![\"\"](\"https:\/\/www.revistalogistec.com\/wp-content\/uploads\/2025\/12\/Natalia_lidijover.jpg\")
A su juicio, m\u00e1s que una tendencia a volver a las oficinas en formato 100% presencial, lo que hoy est\u00e1 emergiendo es \u201cuna consolidaci\u00f3n de la hibridez estructurada\u201d. En esa l\u00ednea, agrega que los formatos m\u00e1s comunes ya no son totalmente libres, sino \u201cesquemas definidos de dos a tres d\u00edas semanales fuera de la oficina\u201d.<\/p>\n
Natalia Lidijover, gerente general de OTIC SOFOFA, tambi\u00e9n ha observado este fen\u00f3meno de retorno a las oficinas y tras haber conocido la realidad de muchas empresas -durante y despu\u00e9s de la pandemia- tiene una visi\u00f3n clara al respecto: \u201c<\/strong>Estoy convencida de que el modelo hibrido genera muchas oportunidades y que, bien implementado, no pone en riesgo la productividad\u201d. Recalca, sin embargo, que la decisi\u00f3n sobre la mejor modalidad de trabajo es parte de una discusi\u00f3n mucho m\u00e1s profunda, que tiene que ver con desarrollar las capacidades necesarias para enfrentar los desaf\u00edos del futuro laboral.<\/p>\n Joanna Pilowsky sostiene que los modelos r\u00edgidos o los cambios mal gestionados hacia una mayor presencialidad pueden convertirse en detonantes de renuncia, especialmente entre madres y generaciones m\u00e1s j\u00f3venes. \u201cVolver a un modelo 100% presencial sin mirar la evidencia ni escuchar a las personas puede ser una decisi\u00f3n costosa\u201d, advierte.<\/p>\n Por eso, a la hora de escoger el mejor modelo para cada organizaci\u00f3n, afirma que el primer paso debe ser la escucha activa y el diagn\u00f3stico. Antes de fijar d\u00edas o porcentajes de presencialidad, la empresa debe entender qu\u00e9 valoran realmente sus colaboradores y medir el bienestar actual. En este contexto, sugiere evaluar tres indicadores clave: burnout, productividad e intenci\u00f3n de renuncia. Cuando cualquiera de ellos se deteriora, dice, es se\u00f1al de que el modelo est\u00e1 fallando.<\/p>\n En la experiencia de Natalia Lidijover, \u201cel mejor modelo es aquel que se dise\u00f1a dentro de la empresa con un equipo multidisciplinario que pueda conciliar los resultados del negocio con la operaci\u00f3n\u201d. Ese equipo debe considerar que el liderazgo es la pieza central: son los jefes quienes deben establecer resultados claros, acordar formas de trabajo, habilitar coordinaciones y entregar feedback permanente: \u201csi el liderazgo no tiene estas capacidades, el modelo h\u00edbrido no funciona de manera adecuada. Ah\u00ed el problema no es el h\u00edbrido: es que no estamos desarrollando las competencias que el futuro del trabajo nos exige\u201d.<\/p>\n Desde su visi\u00f3n, el modelo h\u00edbrido es una oportunidad para que las organizaciones desarrollen las capacidades que se requieren en la actualidad y m\u00e1s a\u00fan en el futuro: \u201cnos obliga a instalar pr\u00e1cticas que mejoran el trabajo: conversaciones de calidad sobre resultados, acuerdos expl\u00edcitos sobre est\u00e1ndares y plazos y un uso inteligente de la presencialidad para fortalecer cultura, innovaci\u00f3n y planificaci\u00f3n\u201d. Y de aqu\u00ed surge un elemento fundamental: el sistema h\u00edbrido no significa ausencia de estructura, sino lo contrario: para que funcione debe contar con una planificaci\u00f3n y un dise\u00f1o estructurado.<\/p>\n Otro elemento que se suele pasar por alto al hablar de sistema hibrido <\/strong>tiene que ver con los cargos que no pueden adoptar este esquema, especialmente en industrias productivas y operativas. Lidijover reconoce que en muchos casos no es posible instalar modelos h\u00edbridos en ciertos cargos operacionales, pero eso no significa renunciar a mejorar la experiencia de quienes deben seguir yendo f\u00edsicamente todos los d\u00edas. Por el contrario, plantea que las empresas debieran preguntarse qu\u00e9 m\u00e1rgenes de autonom\u00eda pueden entregar a esos trabajadores, c\u00f3mo involucrarlos en decisiones cotidianas de la operaci\u00f3n y qu\u00e9 espacios de bienestar y desarrollo se pueden generar para que ellos no sientan que su trabajo tiene menos valor que el de quienes pueden teletrabajar.<\/p>\n Ambas especialistas coinciden en otro punto: esta discusi\u00f3n no es solo sobre teletrabajo versus oficina. Es sobre preparar a las organizaciones para un futuro muy distinto. Lidijover lo explica desde su experiencia en estudios de transformaci\u00f3n laboral: \u201cestamos viviendo cambios socio-demogr\u00e1ficos, tecnol\u00f3gicos, culturales y ambientales muy profundos. Las empresas necesitan desarrollar capacidades de adaptabilidad para enfrentar futuros cada vez m\u00e1s disruptivos\u201d. En ese contexto, el modelo h\u00edbrido es m\u00e1s que una modalidad: es una herramienta para desarrollar esas capacidades. \u201cPensar que el desaf\u00edo est\u00e1 solo en cu\u00e1ntos d\u00edas ir a la oficina es perder de vista lo esencial. El modelo h\u00edbrido est\u00e1 alineado con las habilidades que necesitamos para la transformaci\u00f3n que ya estamos viviendo\u201d,\u00a0 afirma.<\/p>\n Pilowsky, desde la gesti\u00f3n de personas, llega a una conclusi\u00f3n similar. La flexibilidad, dice ya no es un beneficio opcional, sino un componente cr\u00edtico de bienestar y competitividad. Las empresas que la incorporan estrat\u00e9gicamente muestran mejor salud mental, menos rotaci\u00f3n, mayor atracci\u00f3n de talento y una cultura m\u00e1s s\u00f3lida. \u201cEl modelo h\u00edbrido no es una moda; es una evoluci\u00f3n natural del mercado del talento. No se trata de mantenerlo por inercia, sino de refinarlo con datos, escucha activa y foco en las personas\u201d, se\u00f1ala.<\/p>\n Mientras algunas organizaciones avanzan hacia m\u00e1s presencialidad, la evidencia que ambas especialistas han observado apunta a un desaf\u00edo mayor: quedarse en el modelo antiguo puede limitar la capacidad de innovar, atraer talento y responder a un entorno cambiante.<\/p>\n El estudio \u201cMejores Pr\u00e1cticas de Trabajo H\u00edbrido\u201d, elaborado por el Centro de Ingenier\u00eda Organizacional de la Universidad de Chile, OTIC SOFOFA, Abra Laboratorio de Aprendizaje y Fundaci\u00f3n UNTEC, publicado en diciembre de 2022, recogi\u00f3 informaci\u00f3n de 300 empresas y 2 mil trabajadores, permitiendo identificar pr\u00e1cticas reales y comparables en la implementaci\u00f3n del trabajo h\u00edbrido en Chile. Natalia Lidijover cuenta que a principios del 2026 estar\u00e1n listos los resultados de un nuevo estudio de campo sobre trabajo hibrido, en el que podr\u00e1n analizar c\u00f3mo ha evolucionado el mundo laboral en torno a este tema.<\/p>\n Por ahora, rescatamos las mejores pr\u00e1cticas para su implementaci\u00f3n, publicadas en la \u00faltima edici\u00f3n y que -probablemente- siguen tanto o m\u00e1s vigentes que antes:<\/p>\n Este comit\u00e9 debe: dise\u00f1ar la pol\u00edtica h\u00edbrida, acompa\u00f1ar la implementaci\u00f3n, monitorear resultados, definir m\u00e9tricas, apoyar a las jefaturas, levantar mejoras continuas. Debe incluir a representantes de las \u00e1reas de RRHH, TI, Legal y Comunicaciones, entre otros.<\/p>\n Las mejores empresas involucran a l\u00edderes y trabajadores, permiten acuerdos por equipos o incluso individuales, ajustan la modalidad seg\u00fan funciones, metas y necesidades. Los equipos podr\u00edan, por ejemplo, elegir su d\u00eda com\u00fan presencial o acordar su supervisor qu\u00e9 esquema les funciona mejor.<\/p>\n Una buena pol\u00edtica h\u00edbrida incluye definir el n\u00famero de d\u00edas presenciales vs. remotos, criterios para decidir qu\u00e9 tareas se hacen d\u00f3nde (por ejemplo, en la oficina, hacer labores relacionadas con la colaboraci\u00f3n y en casa, aquellos relacionados con foco) derechos y obligaciones, desconexi\u00f3n m\u00ednima de 12 horas, organizaci\u00f3n del trabajo por actividades.<\/p>\n Ejemplo, crear una matriz para decidir qu\u00e9 actividades son presenciales y cu\u00e1les remotas.<\/p>\n Implica brindar un relato unificado de la organizaci\u00f3n, comunicar lo decidido y tambi\u00e9n lo que est\u00e1 en proceso, contar con m\u00faltiples canales y actualizaci\u00f3n constante para evitar rumores y ansiedad. Las jefaturas deben reforzar el mensaje con sus equipos.<\/p>\n Debe haber anexos de contrato claros, definici\u00f3n de funciones, jornada, lugar de trabajo, reglas sobre uso de tecnolog\u00eda, protecci\u00f3n de datos, desempe\u00f1o.<\/p>\n Los l\u00edderes deben generar confianza, evitar sesgos hacia trabajadores presenciales, coordinar bien equipos desincronizados, apoyar salud mental, priorizar tareas.<\/p>\n Hacer foco en objetivos, no en supervisi\u00f3n visual; tableros de control por \u00e1rea, revisiones peri\u00f3dicas, definir m\u00e9tricas espec\u00edficas para h\u00edbrido.<\/p>\n Varios estudios locales muestran que el porcentaje de ocupaci\u00f3n de\u00a0 oficinas en la Regi\u00f3n Metropolitana se ha incrementado durante el \u00faltimo a\u00f1o y que algunas empresas est\u00e1n solicitando a sus equipos volver a la presencialidad. \u00bfEstamos echando por tierra aquella frase que aseguraba que \u201cel teletrabajo lleg\u00f3 para quedarse\u201d? \u00bfQu\u00e9 factores debieran considerar las organizaciones […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":28145,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"jnews-multi-image_gallery":[],"jnews_single_post":{"subtitle":"","format":"standard","jnews_video_option_group":[[]],"override":[{"template":"1","parallax":"1","fullscreen":"1","layout":"right-sidebar","sidebar":"home-loop","second_sidebar":"default-sidebar","share_position":"top","share_float_style":"share-monocrhome","show_share_counter":"1","show_view_counter":"1","show_featured":"1","show_post_author_image":"1","show_post_date":"1","post_date_format":"default","post_date_format_custom":"Y\/m\/d","show_post_category":"1","show_post_reading_time":"0","post_reading_time_wpm":"300","post_calculate_word_method":"str_word_count","show_zoom_button":"0","zoom_button_out_step":"2","zoom_button_in_step":"3","show_post_tag":"1","show_prev_next_post":"1","show_popup_post":"1","number_popup_post":"1","show_post_related":"1","show_inline_post_related":"1"}],"image_override":[{"single_post_thumbnail_size":"crop-500","single_post_gallery_size":"crop-500"}],"trending_post_position":"meta","trending_post_label":"Trending","sponsored_post_label":"Sponsored by","disable_ad":"0"},"jnews_primary_category":[],"jnews_social_meta":[],"jnews_override_counter":{"view_counter_number":"0","share_counter_number":"0","like_counter_number":"0","dislike_counter_number":"0"},"footnotes":""},"categories":[47],"tags":[],"class_list":["post-28144","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-rrhh"],"acf":[],"yoast_head":"\nIMPLEMENTAR EL MEJOR MODELO<\/strong><\/h4>\n
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Para la Chief People Officer de Buk, la coherencia es esencial. En ese sentido, las organizaciones deben preguntarse si lo que prometen al atraer talento coincide con la experiencia diaria que ofrecen. \u201cLa incoherencia es el principal generador de desconfianza\u201d, afirma. Para ella, la decisi\u00f3n sobre el modelo h\u00edbrido debe estar respaldada por datos, encuestas internas y herramientas como el Net Happiness Score (NHS), que permiten tomar decisiones sostenibles en el tiempo.<\/p>\nUN DESAF\u00cdO M\u00c1S PROFUNDO<\/strong><\/h4>\n
UNA GUIA PARA IMPLEMENTAR EL SISTEMA HIBRIDO<\/strong><\/h4>\n
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