Los KPI -indicadores clave de desempe\u00f1o- son esenciales para tomar decisiones. Pero si est\u00e1n mal dise\u00f1ados o son interpretados de manera incorrecta, en lugar de aportar pueden terminar saboteando la operaci\u00f3n. \u00bfC\u00f3mo escoger adecuadamente los KPI para un determinado negocio, c\u00f3mo interpretarlos adecuadamente y qu\u00e9 factores considerar antes de medir? Dos especialistas comparten su visi\u00f3n.<\/p>\n
\u201cLos n\u00fameros eran excelentes, pero los reclamos aumentaban\u201d, recuerda Felipe Riquelme, gerente de operaciones y log\u00edstica de Redlogistica y docente del \u00e1rea log\u00edstica Duoc UC. \u00bfEl problema? Su equipo estaba midiendo la productividad \u00fanicamente por la cantidad de despachos efectuados, sin considerar errores ni entregas incompletas. \u201cEl indicador estaba premiando la velocidad, pero no la calidad del servicio. Y la lecci\u00f3n fue clara: los KPI deben evaluarse de forma integral, equilibrando eficiencia, exactitud y satisfacci\u00f3n del cliente\u201d, precisa.<\/p>\n
A partir de entonces, y con el objetivo de obtener una visi\u00f3n m\u00e1s equilibrada del desempe\u00f1o log\u00edstico, comenzaron a complementar los indicadores de productividad con m\u00e9tricas de calidad. \u201cEn log\u00edstica, medir no es solo controlar, sino entender el comportamiento de todo el sistema para tomar decisiones m\u00e1s precisas y sostenibles en el tiempo\u201d, se\u00f1ala.<\/p>\n
![\"\"](\"https:\/\/www.revistalogistec.com\/wp-content\/uploads\/2025\/12\/Karol_Suchan.jpg\")
Aunque este ejemplo ocurri\u00f3 hace varios a\u00f1os, refleja muy bien un aspecto clave sobre los KPI; si bien estos indicadores son esenciales para tomar decisiones, si est\u00e1n mal dise\u00f1ados o son interpretados de manera incorrecta, pueden inducir a errores que terminen saboteando la operaci\u00f3n.<\/p>\n
Para Karol Suchan, director del Centro de Innovaci\u00f3n en Transporte y Log\u00edstica de la UDP, este es un error m\u00e1s frecuente de lo que se cree. \u201cEn muchas operaciones se tiende a sobrevalorar los indicadores de coste y de velocidad. La presi\u00f3n por reducir gastos o acortar los plazos de entrega puede llevar a centrar la atenci\u00f3n exclusivamente en el costo log\u00edstico por pedido o en la promesa de entrega, olvidando la calidad del servicio\u201d, recalca.<\/p>\n
En su experiencia, los KPI ofrecen mejores resultados cuando se interpretan de forma integrada, considerando su impacto en distintas \u00e1reas de la operaci\u00f3n y no como cifras aisladas.<\/p>\n
Felipe Riquelme coincide: \u201cel valor real de un KPI est\u00e1 en c\u00f3mo se interpretan y vinculan con los objetivos estrat\u00e9gicos de la empresa, es decir las acciones y\/o decisiones que se toman sobra la base del n\u00famero\u201d<\/p>\n
Ambos especialistas se\u00f1alan que no existe una receta \u00fanica para seleccionar el indicador m\u00e1s importante en cada caso. Para Suchan, la elecci\u00f3n depende de varios factores:<\/p>\n
Como referencia -agrega el acad\u00e9mico de la UDP- se puede construir una base, combinando indicadores de servicio (tiempo de entrega, porcentaje de pedidos completos, cumplimiento de promesa), eficiencia (productividad, rotaci\u00f3n de inventario, utilizaci\u00f3n de equipos), calidad (porcentaje de pedidos con error, n\u00famero de devoluciones), costo (costo log\u00edstico por venta, costo de transporte por pedido, costo de adquisici\u00f3n de clientes), sostenibilidad (emisiones de CO\u2082 por entrega, porcentaje de reciclaje) y datos (\u00edndice de disponibilidad y calidad de datos). \u201cLo importante es dise\u00f1ar los KPI con una l\u00f3gica clara, de acuerdo con el tipo de decisiones que se busca apoyar. Cada empresa elegir\u00e1 y priorizar\u00e1 los que mejor reflejen su realidad\u201d, apunta.<\/p>\n
Y a modo de sugerencia, propone que el dise\u00f1o de los indicadores comience desde la promesa al cliente hacia atr\u00e1s. Primero se define qu\u00e9 se quiere entregar, con qu\u00e9 est\u00e1ndares de calidad y servicio y luego se eligen los indicadores que permitan evaluar ese cumplimiento. En este enfoque, medir deja de ser un fin en s\u00ed mismo y se convierte en una herramienta de alineaci\u00f3n entre estrategia, operaci\u00f3n y experiencia del cliente.<\/p>\n
Para lograr resultados satisfactorios, no basta con escoger los KPI correctos, tambi\u00e9n es importante saber interpretarlos. Karol Suchan sostiene que para ello se requiere, en primer lugar, entender el proceso y la temporada. \u201cLa misma tasa de quiebres puede tener implicaciones distintas en temporada alta o baja. Dado que la demanda de ciertos productos es c\u00edclica, los indicadores deben leerse a la luz de esa variaci\u00f3n\u201d.<\/p>\n
Para interpretar correctamente los KPI tambi\u00e9n considera necesario combinar indicadores de proceso, servicio y percepci\u00f3n. \u201cMedir la productividad sin asociarla a la calidad de la preparaci\u00f3n puede llevar a priorizar la velocidad a costa de los errores. Combinar indicadores de rotaci\u00f3n, disponibilidad y satisfacci\u00f3n permite una mirada integral\u201d, acota.<\/p>\n
Asimismo, considera necesario garantizar la calidad de los datos y complementar las herramientas de an\u00e1lisis con la experiencia en terreno.\u00a0 \u201cLa clave est\u00e1 en equilibrar la sabidur\u00eda del equipo con la evidencia que ofrecen los datos\u201d, indica.<\/p>\n
Este indicador combina dos variables cr\u00edticas: que el producto llegue a tiempo y que lo haga completo. Es uno de los KPI m\u00e1s utilizados en cadenas de suministro porque representa directamente el cumplimiento de la promesa al cliente. \u201cNo sirve de mucho entregar r\u00e1pido si lo que llega est\u00e1 incompleto, o entregar todo pero con atraso. OTIF permite ver ambas cosas a la vez y es una alerta temprana de fallas en la coordinaci\u00f3n\u201d, explica Riquelme. A nivel interno, tambi\u00e9n ayuda a detectar cuellos de botella o problemas de planificaci\u00f3n en etapas anteriores de la operaci\u00f3n.<\/p>\n Este KPI permite poner en perspectiva el peso real de la log\u00edstica dentro del negocio. Al relacionar todos los costos log\u00edsticos -incluyendo transporte, almacenamiento, mano de obra y tecnolog\u00eda- con el nivel de ventas, se obtiene una medida concreta de eficiencia financiera. \u201cUn porcentaje creciente puede ser una se\u00f1al de ineficiencias operativas, pero tambi\u00e9n de decisiones estrat\u00e9gicas como aumentar la cobertura o mejorar el servicio. Por eso debe interpretarse con cuidado, siempre en relaci\u00f3n con otros indicadores\u201d, se\u00f1ala.<\/p>\n M\u00e1s all\u00e1 del resultado f\u00edsico de la entrega, este conjunto de indicadores mide el grado en que la empresa cumple lo que promete en t\u00e9rminos de tiempo, condiciones, horarios y calidad del servicio. \u201cLos SLA son compromisos formales que definen expectativas claras, tanto internas como externas. Si los monitoreas correctamente, puedes anticiparte a muchos problemas antes de que escalen\u201d, indica Riquelme. Adem\u00e1s, ayudan a mantener alineados los est\u00e1ndares entre distintas \u00e1reas o proveedores involucrados en el proceso log\u00edstico.<\/p>\n Este indicador suele estar m\u00e1s vinculado a la eficiencia interna y al uso de recursos. Incluye m\u00e9tricas como unidades por hora\/hombre, pedidos preparados por turno o entregas por ruta. \u201cPermite detectar si estamos usando bien nuestros equipos y personas. Pero, como aprendimos, medir sin un control de calidad asociado, puede empujar a una l\u00f3gica de volumen a cualquier costo\u201d, subraya. La productividad, por tanto, debe leerse en conjunto con indicadores de precisi\u00f3n o error para evitar distorsiones.<\/p>\n Aunque no siempre se incluyen en los dashboards tradicionales, estos KPI han ido ganando espacio en muchas operaciones. Desde consumo de combustible hasta emisiones por tonelada transportada, permiten evaluar el impacto ambiental de las decisiones log\u00edsticas. \u201cPara muchas empresas, la sostenibilidad se ha convertido en una dimensi\u00f3n central de su propuesta de valor\u201d, afirma. Adem\u00e1s, medir permite identificar oportunidades de mejora en eficiencia energ\u00e9tica, optimizaci\u00f3n de rutas o uso de embalajes.<\/p>\n M\u00e1s all\u00e1 de estos cinco ejemplos, Riquelme recalca que el valor real de un KPI depende de c\u00f3mo se interpreta y qu\u00e9 decisiones permite tomar. Un n\u00famero aislado, sin contexto, puede generar falsas certezas. En cambio, cuando los indicadores est\u00e1n bien integrados, alineados con los objetivos y validados desde la experiencia pr\u00e1ctica, se convierten en una herramienta poderosa de mejora continua. \u201cLos KPI deben ser un apoyo a la gesti\u00f3n, no una carga; y su verdadero valor aparece cuando toda la organizaci\u00f3n entiende que medir es aprender, no castigar. Hoy recomiendo avanzar paso a paso: con pocos indicadores, pero claros, conectados con la realidad del terreno y revisados constantemente, por proceso, de acuerdo a un mapa de operaciones\u201d, concluye.<\/p>\n Aunque ambos conceptos se utilizan para medir y gestionar el desempe\u00f1o, los KPI (Key Performance Indicators) y los OKR (Objectives and Key Results) tienen enfoques distintos.<\/p>\n Los KPI son m\u00e9tricas que reflejan el comportamiento de una operaci\u00f3n o proceso. Permiten monitorear variables como tiempos, costos, vol\u00famenes o niveles de servicio y su valor est\u00e1 en la continuidad y el seguimiento: indican si algo funciona como se espera o si necesita ser corregido.<\/p>\n Los OKR, en cambio, son una metodolog\u00eda de gesti\u00f3n por objetivos, muy usada en entornos \u00e1giles e innovadores. Est\u00e1n compuestos por un objetivo cualitativo (por ejemplo, \u201cmejorar la experiencia del cliente\u201d) y varios resultados clave que permiten verificar si ese objetivo se est\u00e1 cumpliendo. Los OKR son m\u00e1s aspiracionales, din\u00e1micos y suelen revisarse en ciclos cortos.<\/p>\n Mientras que los KPI muestran el estado actual, los OKR apuntan a hacia d\u00f3nde se quiere avanzar. No son excluyentes: de hecho, muchos equipos combinan ambos enfoques, usando los KPI como insumo para medir el avance de los OKR o para monitorear el desempe\u00f1o continuo en paralelo a los objetivos estrat\u00e9gicos.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Los KPI -indicadores clave de desempe\u00f1o- son esenciales para tomar decisiones. Pero si est\u00e1n mal dise\u00f1ados o son interpretados de manera incorrecta, en lugar de aportar pueden terminar saboteando la operaci\u00f3n. \u00bfC\u00f3mo escoger adecuadamente los KPI para un determinado negocio, c\u00f3mo interpretarlos adecuadamente y qu\u00e9 factores considerar antes de medir? 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Desde una mirada ejecutiva, Felipe Riquelme sostiene que los indicadores m\u00e1s cr\u00edticos son aquellos que permiten equilibrar tres \u00e1mbitos; eficiencia operacional, rentabilidad y satisfacci\u00f3n del cliente (servicio). En ese contexto, recomienda tener en cuenta los siguientes KPI:<\/em><\/p>\n\n
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KPI vs. OKR: \u00bfson lo mismo?<\/h4>\n