Redefinir el valor de las cadenas de suministro integradas es parte de este paper redactado por The Global Supply Chain Institute. La integraci\u00f3n de las cadenas de suministros es, hoy por hoy, una herramienta poderosa para lograr la optimizaci\u00f3n del valor total y un factor diferenciador para las empresas. Aqu\u00ed algunos de los principales puntos que aborda el estudio.<\/p>\n
El pensamiento empresarial en el mundo industrializado posterior a la Segunda Guerra Mundial estaba arraigado en la idea de la producci\u00f3n en masa. Por ejemplo, al final de ese conflicto b\u00e9lico solo hab\u00eda ocho centros comerciales en los Estados Unidos. Para 1960 hab\u00eda 3.840. El llenado de esos centros comerciales con productos de consumo requer\u00eda procesos de fabricaci\u00f3n que creaban grandes cantidades de productos estandarizados de bajo costo. La eficiencia y la escala reg\u00edan el d\u00eda.<\/p>\n
Las empresas invirtieron mucho en maquinaria operada por una fuerza laboral semicualificada y buscaron oportunidades para integrarse verticalmente. Pero a finales de la d\u00e9cada del \u201870, el juego hab\u00eda cambiado. La saturaci\u00f3n del mercado hab\u00eda disminuido el potencial de crecimiento de la producci\u00f3n en masa en muchos sectores. En lugar de aumentar la producci\u00f3n, las empresas repentinamente se vieron en la necesidad de aumentar la productividad y la innovaci\u00f3n. La integraci\u00f3n vertical dio paso a la subcontrataci\u00f3n y un enfoque en las capacidades b\u00e1sicas.<\/p>\n
Considere solo un ejemplo: Boeing introdujo su 707 de tama\u00f1o mediano en 1958. En ese momento, solo el 2 por ciento de la producci\u00f3n de aviones ocurri\u00f3 fuera de los EE. UU. Pero en la d\u00e9cada de 1990, la competencia de otros fabricantes comenz\u00f3 a erosionar la participaci\u00f3n de mercado de Boeing. La compa\u00f1\u00eda recurri\u00f3 a la subcontrataci\u00f3n para reducir los costos y acelerar la producci\u00f3n. Cuando Boeing lanz\u00f3 su nuevo 787 Dreamliner en 2007, el 90 por ciento del valor agregado se produjo fuera de los EE. UU. La visi\u00f3n de la compa\u00f1\u00eda de s\u00ed misma tambi\u00e9n se hab\u00eda desplazado durante ese per\u00edodo, de un fabricante de aeronaves a un \u00abintegrador de sistemas\u00bb.<\/p>\n
Pero hab\u00eda riesgos involucrados. Problemas de calidad del proveedor y los retrasos en el tiempo obstaculizaron la producci\u00f3n, lo que provoc\u00f3 que el Dreamliner funcionara durante tres a\u00f1os y mil millones de d\u00f3lares por encima del presupuesto. No fue hasta que Boeing adopt\u00f3 un enfoque m\u00e1s estrat\u00e9gico para la externalizaci\u00f3n integrada, centr\u00e1ndose en el valor total en lugar de la simple reducci\u00f3n de costos, que el proyecto Dreamliner volvi\u00f3 a la pista. El ejemplo de Boeing es revelador. En el entorno empresarial actual, m\u00e1s grande no es necesariamente mejor. M\u00e1s bien, las empresas desarrollan una ventaja competitiva al desarrollar competencias \u00fanicas al tiempo que impulsan de manera implacable la productividad, la eficiencia y la innovaci\u00f3n en sus organizaciones. Esto significa que las empresas deben contar inevitablemente con socios externos para lograr sus objetivos comerciales.<\/p>\n
Por lo tanto, el \u00e9xito depende, en \u00faltima instancia, de la colaboraci\u00f3n efectiva con los socios ascendentes y descendentes para entregar valor al mercado. La revoluci\u00f3n de la informaci\u00f3n ha acelerado exponencialmente esta tendencia. Desde la computaci\u00f3n en la nube hasta la conectividad 24\/7. La tecnolog\u00eda ahora permite que los flujos de trabajo se fragmenten, a trav\u00e9s de una red global de actores interdependientes. Las funciones comerciales internas que manejan compras, operaciones, log\u00edstica, finanzas y marketing a menudo est\u00e1n separadas geogr\u00e1ficamente y operan en horarios muy diferentes. Lo mismo es cierto para los socios externos de la cadena de suministro.<\/p>\n
Reunir todos estos fragmentos diversos en una cadena de valor perfectamente integrada constituye la principal ventaja estrat\u00e9gica del siglo XXI. Los consultores Keith Oliver y Michael Webber acu\u00f1aron el t\u00e9rmino administraci\u00f3n de la cadena de suministro en 1982 para describir un nuevo enfoque estrat\u00e9gico para administrar una empresa. Oliver y Webber argumentaron que las compa\u00f1\u00edas deben \u201cver la cadena de suministro como una entidad \u00fanica en lugar de relegar responsabilidades fragmentadas para varios segmentos de la cadena de suministro a \u00e1reas funcionales como compras, fabricaci\u00f3n, distribuci\u00f3n y ventas. La gesti\u00f3n de la cadena de suministro requiere un nuevo enfoque de los sistemas: la integraci\u00f3n, no simplemente la interfaz, es la clave\u201d.<\/p>\n
Reconocieron que para tener \u00e9xito en un entorno empresarial cada vez m\u00e1s especializado y fragmentado, los gerentes deb\u00edan tomar un enfoque hol\u00edstico de la cadena de suministro y centrarse en las compensaciones estrat\u00e9gicas que equilibran en general oferta y demanda. En el coraz\u00f3n de este nuevo enfoque de negocios hab\u00eda un concepto fundamentalmente nuevo: la integraci\u00f3n de la cadena de suministro.<\/p>\n
MODELO DE MEJORA DE LA CADENA DE SUMINISTRO GSCI<\/p>\n
La integraci\u00f3n de la cadena de suministro es uno de los componentes del modelo de mejora de la cadena de suministro de extremo a extremo m\u00e1s grande de GSCI. Desarrollado en la Universidad de Tennessee sin compromisos con docenas de compa\u00f1\u00edas l\u00edderes, el Modelo de Mejoramiento de la Cadena de Suministro de Extremo a Extremo de GSCI encapsula lo mejor del pensamiento estrat\u00e9gico de la cadena de suministro.<\/p>\n
El modelo describe seis estrategias probadas que los l\u00edderes de la cadena han utilizado para maximizar el valor para las partes interesadas a la vez que logran una ventaja competitiva duradera. Se ha demostrado que estas estrategias, desarrolladas por los mejores investigadores y probadas en la industria elevan no solo el rendimiento de la organizaci\u00f3n, sino el rendimiento total de la cadena de suministro. El modelo comienza con los siguientes tres elementos centrales de la gesti\u00f3n estrat\u00e9gica que fundamentan las seis estrategias que se encuentran en la parte superior: (Figura 1)<\/p>\n
\u2022 Una definici\u00f3n de la cadena de suministro de extremo a extremo actual y una visi\u00f3n de futuro de lo que debe ser esa cadena de suministro de extremo a extremo para continuar brindando valor al cliente.<\/p>\n
\u2022 Las operaciones confiables y predecibles de la cadena de suministro se basan en la eliminaci\u00f3n de desperdicios, la evaluaci\u00f3n cr\u00edtica de despidos, evitando retrabajo y devoluciones, entregando innovaci\u00f3n y administrando cuidadosamente la variaci\u00f3n.<\/p>\n
\u2022 L\u00edderes de la cadena de suministro que crean en el talento para liderar la organizaci\u00f3n en las pr\u00f3ximas d\u00e9cadas, asegurando que la capacidad intelectual y la capacidad de su organizaci\u00f3n sean suficientes para satisfacer las expectativas de los accionistas y los consumidores.<\/p>\n
Sobre la base de estos tres elementos centrales, el modelo describe seis estrategias que se pueden usar solas, en secuencia o en combinaci\u00f3n para lograr una ventaja competitiva duradera en el mercado:<\/p>\n
\u2022 Integraci\u00f3n
\u2022 Sincronizaci\u00f3n
\u2022 Colaboraci\u00f3n
\u2022 Digitalizaci\u00f3n
\u2022 Eliminaci\u00f3n de residuos
\u2022 Basada en la plataforma<\/p>\n
Los informes anteriores de la serie GSCI Innovaciones en la cadena de suministro han analizado en profundidad los temas relacionados con la gesti\u00f3n, la digitalizaci\u00f3n y la colaboraci\u00f3n de la cadena de suministro basada en plataformas. En este documento informativo abordamos el tema cr\u00edtico de la integraci\u00f3n de la cadena de suministro: qu\u00e9 es, por qu\u00e9 es importante y c\u00f3mo su empresa puede lograrlo.<\/p>\n
\u00bfQU\u00c9 ES INTEGRACI\u00d3N DE CADENA DE SUMINISTRO?<\/p>\n
En la era de la producci\u00f3n en masa, las empresas pod\u00edan permitirse estar menos integradas con sus socios de la cadena de suministro. La fuerte y estable demanda de productos en gran medida estandarizados significaba que las empresas pod\u00edan invertir mucho antes de las ventas reales con el objetivo de reducir los costos y aumentar la utilizaci\u00f3n. La expansi\u00f3n de los mercados de consumo tambi\u00e9n ayud\u00f3 a proteger a muchos fabricantes de las realidades brutales de la competencia global.<\/p>\n
Hoy en d\u00eda, la falta de integraci\u00f3n de la cadena de suministro se puede ver en planes de capacidad mal orientados, programas de producci\u00f3n mal calibrados, acumulaci\u00f3n de exceso de inventario, uso ineficiente de los recursos log\u00edsticos, mal servicio al cliente, tiempo de respuesta lento a los cambios del mercado, p\u00e9rdida de ingresos y, finalmente, disminuci\u00f3n de los rendimientos.<\/p>\n
La gesti\u00f3n de la cadena de suministro surgi\u00f3 del reconocimiento de que, en entornos de mercado din\u00e1micos, el rendimiento de la empresa depende de una mayor integraci\u00f3n en el proceso de creaci\u00f3n de valor. Pero el concepto de integraci\u00f3n de la cadena de suministro sigue estando mal definido. Los gerentes utilizan una amplia gama de t\u00e9rminos: cooperaci\u00f3n, trabajo en equipo, interacci\u00f3n, coordinaci\u00f3n e intercambio de informaci\u00f3n cuando se habla de integraci\u00f3n. Esta falta de claridad conduce a una confusi\u00f3n sustancial sobre qu\u00e9 es la integraci\u00f3n de la cadena de suministro y en qu\u00e9 deben enfocarse las empresas para obtener sus beneficios de rendimiento.<\/p>\n
CONCEPTOS DE INTEGRACION<\/p>\n
Hemos definido la integraci\u00f3n de la cadena de suministro como el proceso de conectar decisiones y acciones a trav\u00e9s de una cadena de suministro de extremo a extremo para impulsar la optimizaci\u00f3n del valor total para todas las partes interesadas. En su n\u00facleo, la integraci\u00f3n de la cadena de suministro tiene tres elementos centrales:<\/p>\n
1. COLABORACI\u00d3N DE LA CADENA DE SUMINISTRO: La creaci\u00f3n de valor es el n\u00facleo de la colaboraci\u00f3n efectiva. Este es el proceso de trabajar con socios estrat\u00e9gicos para identificar, definir y buscar oportunidades comerciales espec\u00edficas que tengan el potencial de aumentar el valor general de la cadena de suministro. La colaboraci\u00f3n requiere que los socios de la cadena de suministro negocien un entendimiento mutuo de la oportunidad de negocio y el papel que desempe\u00f1ar\u00e1 cada socio en el logro de objetivos espec\u00edficos.
Los socios de la cadena de suministro tambi\u00e9n deben considerar las restricciones \u00fanicas que enfrentan los diferentes miembros de la cadena de suministro y quiz\u00e1s estar dispuestos a compartir recursos para superar tales restricciones. El objetivo primordial del proceso de colaboraci\u00f3n es mantener el enfoque en los retornos espec\u00edficos que justifican el compromiso de los socios de la cadena de suministro en una iniciativa.<\/p>\n
2. GESTI\u00d3N DE PROCESOS DE FIN A FIN: La gesti\u00f3n de procesos de extremo a extremo (E2E) se centra en vincular las actividades en un proceso \u00fanico y sin fisuras que admite la creaci\u00f3n de valor de la cadena de suministro. Al igual que con todo lo dem\u00e1s en la gesti\u00f3n de la cadena de suministro, las decisiones con respecto a la gesti\u00f3n de procesos E2E deben tomarse en el contexto de la evaluaci\u00f3n de los intercambios. Quiz\u00e1s el m\u00e1s importante de estos es el intercambio entre el aumento del servicio al cliente, a trav\u00e9s de una mayor variedad de productos, una mayor disponibilidad, una entrega m\u00e1s r\u00e1pida, una distribuci\u00f3n omnicanal, servicios de devoluci\u00f3n o una mayor personalizaci\u00f3n, y el impacto que tiene el mayor servicio al cliente en factores como el pron\u00f3stico precisi\u00f3n, complejidad de la cadena de suministro, costo de cumplimiento y niveles de inventario. El objetivo general es agilizar las operaciones de la cadena de suministro eliminando el desperdicio y al mismo tiempo entregar valor a los interesados.<\/p>\n
3. FLUJOS RECIPROCALES DE INFORMACI\u00d3N DE ALTA CALIDAD QUE PERMITEN LAS DECISIONES DE ALTA CALIDAD: Los datos \/ informaci\u00f3n son quiz\u00e1s el tipo de recurso m\u00e1s b\u00e1sico en cualquier cadena de suministro. La integraci\u00f3n de la cadena de suministro se basa en flujos de informaci\u00f3n de alta calidad, la cual comienzan con la recopilaci\u00f3n y el almacenamiento de datos que son precisos, v\u00e1lidos, completos y consistentes. Pero tomar decisiones informadas sobre la cadena de suministro requiere m\u00e1s que solo datos. Para impulsar el cambio, el an\u00e1lisis de datos debe ser adoptado para proporcionar informaci\u00f3n en tiempo real para el liderazgo \/ gesti\u00f3n que, a su vez, mejorar\u00e1 la toma de decisiones hasta el punto de ser m\u00e1s proactivo y, en \u00faltima instancia, predictivo en toda la cadena de suministro. Las partes interesadas tambi\u00e9n deben alinearse en una interpretaci\u00f3n de los datos para responder de manera consistente al entorno empresarial.<\/p>\n
En el entorno empresarial actual, la integraci\u00f3n de los flujos de trabajo en una red global de actores constituye el n\u00facleo de la ventaja competitiva, mientras que la falta de integraci\u00f3n puede tener graves consecuencias negativas.<\/p>\n
La integraci\u00f3n puede comenzar internamente en las \u00e1reas funcionales dentro de una empresa o externamente con socios ascendentes y descendentes. De cualquier manera, las empresas deben centrarse en los tres elementos centrales de la integraci\u00f3n de la cadena de suministro: colaboraci\u00f3n, gesti\u00f3n de procesos de extremo a extremo y flujos rec\u00edprocos de informaci\u00f3n de alta calidad. Cada uno de \u00e9stos respalda el objetivo general de la integraci\u00f3n de la cadena de suministro, que es conectar decisiones y acciones para impulsar la optimizaci\u00f3n del valor total para todos los interesados.<\/p>\n
Mantener este claro entendimiento de lo que significa la integraci\u00f3n de la cadena de suministro es el primer paso para lograr una mejor integraci\u00f3n en su cadena de suministro. En la siguiente secci\u00f3n, analizamos la importancia de la integraci\u00f3n de la cadena de suministro para reducir los costos y mejorar la creaci\u00f3n de valor.<\/p>\n
\u00bfPOR QU\u00c9 ES IMPORTANTE LA INTEGRACI\u00d3N DE LA CADENA DE SUMINISTRO?<\/p>\n
La integraci\u00f3n de la cadena de suministro enfoca a una organizaci\u00f3n en la cadena de suministro de extremo a extremo. El valor \u00f3ptimo de la cadena de suministro se logra cuando una organizaci\u00f3n es capaz de anticipar y satisfacer la demanda din\u00e1micamente, a trav\u00e9s de la sincronizaci\u00f3n de su cadena de suministro de compra-hacer-mover-cumplir para entregar el mayor valor a los clientes e inversores al menor costo para las empresas. Este enfoque beneficia tanto a las partes interesadas internas como a las externas y, en \u00faltima instancia, conduce a una ventaja competitiva sostenida y una rentabilidad a largo plazo.<\/p>\n
Los beneficios espec\u00edficos que hemos visto lograr a trav\u00e9s de la integraci\u00f3n de la cadena de suministro incluyen:<\/p>\n
\u2022 Implementaci\u00f3n de decisiones en toda la cadena de suministro de forma r\u00e1pida y precisa
\u2022 Medir el costo, la confiabilidad, el inventario y el tiempo en cada actividad en la cadena de suministro al tiempo que se elimina el tiempo, el trabajo y otros tipos de desperdicios que no tienen valor
\u2022 Brindar visibilidad a las partes interesadas de la cadena de suministro para identificar proactivamente los problemas y los principales ahorros de costos que pueden haber sido dif\u00edciles de ver antes.
\u2022 Reducir los tiempos de entrega promedio y la variabilidad del tiempo de entrega
\u2022 Reducci\u00f3n del tiempo total del ciclo de pedido, que permite una reducci\u00f3n general del stock del ciclo de la cadena de suministro
\u2022 Mejorar la capacidad de respuesta y la experiencia del cliente a trav\u00e9s de una cadena de suministro m\u00e1s impulsada por la demanda
\u2022 Posponer las actividades de compra, fabricaci\u00f3n y entrega hasta que la demanda sea m\u00e1s conocida, lo que reduce los costos de incertidumbre.
\u2022 Menos dependencia del stock de seguridad para gestionar la variaci\u00f3n.
\u2022 Entrar en mercados que pueden haber parecido demasiado vol\u00e1tiles en una cadena de suministro tradicional no integrada.<\/p>\n
Adem\u00e1s de estos beneficios, las empresas que han seguido una estrategia de integraci\u00f3n de la cadena de suministro a veces han cosechado recompensas inesperadas.<\/p>\n
EVALUACI\u00d3N DE LA INTEGRACI\u00d3N DE LA CADENA DE SUMINISTRO Y ENTREGA<\/p>\n
La integraci\u00f3n de la cadena de suministro es un medio para un fin. Es una herramienta para lograr el valor total en la cadena de suministro E2E. En el informe t\u00e9cnico de GSCI, \u201cMejores pr\u00e1cticas de colaboraci\u00f3n de la cadena de suministro de extremo a extremo, la mejor pr\u00e1ctica #4 \u201cMedidas de la cadena de suministro y de negocios basadas en el valor total\u201d, detalla una serie de medidas para mejorar el valor total.<\/p>\n
Una evaluaci\u00f3n de la cadena de suministro E2E debe ser el trabajo inicial para determinar cu\u00e1nto valor de la cadena de suministro se puede crear o perder para cualquier conjunto de compensaciones estrat\u00e9gicas. Como analizar\u00e1 m\u00e1s adelante en este documento, el trabajo de evaluaci\u00f3n generalmente se realiza con la mejor pr\u00e1ctica # 3: \u201cAsigne un mapa a la cadena de suministro y luego priorice las oportunidades de mayor valor total\u201d. Los ejemplos incluyen: evaluar los costos de llevar el inventario frente a la necesidad de responder a los requisitos del cliente; evaluar las inversiones en el desarrollo de proveedores contra los costos asociados con la mala calidad; evaluar los ahorros de costos derivados de la subcontrataci\u00f3n o la deslocalizaci\u00f3n frente a los riesgos potenciales de la cadena de suministro derivados de la p\u00e9rdida de control.<\/p>\n
El viaje hacia la integraci\u00f3n de la cadena de suministro comienza despu\u00e9s de una evaluaci\u00f3n de valor total. La integraci\u00f3n de la cadena de suministro se basa en una visi\u00f3n clara de los requisitos de valor de la cadena de suministro. Impulsa el logro de ese valor, al tiempo que proporciona comentarios sobre la mejor manera de mantener la alineaci\u00f3n entre las partes interesadas para el \u00e9xito futuro. Por lo tanto, la integraci\u00f3n de la cadena de suministro se centra en el l\u00e1ser para lograr resultados tangibles para las partes interesadas.<\/p>\n
Hoy en d\u00eda, solo una peque\u00f1a cantidad de empresas l\u00edderes utilizan la integraci\u00f3n de la cadena de suministro de extremo a extremo para impulsar resultados empresariales superiores. Para lograr un valor total a trav\u00e9s de la integraci\u00f3n de la cadena de suministro, estas compa\u00f1\u00edas l\u00edderes se han centrado en varios elementos clave:<\/p>\n
\u2022 Definici\u00f3n de su cadena de suministro de extremo a extremo: saben exactamente lo que quieren decir cuando dicen \u00absu cadena de suministro\u00bb. No existe una definici\u00f3n est\u00e1ndar, pero estas empresas son capaces de articular c\u00f3mo el flujo de productos, efectivo y la informaci\u00f3n se gestionan desde los proveedores hasta los clientes del cliente. Tienen visibilidad sobre el papel que desempe\u00f1an las partes interesadas individuales en la creaci\u00f3n de valor, al tiempo que comprenden c\u00f3mo su cadena de suministro se ajusta a un contexto social y ambiental m\u00e1s amplio.<\/p>\n
\u2022 Creaci\u00f3n de una visi\u00f3n, misi\u00f3n y valores comunes para la cadena de suministro: las empresas l\u00edderes invierten en la creaci\u00f3n de una organizaci\u00f3n de cadena de suministro unificada a partir de la colecci\u00f3n fragmentada de entidades ascendentes y descendentes con las que interact\u00faan. A trav\u00e9s de las comunicaciones, el liderazgo y la disciplina, estas empresas promueven una cultura de la cadena de suministro centrada en los valores fundamentales. Mantienen a los socios, y ellos mismos, responsables de los resultados al definir e implementar m\u00e9tricas de cadena de suministro reales. Y premian el \u00e9xito a trav\u00e9s del reconocimiento y los incentivos.<\/p>\n
\u2022 Enfoc\u00e1ndose en la excelencia de los recursos humanos de la cadena de suministro: reconocen que el talento de la cadena de suministro es uno de sus recursos m\u00e1s importantes. Como se informa en \u00abSupply Chain Talent – Nuestro recurso m\u00e1s importante\u00bb, las empresas l\u00edderes entienden que el talento de la cadena de suministro no solo debe tener las habilidades t\u00e9cnicas para dominar su propia \u00e1rea de responsabilidad, sino tambi\u00e9n liderar procesos multifuncionales que incluyen tanto internos como externos.<\/p>\n
\u2022 Desarrollando procesos robustos de integraci\u00f3n de oferta y demanda (DSI) para respaldar la toma de decisiones y la acci\u00f3n de la cadena de suministro: tal como se informa en las \u00abPr\u00e1cticas avanzadas de integraci\u00f3n \/ demanda avanzada (DSI)\u00bb, las empresas l\u00edderes utilizan procesos de planificaci\u00f3n empresarial bien definidos e integrados para crear un Cultura num\u00e9rica \u00fanica y unificada a lo largo de su cadena de suministro. Estos procesos de integraci\u00f3n de oferta y demanda (DSI) est\u00e1n impulsados por gerentes generales y l\u00edderes ejecutivos funcionales y est\u00e1n arraigados en una cultura de mejora continua.<\/p>\n
\u2022 Eliminaci\u00f3n de la variaci\u00f3n sin valor agregado y otras formas de desperdicio: Las compa\u00f1\u00edas l\u00edderes tienen los sistemas de control establecidos para identificar la variaci\u00f3n sin valor agregado y la determinaci\u00f3n de eliminarlo. Pero no se detienen ah\u00ed. Estas compa\u00f1\u00edas piensan de manera amplia y creativa sobre la reducci\u00f3n de desperdicios, desde la reducci\u00f3n de los tiempos de ciclo hasta la racionalizaci\u00f3n de los SKU, la administraci\u00f3n de la plataforma del producto, la administraci\u00f3n del final de la vida \u00fatil y las operaciones de la cadena de suministro inversa. Su objetivo no es simplemente reducir los costos o lograr una eficiencia perfecta. M\u00e1s bien, estas empresas atacan las variaciones sin valor agregado y otras formas de desperdicio como medio para apoyar los objetivos estrat\u00e9gicos.<\/p>\n
Un ejemplo de una compa\u00f1\u00eda que ha colocado la integraci\u00f3n de la cadena de suministro de extremo a extremo en el centro de su modelo de negocio es el gigante farmac\u00e9utico Merck. Durante la \u00faltima d\u00e9cada, los cambios en los precios y las estructuras de reembolso han reducido los ingresos de primera l\u00ednea en la industria farmac\u00e9utica, mientras que la expiraci\u00f3n de patentes ha creado oportunidades para nuevos competidores. Compa\u00f1\u00edas como Merck han respondido a estas presiones mediante la venta de activos no esenciales a favor de modelos de negocios m\u00e1s \u00e1giles y m\u00e1s centrados.<\/p>\n
Merck pronto se dio cuenta de que la integraci\u00f3n de la cadena de suministro de extremo a extremo era fundamental para el \u00e9xito de este nuevo enfoque. Y en el centro de su plan se encontraba un s\u00f3lido proceso de integraci\u00f3n demanda-suministro para respaldar la toma de decisiones y la acci\u00f3n de la cadena de suministro.<\/p>\n
Habilitado por la nueva tecnolog\u00eda de planificaci\u00f3n de la cadena de suministro, Merck elimin\u00f3 la planificaci\u00f3n de la producci\u00f3n basada en pron\u00f3sticos. En cambio, a trav\u00e9s de una combinaci\u00f3n de datos centralizados y acci\u00f3n descentralizada, la empresa ahora proporciona a los fabricantes y proveedores requisitos de reabastecimiento futuros continuamente actualizados y n\u00fameros de inventario m\u00ednimo \/ m\u00e1ximo para permitirles ajustar los programas de producci\u00f3n seg\u00fan sea necesario. La integraci\u00f3n de la cadena de suministro en Merck ha mejorado la capacidad de la empresa para dirigir la verdadera demanda de los clientes a los fabricantes y proveedores para permitir una respuesta m\u00e1s r\u00e1pida. Si bien a\u00fan no est\u00e1n all\u00ed, el objetivo final de Merck es que todos los nodos de la cadena de suministro se conecten y construyan para demandar el flujo en toda la red.<\/p>\n
Las compa\u00f1\u00edas de alto rendimiento reconocen que la integraci\u00f3n de la cadena de suministro, tanto internamente en las \u00e1reas funcionales dentro de una compa\u00f1\u00eda como externamente con socios ascendentes y descendentes, es una herramienta poderosa para lograr la optimizaci\u00f3n del valor total. Las claves para el \u00e9xito de sus iniciativas son definir su cadena de suministro de extremo a extremo, crear una visi\u00f3n com\u00fan para la cadena de suministro, centrarse en la excelencia de los recursos humanos de la cadena de suministro, desarrollar procesos s\u00f3lidos de integraci\u00f3n entre la oferta y la demanda y eliminar variaci\u00f3n del valor agregado y otras formas de desperdicio.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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