proceso m\u00e1s simple y significativo.
\u2022 La alta administraci\u00f3n recibe informaci\u00f3n en tiempo sobre lo que sucede en la operaci\u00f3n (hay informes horarios, diarios, semanales y mensuales).
\u2022 Como consecuencia de que la informaci\u00f3n sea recibida a la hora, los gerentes y l\u00edderes se enteran de los problemas que est\u00e1n ocurriendo en la empresa en una hora, agilizando el proceso de soluci\u00f3n.
\u2022 El espacio del CD est\u00e1 visiblemente m\u00e1s organizado que antes, mejorando el flujo de personas y la ubicaci\u00f3n de los materiales.
\u2022 Se cre\u00f3 una cultura de iniciativa y proactividad, en la cual los colaboradores del suelo de f\u00e1brica espont\u00e1neamente sugieren ideas, muchas de las cuales son aprovechadas; no hay miedo de la represalia por parte de la gesti\u00f3n.<\/p>\n
Dificultades durante la implementaci\u00f3n<\/p>\n
El compromiso del personal en la transformaci\u00f3n lean es una de las tareas m\u00e1s arduas y en Antillas no ha sido diferente. Al principio, los colaboradores ve\u00edan la implementaci\u00f3n de inclinarse apenas como un trabajo extra para ellos y no pod\u00edan visualizar los beneficios que ella traer\u00eda para su propio servicio.<\/p>\n
En ese momento, es indispensable la participaci\u00f3n activa de los l\u00edderes, de los gerentes y de la alta administraci\u00f3n. L\u00edderes participativos, preocupados por el trabajo de sus colaboradores y emp\u00e1ticos son necesarios para superar esa barrera. Afortunadamente, los l\u00edderes de la empresa entend\u00edan su importancia durante el proceso. Participando en todas las reuniones, ellos demostraron a los colaboradores que tambi\u00e9n estaban \u00aball-in\u00bb en el proceso, pasaron su energ\u00eda y vieron el compromiso aumentar exponencialmente.<\/p>\n
Pr\u00f3ximos pasos – una visi\u00f3n del futuro<\/p>\n
Antillas ha obtenido importantes logros hasta ahora, sin embargo ser\u00eda un error quedar estancado y esperar hasta que la competici\u00f3n alcance. Hay mucho por buscar, y los resultados pueden ser a\u00fan m\u00e1s expresivos.<\/p>\n
Una nueva herramienta se est\u00e1 introduciendo en la empresa, el Hoshin Kanri. Tambi\u00e9n conocido como desdoblamiento de la estrategia a partir de un norte verdadero. Ahora estamos en un momento en el que Antillas busca la expansi\u00f3n de la inclinaci\u00f3n hacia el outbound para la salida de sus materiales. Todo lo que se logr\u00f3 en el ingreso, en la entrada, puede ser traducido a su contraparte tambi\u00e9n y la empresa est\u00e1 totalmente comprometida en esta nueva etapa de su viaje. Los primeros pasos ya fueron dados y el primer A3 para el outbound, ya fue desarrollado.<\/p>\n
La Antillas mostr\u00f3 c\u00f3mo es posible salir de la arena movediza y pisar en tierra firme. La empresa demostr\u00f3 que es necesario mucho coraje, iniciativa, fuerza de voluntad y humildad de admitir sus problemas para alcanzar el \u00e9xito, pero que es posible. La filosof\u00eda lean es la aguja que apuntar\u00e1 siempre hacia el norte verdadero. Nos corresponde a nosotros decidir si la vamos a seguir o si terminaremos perdidos en el sur, lejos de nuestro prop\u00f3sito.<\/p>\n
Alexandre Cardoso y Luis Gustavo Bragatto<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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