![\"Figura](\"https:\/\/www.revistalogistec.com\/wp-content\/uploads\/2020\/06\/Figura-1_Punto-de-Vista_ED.118.jpg\")
<\/p>\nCOVID-19 Gu\u00eda de acci\u00f3n para ejecutivos. En todo el mundo, la pandemia de Covid-19 ha quitado vidas y empleos, da\u00f1ado industrias y empresas, y convertido lo inimaginable en lo habitual. Un regreso a la normalidad, siempre que sea, ser\u00e1 una normalidad diferente. Lo que hagamos ahora definir\u00e1 el futuro y, sin embargo, tomar decisiones y actuar con seguridad nunca ha sido tan dif\u00edcil.<\/p>\n
Aunque cada d\u00eda trae m\u00e1s incertidumbre, hay acciones definitivas que pueden mejorar nuestra capacidad de recuperaci\u00f3n y fortaleza. Un marco que describe un camino a seguir, brindando claridad en medio de la incertidumbre, puede marcar la diferencia entre las organizaciones que prosperan y las que no.<\/p>\n
Este informe especial del IBM Institute for Business Value (IBV) proporciona dicho marco, organizado en torno a siete imperativos clave que ser\u00e1n \u00fatiles para el equipo ejecutivo de cualquier organizaci\u00f3n. Estas siete \u00e1reas son:<\/p>\n
\u2022 Empoderar a una fuerza laboral remota.
\u2022 Involucrar a los clientes virtualmente.
\u2022 Reducir los costos operativos y mejorar la continuidad de la cadena de suministro.
\u2022 Promover el acceso remoto a todo.
\u2022 Acelerar la agilidad y la eficiencia.
\u2022 Protegerse contra nuevos riesgos de ciberseguridad.
\u2022 Apoyar a proveedores de la salud y servicios gubernamentales.<\/p>\n
Esta gu\u00eda es pr\u00e1ctica y procedimental, y ofrece un conjunto de actividades que deben abordarse de inmediato, si a\u00fan no lo han hecho. Tambi\u00e9n sugiere consecuencias a largo plazo y cambios persistentes que el Covid-19 ha tra\u00eddo a las industrias, empresas y h\u00e1bitos individuales. Estos cambios requieren acciones inmediatas para garantizar que las empresas se adapten a lo que ser\u00e1 un nuevo tipo de normalidad diferente. Hay mucho por hacer y parecer\u00e1 desalentador. Todo el equipo ejecutivo deber\u00e1 comprometerse. Nuestra normalidad diferente incluir\u00e1 nuevos h\u00e1bitos: organizativos, sociales y culturales. Cada l\u00edder tendr\u00e1 un papel que desempe\u00f1ar en la preparaci\u00f3n de la organizaci\u00f3n para un futuro exitoso. Hag\u00e1moslo.<\/p>\n
Imperativo 1: EMPODERAR A LA FUERZA LABORAL REMOTA
Asignaci\u00f3n de liderazgo sugerida: l\u00edderes de talento y directores de recursos humanos (CHRO)<\/p>\n
Entre los muchos costos econ\u00f3micos que el Covid-19 ha exigido, los impactos en el lugar de trabajo han estado entre los m\u00e1s significativos. Los desaf\u00edos ya considerables de la gesti\u00f3n del capital humano en un entorno laboral t\u00edpico (liderazgo, compromiso de la fuerza laboral, productividad, habilidades) se han trasladado a un territorio desconocido.<\/p>\n
La actual crisis mundial est\u00e1 actuando como un acelerador para un cambio masivo e instant\u00e1neo, la forma en que trabajamos, c\u00f3mo nos comunicamos entre nosotros y con nuestros equipos, o c\u00f3mo aprendemos e innovamos, todo esto se ha transformado por completo en cuesti\u00f3n de semanas. El trabajo del CHRO nunca ha sido m\u00e1s importante o dif\u00edcil. Mantener la comunicaci\u00f3n, la colaboraci\u00f3n, las capacidades y la cultura en un modelo operativo virtual es ahora el trabajo de los l\u00edderes de recursos humanos de todo el mundo.<\/p>\n
\u00bfC\u00f3mo est\u00e1n cambiando a un modelo completo de \u00abtrabajo desde casa\u00bb manteniendo a la fuerza laboral comprometida y productiva, creando agentes virtuales sobre la marcha, haciendo un seguimiento de los trabajadores esenciales en medio de una crisis y activando una s\u00f3lida plataforma de aprendizaje en l\u00ednea, todo mientras planifica, simult\u00e1neamente, el reingreso y una nueva normalidad desconocida?<\/p>\n
Uno de los primeros pasos esenciales debe ser abordar la salud y seguridad de los empleados. Una nueva investigaci\u00f3n de IBV indica que los empleados que trabajan desde casa est\u00e1n m\u00e1s preocupados por su salud y la de sus familias. Para muchas empresas en modo de crisis, esto ha significado cerrar oficinas y lugares de trabajo, identificando r\u00e1pidamente a los trabajadores esenciales e implementando pol\u00edticas de trabajo remotas con las herramientas y tecnolog\u00edas asociadas.<\/p>\n
Pero potenciar una fuerza de trabajo remota saludable va m\u00e1s all\u00e1 de proporcionar herramientas de acceso a la red y software para reuniones grupales. Equipar a los empleados para que trabajen productivamente fuera de una oficina tradicional tambi\u00e9n es un desaf\u00edo cultural. Por ejemplo, \u00bfC\u00f3mo pueden los l\u00edderes reflejar los valores de la empresa a los empleados que trabajan en sus hogares? \u00bfC\u00f3mo se pueden equipar los equipos para trabajar juntos cuando est\u00e1n f\u00edsicamente separados? \u00bfC\u00f3mo se comunican las organizaciones con la fuerza laboral global y localmente?<\/p>\n
Los l\u00edderes que se centran en generar confianza, flexibilidad y resiliencia en una cultura de fuerza laboral adaptable est\u00e1n ayudando a sus empleados a ser las mejores versiones de s\u00ed mismos, tanto f\u00edsica como mentalmente, ya sea que trabajen cara a cara o de pantalla a pantalla. En Citrix, el Director de Personal ha notado que el aumento de las comunicaciones p\u00fablicas y dirigidas sobre lo conocido y lo desconocido ha ayudado a infundir una sensaci\u00f3n de calma entre su fuerza laboral, permitiendo a los empleados mantenerse enfocados y productivos.<\/p>\n
Algunas organizaciones han recurrido a asistentes virtuales y chatbots para promover mensajes frecuentes y consistentes. Incluso antes de la crisis actual, Siemens habilit\u00f3 un chatbot de inteligencia artificial para su funci\u00f3n de recursos humanos llamado Carl que respond\u00eda a un mill\u00f3n de consultas de empleados al mes. Los asistentes virtuales se pueden configurar r\u00e1pidamente, lo que los convierte en una opci\u00f3n atractiva para muchas organizaciones en este momento.<\/p>\n
Estas son las medidas a corto plazo que los l\u00edderes de talento y los CHRO deber\u00edan tener implementados ahora para ayudar a sus equipos remotos a ser productivos y comprometidos:<\/p>\n
\u2022 Canales digitales y servicios de informaci\u00f3n que brinden a los empleados informaci\u00f3n las 24 horas, los 7 d\u00edas de la semana, y respuestas relacionadas con crisis a Covid-19 y preguntas de la fuerza laboral.
\u2022 Identificaci\u00f3n clara y autorizaci\u00f3n de los empleados esenciales.
\u2022 Una evaluaci\u00f3n, con su asesor general, de cualquier implicaci\u00f3n legal o responsabilidad asociada con las pol\u00edticas actuales o revisadas para su organizaci\u00f3n.
\u2022 Pol\u00edticas revisadas que especifiquen las expectativas de trabajo remoto y acuerdos de trabajo flexibles con un apoyo visible y claro hacia las obligaciones familiares y de salud mental de los empleados.
\u2022 Credenciales o certificados para los empleados esenciales, que les permitan viajar a sitios cr\u00edticos en caso de restricciones de viaje en curso.
\u2022 Identificaci\u00f3n de proveedores de servicios externos que podr\u00edan proporcionar, temporalmente, habilidades y servicios virtuales al personal que est\u00e9 sobre exigido para manejar la carga adicional.<\/p>\n
La comunicaci\u00f3n es clave. Hay que tener en cuenta que lo que los l\u00edderes piensan que se est\u00e1n comunicando no siempre se percibe de la manera en que pretenden.
Nuestra investigaci\u00f3n muestra que el 74% de los ejecutivos dicen que actualmente est\u00e1n ayudando a sus empleados a aprender a trabajar de nuevas maneras, sin embargo, solo un tercio de los empleados encuestados dijo lo mismo: una brecha de 36 puntos. Claramente, necesitamos construir bucles de retroalimentaci\u00f3n en todas las interacciones.<\/p>\n
El siguiente paso para muchas empresas es pasar del modo de crisis a una normalidad diferente, con el regreso al lugar de trabajo como un obst\u00e1culo inevitable para abordar en el camino. Una encuesta de IBV a ejecutivos globales, actualmente en el campo, indica que esperan tener dos veces y media m\u00e1s trabajadores remotos dentro de dos a\u00f1os de lo que ten\u00edan antes de la crisis sanitaria. Por lo tanto, el enfoque vital a m\u00e1s largo plazo para CHRO y la suite C es construir una organizaci\u00f3n que mueva a la fuerza laboral m\u00e1s all\u00e1 del estado neutral de crisis para volverse globalmente resistente y m\u00e1s capaz de predecir crisis en el futuro (ver Figura 1)<\/p>\n
<\/p>\n
Los l\u00edderes de talento y los CHRO deber\u00edan desarrollar un plan a largo plazo que abarque el reingreso y el trabajo remoto mientras avanzamos hacia una normalidad diferente, considerando lo siguiente:<\/p>\n
\u2022 Estrategias y pol\u00edticas de la empresa que respalden el trabajo remoto y distribuido, con orientaci\u00f3n y normas espec\u00edficas.
\u2022 Generar una visi\u00f3n clara de c\u00f3mo la cultura y los sistemas de gesti\u00f3n se expresan y equilibran en un entorno remoto.
\u2022 Generar una cultura que aplica los principios subyacentes de agilidad en todos los aspectos del negocio, habilitada por m\u00e9todos, herramientas y formas de trabajo de comunicaci\u00f3n digital s\u00f3lidos.
\u2022 Dise\u00f1ar espacios de trabajo f\u00edsicos y digitales flexibles, y flujos de trabajo que fomenten una cultura colaborativa, r\u00e1pidamente adaptable al cambio y tan eficaz de manera remota y distribuida como en un entorno compartido.
\u2022 Poner en marcha una estrategia acelerada en l\u00ednea, de habilidades personalizadas y de desarrollo para que los empleados se adapten a las nuevas necesidades y a los negocios reestructurados.
\u2022 Poseer una visi\u00f3n renovada de la b\u00fasqueda de talento y c\u00f3mo se realiza el trabajo en un entorno remoto donde todos los recursos ahora son equidistantes y accesibles digitalmente, como el trabajo compartido, la contrataci\u00f3n colectiva y la b\u00fasqueda distribuida de talento.
\u2022 Fomentar una mentalidad de innovaci\u00f3n que aproveche la oportunidad para dar un paso atr\u00e1s y evaluar d\u00f3nde se podr\u00eda reinventar, refinar o volver a dedicar el trabajo.<\/p>\n
Imperativo # 2: INVOLUCRAR A LOS CLIENTES VIRTUALMENTE
Asignaci\u00f3n de liderazgo sugerida: Directores de Marketing (CMO)<\/p>\n
En esta pandemia, con sus requisitos de distanciamiento social extremo, los clientes tienen preguntas, muchas exclusivas de esta situaci\u00f3n que no se han hecho antes. Los centros de servicio, las l\u00edneas de llamadas gubernamentales y los proveedores de atenci\u00f3n m\u00e9dica se han visto inundados de grandes vol\u00famenes de llamadas. Aunque muchas de las preguntas tienen motivaciones en com\u00fan, invariablemente no se pueden encontrar las preguntas frecuentes t\u00edpicas en el sitio web y la capacitaci\u00f3n de un gran grupo de representantes de servicio para brindar respuestas precisas en un entorno que cambia r\u00e1pidamente descubre las tensiones en el modelo actual de centro de contacto.<\/p>\n
La demanda exponencial puede satisfacerse con el poder exponencial de las herramientas digitales. La IA conversacional debe ser generalizada, ya sean chatbots, agentes virtuales y otros procesos automatizados, que se han abierto paso gradualmente en las operaciones comerciales y gubernamentales en los \u00faltimos a\u00f1os. En 2018, Vodafone implement\u00f3 un agente virtual llamado TOBi para complementar sus agentes humanos de servicio al cliente.<\/p>\n
Ahora, ese mismo enfoque se est\u00e1 utilizando para abordar el alcance de Covid-19 a hospitales, agencias de salud, l\u00edneas de servicios gubernamentales y m\u00e1s. Dada la eficiencia y la eficacia de los recursos de estas herramientas y procedimientos, y la velocidad con la que pueden integrarse (los asistentes virtuales pueden ponerse de pie en cuesti\u00f3n de horas, en algunos casos), es probable que se conviertan en herramientas comerciales centrales para este momento de crisis. De hecho, dos a\u00f1os antes del Covid-19, el 97% de los ejecutivos indicaron que su organizaci\u00f3n desplegar\u00eda m\u00e1s herramientas de IA.<\/p>\n
En tanto y de acuerdo al actual contexto, estos son los esfuerzos de participaci\u00f3n virtual que los CMO ya deber\u00edan tener en proceso:<\/p>\n
\u2022 Mensajes digitales efectivos en sitios web y aplicaciones que se comuniquen claramente con los clientes.
\u2022 Cambio de representantes de servicio al cliente de centros de llamadas a trabajo desde casa.
\u2022 Automatizaci\u00f3n de solicitudes de gran volumen, agentes virtuales de voz y chat y respuesta de voz interactiva (IVR) basada en la nube.
\u2022 Desviarse de la voz a la mensajer\u00eda para mejorar los tiempos de respuesta, la automatizaci\u00f3n y la eficiencia del agente.
\u2022 Mecanismos de medici\u00f3n y prueba para recopilar datos sobre efectividad y resultados, y refinar procesos.
\u2022 Construir, capacitar e implementar la funcionalidad de conversaci\u00f3n en una gama de aplicaciones, dispositivos y canales lo m\u00e1s amplia posible.<\/p>\n
El compromiso virtual con clientes y socios seguir\u00e1 siendo una parte central de los negocios, incluso cuando restablezcamos las interacciones cara a cara. Las pr\u00e1cticas de ventas y servicios ser\u00e1n alteradas indeleblemente. Los clientes se est\u00e1n acostumbrando a la velocidad de respuesta que proporcionan los formatos de interacci\u00f3n virtual. Al mismo tiempo, las empresas querr\u00e1n generar diferenciaci\u00f3n en el espacio digital, creando experiencias en tiempo real que sean aut\u00e9nticas, relevantes y distintivas.<\/p>\n
Estos son los atributos que los CMO deben esperar y trabajar a largo plazo:<\/p>\n
\u2022 Desarrolle un centro de excelencia para el compromiso virtual con el cliente que pueda ser transferido al negocio central despu\u00e9s de la crisis.
\u2022 Ampl\u00ede las pr\u00e1cticas de agente de SAC en el hogar, incluso cuando se eliminen las restricciones laborales en la oficina.
\u2022 Explore los centros de contacto de pr\u00f3xima generaci\u00f3n \u201cAs a Service\u201d.
\u2022 Adopte la mensajer\u00eda, versus la voz, como un canal de servicio escalable y de menor costo.
\u2022 Establezca un entorno de autoservicio digital con comunicaci\u00f3n relevante y oportuna que proporcione el valor, los datos y las ideas que los clientes necesitan y desean.
\u2022 Desarrolle nuevos modelos de negocios digitales, en respuesta a la reestructuraci\u00f3n del marketing y los comportamientos, as\u00ed como nuevas estructuras de costos y ecosistemas.<\/p>\n
Incluso, a medida que se restablecen las interacciones cara a cara, los CMO se est\u00e1n dando cuenta de que las pr\u00e1cticas de ventas y servicios se han alterado indeleblemente. No es probable que los clientes renuncien a la velocidad de respuesta que ofrecen los formatos de interacci\u00f3n virtual. Por lo tanto:<\/p>\n
\u2022 Acelere el redise\u00f1o y la integraci\u00f3n de las experiencias digitales de los clientes en toda la empresa y cree viajes de cliente virtual de extremo a extremo, con alta especificidad, individualidad, personalidad de marca y satisfacci\u00f3n.
\u2022 Debe centrarse en la arquitectura de datos y la transformaci\u00f3n de IA para ofrecer experiencias nuevas, integradas y personalizadas en tiempo real.
\u2022 Aproveche las plataformas de comercio basadas en la nube, aumentadas con IA, blockchain y otras tecnolog\u00edas avanzadas para ejecutar una transformaci\u00f3n digital.<\/p>\n
Imperativo # 3: REDUCIR LOS COSTOS OPERATIVOS Y MEJORAR LA CONTINUIDAD DE LA CADENA DE SUMINISTRO
Asignaci\u00f3n de liderazgo sugerida: directores Financieros (CFO) y directores de la Cadena de Suministro (CSCO)<\/p>\n
Las empresas crean cadenas de suministro esperando que los materiales y otros insumos est\u00e9n disponibles cuando, donde y como se necesiten. La crisis de Covid-19 ha hecho a\u00f1icos esta premisa, haciendo necesario que las cadenas de suministro sean m\u00e1s din\u00e1micas, receptivas e interconectadas con el ecosistema y los procesos de una organizaci\u00f3n.<\/p>\n
Las organizaciones tambi\u00e9n enfrentan desaf\u00edos significativos cuando se trata de liquidez. Algunos escenarios sugieren que m\u00e1s del 20% de las compa\u00f1\u00edas p\u00fablicas globales se quedar\u00e1n sin efectivo en los pr\u00f3ximos seis meses sin alguna forma de intervenci\u00f3n. Si bien el impacto de la crisis de Covid-19 var\u00eda significativamente seg\u00fan la industria, prosperar requerir\u00e1 reequilibrar y alinearse para la nueva normalidad.<\/p>\n
Las cadenas de suministro actuales son incre\u00edblemente complejas, con innumerables socios repartidos en m\u00faltiples geograf\u00edas como parte de un ecosistema de comercio global entrelazado. Comprender los riesgos de la cadena de suministro requiere ganar visibilidad mucho m\u00e1s all\u00e1 del nivel superior en los proveedores de nivel 2 y nivel 3 que, a pesar de sus tama\u00f1os relativamente peque\u00f1os, pueden interrumpir r\u00e1pida y significativamente la producci\u00f3n. El impacto de los confinamientos a principios de 2020 despert\u00f3 un gran inter\u00e9s en la diversificaci\u00f3n geogr\u00e1fica de las cadenas de suministro. Informes recientes muestran que m\u00e1s del 90% de las compa\u00f1\u00edas Fortune 1000 tienen proveedores de nivel 2 en las regiones de China m\u00e1s afectadas en la fase inicial de la pandemia global de COVID-19.<\/p>\n
La capacidad de generar datos granulares en tiempo real sobre las cadenas de suministro ha pasado de ser atractivo a ser necesario. La volatilidad se ha vuelto hiperlocal, con un exceso de inventario en una ciudad y una gran necesidad en otra. Mientras tanto, los datos macro sobre la propagaci\u00f3n y los patrones del Covid-19 se est\u00e1n colocando en capas en los datos de suministro e inventarios para predecir el flujo y la demanda. Para muchas empresas, ahorrar unos d\u00edas puede marcar una gran diferencia tanto en la preparaci\u00f3n como en la recuperaci\u00f3n del impacto.<\/p>\n
Afortunadamente, las herramientas y los enfoques disponibles para abordar los costos son enormemente m\u00e1s sofisticados y efectivos que los enfoques de \u00abajuste del cintur\u00f3n\u00bb de las recesiones anteriores. Ahora es posible crear oportunidades para saltar a una nueva frontera de rendimiento que sea m\u00e1s eficiente y efectiva. Los CFO y CSCO deben analizar los puntos d\u00e9biles de hoy para prepararse mejor para el ma\u00f1ana. Si bien nadie puede prever lo que est\u00e1 en la tienda, las organizaciones pueden aprovechar la IA y otras tecnolog\u00edas, como la automatizaci\u00f3n, blockchain, IoT, 5G y la inform\u00e1tica de punta, para reequilibrar los costos de manera inteligente, construir una cadena de suministro global m\u00e1s inteligente y ayudar a convertir lo inimaginable en lo anticipado.<\/p>\n
Ya se ha incrementado la agilidad como incentivo, con algunas empresas europeas que han pasado del transporte mar\u00edtimo a un transporte ferroviario m\u00e1s caro, pero m\u00e1s r\u00e1pido. Un curso para la resiliencia puede ser asociarse con socios de la cadena de suministro para establecer un sistema coordinado de apoyo a la crisis. M\u00e1s all\u00e1 de la cadena de suministro, a medida que las empresas se modifiquen y las finanzas est\u00e9n bajo estr\u00e9s, habr\u00e1 un incentivo claro por la agilidad y la velocidad en el ajuste de los modelos comerciales y la estructura de costos para emerger m\u00e1s fuertes en la \u00abnormalidad diferente\u00bb.<\/p>\n
Esto reforzar\u00e1 las acciones decisivas para reconsiderar los fundamentos y prioridades del negocio, los modelos de organizaci\u00f3n, las estructuras de costos y la forma en que se llevan a cabo los negocios y se realiza el trabajo. Anticipamos que se deber\u00eda acelerar el surgimiento de modelos basados \u200b\u200ben la nube \u201cas a service\u201d, la reinvenci\u00f3n de flujos de trabajo empresarial esencial con automatizaci\u00f3n, IA, blockchain, IoT y otras tecnolog\u00edas emergentes, as\u00ed como algunas otras medidas radicales de eliminaci\u00f3n de costos y re-composiciones de negocios a trav\u00e9s de fusiones y adquisiciones.<\/p>\n
Durante esta crisis y en el futuro normal diferente, los datos y la tecnolog\u00eda integrados son fundamentales para que las CSCO y los CFO forjen cadenas de suministro m\u00e1s inteligentes que puedan ayudar a reducir costos y permitir una respuesta r\u00e1pida, tanto a las oportunidades comerciales como a futuras interrupciones.<\/p>\n
Esto es lo que los CFO y CSCO ya deber\u00edan tener implementado:<\/p>\n
\u2022 Fortalecimiento de la gesti\u00f3n de efectivo y liquidez con medidas de protecci\u00f3n asociadas y acceso a fuentes alternativas de financiamiento, incluidos est\u00edmulos y ayuda del gobierno.
\u2022 Evaluaci\u00f3n de los riesgos de la cadena de suministro, incluidos los proveedores de nivel 2 y nivel 3.
\u2022 Herramientas y an\u00e1lisis en tiempo real para abordar la volatilidad de la demanda, optimizar pedidos \/ inventario y acelerar las reacciones ante la interrupci\u00f3n.
\u2022 Reevaluaci\u00f3n de la estrategia de abastecimiento y las redes de proveedores, sopesando lo global versus lo local.
\u2022 Reasignaci\u00f3n de inventario y priorizaci\u00f3n basada en la criticidad.
\u2022 Visibilidad local de las fluctuaciones de inventario y las limitaciones log\u00edsticas, incluida la mano de obra.
\u2022 Considere segmentar a los clientes por prioridad relativa y confianza en la capacidad de entregar.
\u2022 R\u00e1pida extracci\u00f3n de costos donde haya reducciones temporales de la demanda.
\u2022 Una evaluaci\u00f3n de las inversiones en curso, en vista del entorno futuro y la adaptaci\u00f3n que una empresa requerir\u00e1 para emerger m\u00e1s fuerte.<\/p>\n
Como anticipamos las diferentes condiciones normales por venir, el objetivo es integrar mejor los datos y la tecnolog\u00eda para construir cadena de suministro m\u00e1s inteligentes y mejores.<\/p>\n
Por: IBM Institute for Business Value (IBV)<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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