{"id":28764,"date":"2026-02-13T10:26:12","date_gmt":"2026-02-13T14:26:12","guid":{"rendered":"https:\/\/www.revistalogistec.com\/?p=28764"},"modified":"2026-02-13T10:30:16","modified_gmt":"2026-02-13T14:30:16","slug":"que-se-espera-en-logistica-este-2026","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.revistalogistec.com\/index.php\/2026\/02\/13\/que-se-espera-en-logistica-este-2026\/","title":{"rendered":"\u00bfQU\u00c9 SE ESPERA EN LOG\u00cdSTICA ESTE 2026?"},"content":{"rendered":"

Este a\u00f1o se perfila como un a\u00f1o bisagra para la log\u00edstica: menos margen de error, m\u00e1s exigencia del mercado y una pregunta inc\u00f3moda sobre la mesa. \u00bfEst\u00e1 supply chain realmente preparado para anticipar, integrar tecnolog\u00eda, desarrollar talento y transformarse en un motor estrat\u00e9gico del negocio?<\/p>\n

El 2026 no se perfila como un a\u00f1o de transici\u00f3n c\u00f3moda para la industria log\u00edstica. Por el contrario, se instala como un punto de inflexi\u00f3n que obliga a pasar del discurso a la ejecuci\u00f3n, de la reacci\u00f3n a la anticipaci\u00f3n y de la operaci\u00f3n al pensamiento estrat\u00e9gico. Tras a\u00f1os marcados por disrupciones globales, crisis sanitarias, quiebres de abastecimientos y una narrativa reiterada sobre resiliencia, la pregunta ya no es qu\u00e9 tendencias vienen, sino cu\u00e1nto ha cambiado realmente la forma en que las empresas planifican, deciden y operan sus cadenas de suministro.<\/p>\n

La log\u00edstica enfrenta hoy una presi\u00f3n in\u00e9dita. Se le exige hacer m\u00e1s con menos, responder a consumidores cada vez m\u00e1s informados y demandantes, absorber volatilidad externa y, al mismo tiempo, avanzar en digitalizaci\u00f3n, sostenibilidad y cumplimiento normativo. Todo esto en un contexto de m\u00e1rgenes estrechos, escasez de talento especializado y estructuras operativas que, en muchos casos, no evolucionan al mismo ritmo que el negocio.<\/p>\n

La brecha entre ambici\u00f3n estrat\u00e9gica y realidad operativa sigue siendo uno de los grandes talones de Aquiles del sector. Pese a los avances tecnol\u00f3gicos y a la proliferaci\u00f3n de herramientas digitales, muchas organizaciones contin\u00faan tomando decisiones reactivas, con baja visibilidad end to end, sistemas poco integrados y una dependencia excesiva del conocimiento individual por sobre procesos estandarizados y an\u00e1lisis de datos. La log\u00edstica, en demasiados casos, a\u00fan aparece como un \u00e1rea que apaga incendios m\u00e1s que como un socio estrat\u00e9gico del negocio.<\/p>\n

\"\"Esta percepci\u00f3n es compartida por Daniela Maul\u00e9n, Supply and Procurement Head ISDIN, quien advierte que, m\u00e1s all\u00e1 del discurso de modernizaci\u00f3n, persisten desaf\u00edos estructurales relevantes. \u201cEn muchos casos seguimos siendo altamente dependientes de las personas, de figuras clave como el jefe de bodega, que termina resolviendo gran parte de las contingencias operativas. Eso evidencia una baja estandarizaci\u00f3n y automatizaci\u00f3n de los procesos\u201d, se\u00f1ala.<\/p>\n

Desde su experiencia, Derek Bull, gerente de Log\u00edstica Salfa, coincide en que los avances existen, pero advierte que a\u00fan persisten brechas relevantes. \u201cEl principal avance se observa en la trazabilidad de los procesos a lo largo de la cadena de suministro, de la mano con la digitalizaci\u00f3n y automatizaci\u00f3n de los mismos sin embargo, la mayor brecha sigue estando en la flexibilidad y en la capacidad de reacci\u00f3n ante cambios bruscos en las condiciones externas\u201d, se\u00f1ala.<\/p>\n

Desde la gran distribuci\u00f3n, Francisco Pirozzi, gerente corporativo Cadena de Abastecimiento de Sodimac, coincide en que el escenario 2026 exige mayor madurez, aunque observa una industria que ha avanzado de manera significativa.<\/p>\n

\u201cLo veo como una industria muy bien preparada. Es una de las que m\u00e1s ha avanzado en los \u00faltimos a\u00f1os. Si uno compara la log\u00edstica de hoy versus la de hace 20 a\u00f1os, los cambios y el crecimiento han sido exponenciales\u201d, afirma el ejecutivo. No obstante, reconoce que a\u00fan existen brechas a nivel pa\u00eds: \u201cChile tiene desaf\u00edos pendientes, especialmente en infraestructura, como la red y capacidad de los puertos. Aun as\u00ed, si nos comparamos con la regi\u00f3n, la industria est\u00e1 muy bien parada\u201d.<\/p>\n

En este escenario, el 2026 se configura como un punto de no retorno para la log\u00edstica. Ya no bastar\u00e1 con incorporar tecnolog\u00eda de manera incremental ni con optimizar procesos de forma aislada. La competitividad futura depender\u00e1 de la capacidad de anticipar riesgos, integrar \u00e1reas, profesionalizar la toma de decisiones, desarrollar talento y transformar supply chain en un verdadero motor de valor para el negocio, con impacto directo en la rentabilidad, el servicio al cliente y la sostenibilidad.<\/p>\n

MADUREZ OPERATIVA<\/strong><\/p>\n

Uno de los dilemas centrales que enfrentar\u00e1 la log\u00edstica en 2026 tiene relaci\u00f3n con la madurez real de sus procesos. Si bien el uso de tecnolog\u00eda ha crecido, su adopci\u00f3n sigue siendo desigual y, en muchos casos, insuficiente para responder a las nuevas exigencias del mercado.<\/p>\n

\"\"En esta l\u00ednea, Bull advierte que el desaf\u00edo no est\u00e1 solo en incorporar tecnolog\u00eda, sino en c\u00f3mo se hace. \u201cEs com\u00fan observar que la automatizaci\u00f3n de los procesos, sin un cuestionamiento profundo de la situaci\u00f3n anterior, est\u00e1 llevando a un nivel de rigidez que lejos de ayudar, entorpece la fluidez y la calidad de servicio\u201d, advierte el ejecutivo de Salfa. En este sentido enfatiza que el verdadero avance requiere \u201cuna revisi\u00f3n desde cero, sin perjuicio, de los procedimientos actualmente vigentes\u201d.<\/p>\n

A esta mirada se suma Maul\u00e9n, quien identifica una limitaci\u00f3n estructural en la capacidad de operar bajo modelos verdaderamente omnicanal. \u201cGran parte de los operadores log\u00edsticos sigue especializ\u00e1ndose en un solo canal, B2B o B2C, y pocos logran desempe\u00f1arse de manera efectiva en ambos, lo que reduce la agilidad frente a las nuevas demandas del negocio y del consumidor\u201d, agrega la ejecutiva de ISDIN.<\/p>\n

El ejecutivo de Sodimac, en tanto, reconoce avances relevantes, especialmente en informaci\u00f3n, automatizaci\u00f3n y \u00faltima milla. \u201cLos principales avances est\u00e1n en el manejo de la data, el desarrollo de automatismos y todo el crecimiento de la \u00faltima milla, con un foco muy potente en velocidad e inmediatez. Adem\u00e1s, una gran fortaleza que veo es la alta capacidad de adaptaci\u00f3n al cambio que tienen los equipos\u201d, se\u00f1ala Francisco.<\/p>\n

Aun as\u00ed, la madurez no es homog\u00e9nea. Daniela reconoce progresos concretos en trazabilidad, impulsados por mayores exigencias del mercado. \u201cAlgunas grandes compa\u00f1\u00edas ya est\u00e1n exigiendo RFID para la totalidad de los productos. Si bien esto implica mayores costos y procesos adicionales, representa un paso importante hacia una operaci\u00f3n m\u00e1s eficiente y con mayor visibilidad\u201d, afirma.<\/p>\n

En paralelo, la sostenibilidad deja\u00f3 de ser un concepto aspiracional para convertirse en una exigencia operativa. \u201cHoy es imprescindible incorporarla en la operaci\u00f3n diaria, desde la medici\u00f3n y reducci\u00f3n de emisiones hasta la correcta implementaci\u00f3n de la Ley REP\u201d, enfatiza Maul\u00e9n.<\/p>\n

PRIORIDADES INTRANSABLES<\/strong><\/p>\n

De cara a 2026, las prioridades estrat\u00e9gicas comienzan a alinearse. Para la ejecutiva de ISDIN, el foco no admite ambig\u00fcedades. \u201cMantener siempre el foco en la venta y en el consumidor final es clave. Toda la cadena debe estar alineada a sus necesidades y expectativas. A ello suma el rol cr\u00edtico del forecast, porque un adecuado forecast evita quiebres, sobrestock y destrucciones innecesarias que terminan contaminando el planeta\u201d.<\/p>\n

\"\"Francisco Pirozzi, en tanto, pone el acento en la tecnolog\u00eda y la automatizaci\u00f3n como habilitadores claves del desempe\u00f1o futuro. \u201cLa incorporaci\u00f3n de inteligencia artificial en los procesos operacionales y administrativos es fundamental para ser eficientes y eficaces frente a las necesidades de los clientes y la rentabilidad\u201d, se\u00f1ala y agrega que: \u201cLa automatizaci\u00f3n, en peque\u00f1os o grandes procesos, permite avanzar en rentabilidad, sustentabilidad y calidad hacia nuestros clientes\u201d.<\/p>\n

Desde la mirada de Bull, las prioridades tambi\u00e9n son claras y urgentes. \u201cSeguir avanzando en la automatizaci\u00f3n inteligente de los procesos, tanto digitales como operativos, pero siempre de la mano con el desarrollo de flexibilidad para entregar el servicio requerido por los clientes, incluso cuando se producen disrupciones importantes en los mercados\u201d, plantea. Y agrega una reflexi\u00f3n clave: \u201cEs una oportunidad para cuestionarse si el \u2018c\u00f3mo lo hemos hecho antes\u2019 es realmente lo que corresponde automatizar\u201d.<\/p>\n

TECNOLOG\u00cdA: \u00bfSOPORTE OPERATIVO O VENTAJA ESTRAT\u00c9GICA?<\/strong><\/p>\n

Pese al discurso dominante sobre digitalizaci\u00f3n, la tecnolog\u00eda sigue cumpliendo, en muchos casos, un rol principalmente operativo. As\u00ed lo advierte Daniela, quien observa que a\u00fan se utiliza m\u00e1s para analizar lo que ocurri\u00f3 que como una herramienta proactiva orientada a anticipar y tomar mejores decisiones.<\/p>\n

Entre las principales brechas identifica la falta de integraci\u00f3n entre sistemas, la baja calidad de los datos maestros y el escaso uso de modelos predictivos. \u201cExisten soluciones robustas de planificaci\u00f3n de demanda, pero muchas empresas, especialmente medianas y peque\u00f1as, a\u00fan no cuentan siquiera con procesos formales de S&OP, que son un prerrequisito antes de avanzar hacia herramientas m\u00e1s avanzadas\u201d, sostiene la ejecutiva.<\/p>\n

Derek coincide en que el uso estrat\u00e9gico de la tecnolog\u00eda es desigual entre organizaciones. \u201cAlgunas empresas la han visto principalmente como una herramienta de eficiencia operativa. Sin embargo, la mayor\u00eda ya la entiende como una herramienta estrat\u00e9gica, que permite avanzar en el servicio al cliente y en una mayor eficiencia en la toma de decisiones de la compa\u00f1\u00eda\u201d, explica.<\/p>\n

Desde Sodimac, Francisco describe un escenario m\u00e1s avanzado, aunque reconoce que no es transversal al mercado. \u201cHemos incorporado tecnolog\u00eda de clase mundial para estimaci\u00f3n de demanda, forecast y reposici\u00f3n, con un foco muy fuerte en planificaci\u00f3n, S&OP y en dejar la parte reactiva ojal\u00e1 en el olvido\u201d, explica.<\/p>\n

La deuda, entonces, no est\u00e1 solo en sumar sistemas, sino en evolucionar hacia un uso estrat\u00e9gico de la informaci\u00f3n. El desaf\u00edo hacia 2026 ser\u00e1 contar con soluciones que permitan predecir, simular escenarios y apoyar un rol verdaderamente estrat\u00e9gico del supply chain dentro de la organizaci\u00f3n.<\/p>\n

CAMBIOS QUE YA NO PUEDEN ESPERAR<\/strong><\/p>\n

Para Daniela Maul\u00e9n, hay transformaciones que ya no admiten postergaci\u00f3n. Una de ellas es la integraci\u00f3n real de la inteligencia artificial. \u201cA pesar de toda la conversaci\u00f3n en torno a la IA, gran parte de las operaciones sigue siendo altamente manual\u201d, advierte. Recuerda una frase escuchada recientemente en un seminario del sector: \u201cEn cinco a\u00f1os existir\u00e1n solo dos tipos de empresas: las que dominan la IA y las que ya no existen\u201d, una reflexi\u00f3n que grafica la urgencia de pasar de pilotos aislados a una adopci\u00f3n transversal.<\/p>\n

Otro punto cr\u00edtico es la automatizaci\u00f3n. \u201cLos grandes centros de distribuci\u00f3n han avanzado, pero a\u00fan existe una brecha importante en el resto del mercado. La falta de estandarizaci\u00f3n y automatizaci\u00f3n limita la eficiencia, la escalabilidad y la capacidad de enfrentar escenarios de alta volatilidad\u201d, afirma.<\/p>\n

El gerente corporativo Cadena de Abastecimiento de Sodimac ampl\u00eda la mirada hacia desaf\u00edos estructurales pa\u00eds. \u201cEl tema de los puertos, los trenes y los camiones dobles o bitrenes son fundamentales para el desarrollo de la industria. Son materias en las que deber\u00edamos avanzar como pa\u00eds\u201d, se\u00f1ala.<\/p>\n

Derek Bull coincide con el ejecutivo de Sodimac y plantea \u201cuna falta de estructura b\u00e1sica -puertos, patios de transferencia y v\u00edas de transporte como el ferroviario- que permita dar respuesta a los crecientes flujos log\u00edsticos\u201d.<\/p>\n

LIDERAZGO, TALENTO Y ANTICIPACI\u00d3N<\/strong><\/p>\n

M\u00e1s all\u00e1 de los sistemas y la infraestructura, el factor humano aparece como decisivo. La supply and procurement head de ISDIN proyecta equipos con competencias amplias: resiliencia, capacidad de trabajar en entornos inciertos, resoluci\u00f3n estructurada de problemas y, sobre todo, la habilidad de integrar tecnolog\u00eda e inteligencia artificial en la estrategia del negocio.<\/p>\n

\u201cLa cooperaci\u00f3n y el trabajo en red permiten compartir problem\u00e1ticas, abrir nuevas miradas y enriquecer la toma de decisiones. Esa apertura ser\u00e1 cada vez m\u00e1s relevante para el desarrollo del sector\u201d, destaca.<\/p>\n

Desde el liderazgo, Bull subraya la necesidad de una mirada sist\u00e9mica. \u201cSe requiere la capacidad de evaluar cr\u00edticamente la cadena de suministro como un todo, incluyendo a clientes y proveedores\u201d, afirma. Si bien reconoce los avances en procesamiento de informaci\u00f3n, advierte que \u201cm\u00e1s que nunca se necesita liderazgo capaz de tomar decisiones estrat\u00e9gicas para la compa\u00f1\u00eda\u201d, con una fuerte capacidad de trabajo conjunto con las \u00e1reas comerciales y de finanzas.<\/p>\n

Francisco refuerza la idea de un liderazgo cercano y conectado con la operaci\u00f3n. \u201cLa log\u00edstica dej\u00f3 de ser fuerza para transformarse en estrategia, pero sigue siendo una industria de personas. Necesitamos l\u00edderes que mezclen el terreno con el n\u00famero, con cercan\u00eda, exigencia y ejemplo\u201d, sostiene. \u201cEl desaf\u00edo es desarrollar a quienes ya est\u00e1n y atraer a quienes hoy ven la log\u00edstica como algo lejano\u201d, a\u00f1ade.<\/p>\n

EL LLAMADO <\/strong><\/p>\n

De cara al 2026, el llamado de Bull hacia los l\u00edderes empresariales es directo. \u201cInviertan tiempo y dinero en la modernizaci\u00f3n de su cadena de suministro: fortalezcan su equipo, analicen escenarios y preparen su cadena para ser flexible\u201d, enfatiza. Y concluye con una advertencia clara de cara al 2026: \u201cLa cadena de suministro es central en la estrategia de su empresa. No invertir hoy es comprometer la competitividad de ma\u00f1ana\u201d.<\/p>\n

En la misma l\u00ednea, Daniela Maul\u00e9n insiste en la necesidad de otorgarle a supply chain un rol estrat\u00e9gico que realmente tiene. \u201cEsta \u00e1rea administra presupuestos relevantes y gestiona de punta a punta la cadena del negocio. Su impacto va mucho m\u00e1s all\u00e1 de la operaci\u00f3n\u201d, afirma y por lo tanto, la decisi\u00f3n clave, es invertir en una gesti\u00f3n de la cadena de suministros que permita optimizar costos sin poner en riesgo el nivel de servicio.<\/p>\n

Para Francisco Pirozzi, el camino es claro: seguir invirtiendo sin pausa. \u201cTenemos que seguir apostando por tecnolog\u00eda, robotizaci\u00f3n, estandarizaci\u00f3n y automatizaci\u00f3n. La log\u00edstica ha tenido una evoluci\u00f3n gigante en los \u00faltimos seis a\u00f1os y ese crecimiento no se va a detener\u201d, afirma.<\/p>\n

El 2026 no ser\u00e1 un a\u00f1o m\u00e1s. Ser\u00e1 el momento en que la log\u00edstica demuestre, definitivamente, si est\u00e1 lista para liderar.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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