{"id":29344,"date":"2026-04-24T10:29:34","date_gmt":"2026-04-24T14:29:34","guid":{"rendered":"https:\/\/www.revistalogistec.com\/?p=29344"},"modified":"2026-04-24T10:29:34","modified_gmt":"2026-04-24T14:29:34","slug":"supply-chain-como-ventaja-competitiva-del-discurso-a-la-ejecucion-real","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.revistalogistec.com\/index.php\/2026\/04\/24\/supply-chain-como-ventaja-competitiva-del-discurso-a-la-ejecucion-real\/","title":{"rendered":"SUPPLY CHAIN COMO VENTAJA COMPETITIVA: DEL DISCURSO A LA EJECUCI\u00d3N REAL"},"content":{"rendered":"

Aunque la mayor\u00eda de las empresas afirma que su supply chain es estrat\u00e9gica, en la pr\u00e1ctica pocas logran que su cadena de suministro realmente influya en ventas, crecimiento o rentabilidad. \u00bfQu\u00e9 distingue a quienes s\u00ed lo est\u00e1n haciendo?<\/p>\n

El discurso en torno a la importancia de supply chain ha evolucionado bastante en los \u00faltimos a\u00f1os. Sin embargo, su rol dentro de las organizaciones no siempre lo ha hecho a la par. Si bien es cierto que algunas compa\u00f1\u00edas han avanzado claramente hacia modelos donde la cadena participa de forma activa en la toma de decisiones del negocio, en otras sigue predominando una l\u00f3gica operativa, con foco en eficiencia y resoluci\u00f3n de contingencias.<\/p>\n

\u201cEste cambio no ocurre solo cuando se declara, sino cuando realmente se refleja en su estructura y en la toma de decisiones\u201d, se\u00f1ala Claudio Sep\u00falveda, gerente de Log\u00edstica de CasaIdeas. Desde su perspectiva, en Chile hay compa\u00f1\u00edas chilenas que han avanzado de manera importante en esta l\u00ednea, especialmente en industrias m\u00e1s expuestas a disrupciones, pero a\u00fan hay muchas otras que operan bajo una l\u00f3gica reactiva, resolviendo problemas en lugar de anticiparse a ellos. \u201cHa habido avances importantes, especialmente en la adopci\u00f3n de procesos estructurados como S&OP y en algunos casos IBP, integrando progresivamente la dimensi\u00f3n financiera. Sin embargo, el principal desaf\u00edo sigue siendo la alineaci\u00f3n entre \u00e1reas. Todav\u00eda es com\u00fan ver forecast poco confiable, planes que cambian constantemente y falta de claridad sobre qui\u00e9n es due\u00f1o del resultado final\u201d, sostiene.<\/p>\n

\"\"A su juicio, el mayor problema est\u00e1 \u201cen la falta de disciplina en el proceso y de una gobernanza clara que asegure que comercial, operaciones y finanzas est\u00e9n realmente alineados bajo un mismo plan\u201d. En estos casos, la cadena de suministro termina operando como un \u00e1rea m\u00e1s, sin mayor impacto en los resultados del negocio.<\/p>\n

Tambi\u00e9n ha observado organizaciones en que la cadena de suministro sigue evalu\u00e1ndose desde indicadores de eficiencia, sin una conexi\u00f3n directa con los resultados del negocio, lo que limita su impacto real. A esto suma el uso poco efectivo de la tecnolog\u00eda: \u201cse invierte en sistemas esperando que por s\u00ed solos resuelvan problemas que en realidad son de proceso o de gobernanza\u201d, recalca.<\/p>\n

Para Alejandro Villavicencio, \u00a0director de Supply Chain para Latinoam\u00e9rica de Grupo Bimbo, el \u201ccambio de switch\u201d se refleja con claridad en aquellas compa\u00f1\u00edas que han llevado la supply chain al centro de su operaci\u00f3n:<\/p>\n

\u201cLa supply chain deja de ser operativa cuando se integra a la toma de decisiones del negocio, particularmente en la planificaci\u00f3n de la demanda, el dise\u00f1o de la red y la definici\u00f3n de niveles de servicio. En Grupo Bimbo, por ejemplo, la cadena de suministro no solo asegura la disponibilidad de productos, sino que define la forma en que la empresa compite en el mercado\u201d, precisa.<\/p>\n

Esta evoluci\u00f3n puede verse reflejada en un modelo de operaci\u00f3n altamente exigente en t\u00e9rminos de sincronizaci\u00f3n y ejecuci\u00f3n. A diferencia de otros modelos de consumo masivo, Bimbo produce diariamente en cada pa\u00eds donde opera, lo que acorta los tiempos de la cadena y exige una coordinaci\u00f3n permanente entre proveedores, plantas y distribuci\u00f3n. Sobre esa base, la compa\u00f1\u00eda ha desarrollado una red log\u00edstica propia, con entregas directas a punto de venta, que le permite asegurar disponibilidad, frescura y una alta frecuencia de reposici\u00f3n.<\/p>\n

Villavicencio explica que este modelo se sostiene sobre un dise\u00f1o de red que se revisa de manera permanente. A trav\u00e9s de footprint -o an\u00e1lisis de su red log\u00edstica-\u00a0 Bimbo redefine peri\u00f3dicamente c\u00f3mo abastece el mercado desde sus plantas y centros de distribuci\u00f3n, ajustando la ubicaci\u00f3n de almacenes, rutas y puntos de despacho seg\u00fan la evoluci\u00f3n de la demanda y la expansi\u00f3n de sus clientes. En Chile, esta red incluye plantas productivas, centros de distribuci\u00f3n y m\u00e1s de mil veh\u00edculos propios, que permiten llegar de manera directa y diaria a una amplia variedad de puntos de venta, con una alta capilaridad.<\/p>\n

Definiciones de este tipo dan cuenta de un enfoque donde la cadena de suministro no se limita a ejecutar, sino que comienza a formar parte de las decisiones que estructuran la operaci\u00f3n. No son solo \u201cajustes t\u00e1cticos\u201d, sino cambios que inciden en c\u00f3mo se organiza la red, c\u00f3mo se atienden los distintos canales y c\u00f3mo se responde a la demanda.<\/p>\n

\"\"<\/a><\/p>\n

A nivel internacional, las compa\u00f1\u00edas globales m\u00e1s exitosas avanzan en esta misma direcci\u00f3n, integrando la cadena de suministro como un componente central de su estrategia y no solo como una funci\u00f3n de soporte. En el caso de Amazon, por ejemplo, la inversi\u00f3n sostenida en infraestructura log\u00edstica, automatizaci\u00f3n y anal\u00edtica no solo ha permitido mejorar la eficiencia operativa, sino que ha habilitado promesas de entrega cada vez m\u00e1s exigentes, transformando la rapidez en un atributo clave de la experiencia de compra. Algo similar ocurre con Zara, cuya capacidad de dise\u00f1ar, producir y distribuir colecciones en ciclos muy cortos responde a una decisi\u00f3n estrat\u00e9gica que le permite ajustar la oferta casi en tiempo real, reducir riesgos de inventario y sostener una propuesta comercial basada en la renovaci\u00f3n constante.<\/p>\n

En otras compa\u00f1\u00edas, la ventaja competitiva se construye desde la eficiencia. Walmart ha desarrollado una red log\u00edstica integrada que le permite mantener precios bajos de forma consistente, apoy\u00e1ndose en una gesti\u00f3n muy precisa de inventarios, transporte y reposici\u00f3n. Por su parte, Toyota ha basado su operaci\u00f3n en la coordinaci\u00f3n con proveedores, la producci\u00f3n ajustada a la demanda y la reducci\u00f3n constante de desperdicios, lo que le permite operar con altos niveles de eficiencia y calidad.<\/p>\n

Todos estos casos tienen en com\u00fan haber convertido la cadena de suministro en pieza clave del negocio, alineada con lo que la empresa busca ofrecer y con impacto directo en variables como el nivel de servicio, los costos y la capacidad de crecimiento.<\/p>\n

\"\"En esa misma l\u00ednea, el ranking de cadenas de suministro 2025 de la consultora\u00a0 Gartner afirma que las compa\u00f1\u00edas l\u00edderes comparten ciertos patrones que van m\u00e1s all\u00e1 de la eficiencia operativa. En primer lugar, utilizan la cadena de suministro como una palanca para generar valor y no solo para reducir costos, integr\u00e1ndola en decisiones de negocio y crecimiento. Adem\u00e1s, destacan por su capacidad de adaptarse a la incertidumbre, apoy\u00e1ndose en tecnolog\u00edas como la automatizaci\u00f3n y la inteligencia artificial para mejorar la toma de decisiones y la ejecuci\u00f3n. Asimismo, tienen una mirada m\u00e1s amplia del rol de la cadena, que incorpora temas como la sostenibilidad y la gesti\u00f3n de recursos cr\u00edticos, integr\u00e1ndolos directamente en el dise\u00f1o de la red y en la planificaci\u00f3n de largo plazo.<\/p>\n

Para Claudio Sep\u00falveda, el punto de partida no es la tecnolog\u00eda, sino la claridad estrat\u00e9gica. \u201cPrimero, hay que definir qu\u00e9 rol debe jugar supply chain en el negocio: si va a competir por costo, por servicio o por flexibilidad. A partir de eso, hacer un diagn\u00f3stico end to end que permita entender d\u00f3nde est\u00e1n las principales brechas. Luego, alinear los KPIs con valor de negocio, fortaleciendo especialmente la planificaci\u00f3n, que es el eje central de toda la operaci\u00f3n. Sin un buen proceso de planificaci\u00f3n, cualquier mejora en ejecuci\u00f3n es limitada. Despu\u00e9s viene el redise\u00f1o del modelo operativo, red log\u00edstica, inventarios, transporte, 3PL y reci\u00e9n en una etapa posterior la incorporaci\u00f3n de tecnolog\u00eda como habilitador\u201d, detalla.<\/p>\n

SUPPLY CHAIN Y TOMA DE DECISIONES<\/h4>\n

El rol de la cadena de suministro comienza a extenderse cada vez m\u00e1s hacia \u00e1mbitos que tradicionalmente estaban fuera de su alcance. \u00a0M\u00e1s all\u00e1 de temas log\u00edsticos, su participaci\u00f3n empieza a observarse en decisiones vinculadas a la planificaci\u00f3n de la demanda, la definici\u00f3n de niveles de servicio o la asignaci\u00f3n de recursos entre distintos canales.<\/p>\n

Desde la experiencia de Grupo Bimbo, este cambio tambi\u00e9n implica una forma distinta de evaluar las decisiones. \u201cLa diferencia est\u00e1 en la intencionalidad estrat\u00e9gica y en el nivel de integraci\u00f3n. Cuando la supply chain se gestiona como ventaja competitiva, se toman decisiones con foco en el valor total, no en la optimizaci\u00f3n aislada de indicadores\u201d, destaca Villavicencio.<\/p>\n

Es decir, el foco ya no est\u00e1 \u00fanicamente en la reducci\u00f3n de costos, sino que incorpora variables como nivel de servicio, disponibilidad o velocidad de respuesta. Decisiones como aumentar la frecuencia de reposici\u00f3n, ajustar la cobertura de ciertos canales o priorizar determinados clientes pasan a evaluarse seg\u00fan su impacto en el negocio, m\u00e1s que como indicadores aislados.<\/p>\n

Aqu\u00ed comienza a tomar relevancia el concepto de \u201cvalor total\u201d, que implica evaluar las decisiones considerando su efecto conjunto en el negocio. Esto se observa, por ejemplo, en la forma en que se gestionan distintos canales y productos dentro de una misma operaci\u00f3n. \u201cCuando hablamos de valor total, nos referimos a entender que no todos los canales ni todos los productos se gestionan de la misma forma\u201d, explica Villavicencio. En el caso de Bimbo, la compa\u00f1\u00eda segmenta su operaci\u00f3n en distintos canales -como autoservicio, conveniencia, tradicional o quick service restaurants- cada uno con requerimientos espec\u00edficos.<\/p>\n

Un ejemplo claro se da en la gesti\u00f3n de promociones: \u201ccuando tienes campa\u00f1as como las promociones \u2018a luca\u2019, tienes que decidir qu\u00e9 priorizar: la producci\u00f3n, la disponibilidad en g\u00f3ndola o el impacto que ese volumen tendr\u00e1 en otros canales\u201d, se\u00f1ala. Estas decisiones implican constantes equilibrios entre costo, servicio y posicionamiento comercial, donde la cadena de suministro juega un rol clave.<\/p>\n

SUPPLY CHAIN EN MOMENTOS DE CRISIS<\/h4>\n

En periodos de contracci\u00f3n econ\u00f3mica, las empresas suelen hacer ajustes econ\u00f3micos. Y hasta hace unos a\u00f1os, la log\u00edstica era una de las primeras \u00e1reas en sufrir recortes. Para Claudio Sep\u00falveda, esta visi\u00f3n ha ido cambiando: \u201clas disrupciones recientes dejaron en evidencia que recortar supply chain, sin un an\u00e1lisis sist\u00e9mico, puede tener efectos directos en ventas, nivel de servicio y experiencia de cliente. Hoy hay mayor conciencia de ese riesgo\u201d.<\/p>\n

Sin embargo -matiza- el error sigue ocurriendo en organizaciones menos maduras, donde se prioriza el ahorro inmediato por sobre la continuidad operacional. \u201cLas empresas m\u00e1s avanzadas ya no hablan de recortes, sino de optimizaci\u00f3n, buscando eficiencias sin comprometer la resiliencia del sistema\u201d, acota.<\/p>\n

Alejandro Villalobos coincide: \u201cesa es una visi\u00f3n que se tuvo durante mucho tiempo, pero ahora ya se ve a supply chain como un \u00e1rea que agrega valor, que suma al plan de la compa\u00f1\u00eda. Y en momentos de crisis, donde es necesario eficientar y el capital de trabajo no sobra, la cadena de abastecimiento te ayuda mucho a ver los distintos nodos donde tienes capital inmovilizado, que puede ser en un centro de distribuci\u00f3n, en un producto, en los camiones, en un proveedor, etc\u00e9tera, eso depende de cada empresa, pero normalmente todas tienen. Y para eso supply chain es muy importante\u201d, concluye.<\/p>\n

En tanto, para el gerente de Log\u00edstica y Supply Chain de CasaIdeas, el futuro es claro: \u201cvamos hacia supply chains mucho m\u00e1s integradas, digitales y orientadas al cliente, donde la velocidad de respuesta y la visibilidad van a ser factores cr\u00edticos. Las compa\u00f1\u00edas que logren alinear estrategia, planificaci\u00f3n y ejecuci\u00f3n bajo una misma l\u00f3gica van a construir una ventaja competitiva dif\u00edcil de replicar en el tiempo\u201d.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Aunque la mayor\u00eda de las empresas afirma que su supply chain es estrat\u00e9gica, en la pr\u00e1ctica pocas logran que su cadena de suministro realmente influya en ventas, crecimiento o rentabilidad. \u00bfQu\u00e9 distingue a quienes s\u00ed lo est\u00e1n haciendo?<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":29348,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"jnews-multi-image_gallery":[],"jnews_single_post":{"subtitle":"","format":"standard","jnews_video_option_group":[[]],"override":[{"template":"1","parallax":"1","fullscreen":"1","layout":"right-sidebar","sidebar":"home-loop","second_sidebar":"default-sidebar","share_position":"top","share_float_style":"share-monocrhome","show_share_counter":"1","show_view_counter":"1","show_featured":"1","show_post_author_image":"1","show_post_date":"1","post_date_format":"default","post_date_format_custom":"Y\/m\/d","show_post_category":"1","show_post_reading_time":"0","post_reading_time_wpm":"300","post_calculate_word_method":"str_word_count","show_zoom_button":"0","zoom_button_out_step":"2","zoom_button_in_step":"3","show_post_tag":"1","show_prev_next_post":"1","show_popup_post":"1","number_popup_post":"1","show_post_related":"1","show_inline_post_related":"1"}],"image_override":[{"single_post_thumbnail_size":"crop-500","single_post_gallery_size":"crop-500"}],"trending_post_position":"meta","trending_post_label":"Trending","sponsored_post_label":"Sponsored by","disable_ad":"0"},"jnews_primary_category":[],"jnews_social_meta":[],"jnews_override_counter":{"view_counter_number":"0","share_counter_number":"0","like_counter_number":"0","dislike_counter_number":"0"},"footnotes":""},"categories":[35],"tags":[],"class_list":["post-29344","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-estrategia-logistica"],"acf":[],"yoast_head":"\nSUPPLY CHAIN COMO VENTAJA COMPETITIVA: DEL DISCURSO A LA EJECUCI\u00d3N REAL - 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