{"id":29650,"date":"2026-06-09T11:05:34","date_gmt":"2026-06-09T15:05:34","guid":{"rendered":"https:\/\/www.revistalogistec.com\/?p=29650"},"modified":"2026-06-09T11:05:34","modified_gmt":"2026-06-09T15:05:34","slug":"gestion-de-personas-en-operacion-cuando-la-planificacion-se-enfrenta-al-terreno","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.revistalogistec.com\/index.php\/2026\/06\/09\/gestion-de-personas-en-operacion-cuando-la-planificacion-se-enfrenta-al-terreno\/","title":{"rendered":"GESTI\u00d3N DE PERSONAS EN OPERACI\u00d3N: CUANDO LA PLANIFICACI\u00d3N SE ENFRENTA AL TERRENO"},"content":{"rendered":"

La gesti\u00f3n de personas en entornos operativos se ha convertido en un factor clave para sostener la continuidad y eficiencia del negocio. Sin embargo, alinear lo que se dise\u00f1a desde las oficinas centrales y lo que realmente ocurre en terreno sigue siendo un desaf\u00edo complejo.<\/p>\n

A veces, la distancia entre las oficinas centrales de una empresa y sus plantas o centros de operaci\u00f3n no es solo f\u00edsica. Tambi\u00e9n puede reflejarse en la forma en que se dise\u00f1an los modelos de trabajo, se definen los turnos o se proyecta la dotaci\u00f3n y en c\u00f3mo estas decisiones se llevan a cabo en la pr\u00e1ctica.<\/p>\n

Esta es una brecha que no solo puede afectar la eficiencia, sino que tambi\u00e9n impacta en variables como rotaci\u00f3n, ausentismo y clima laboral, especialmente en entornos operativos exigentes. En este escenario, las \u00e1reas de gesti\u00f3n de personas enfrentan un desaf\u00edo doble: responder a las exigencias operativas del negocio y, al mismo tiempo, gestionar equipos en contextos de alta presi\u00f3n, variabilidad y demanda continua.<\/p>\n

\"\"\u201cEn industrias de este tipo, una falla en la gesti\u00f3n de personas genera un impacto directo -y posiblemente- muy costoso, adem\u00e1s de afectar el clima laboral.\u00a0 En ocasiones, obligados a cubrir turnos de \u00faltimo minuto, echamos mano de los equipos o trabajadores m\u00e1s comprometidos, que usualmente son siempre los mismos. El problema es que si un trabajador siente que su tiempo no es respetado o que el sistema es injusto, su compromiso baja. Y si esto se mantiene, alimenta una rotaci\u00f3n m\u00e1s alta, por lo tanto, el conocimiento y aprendizaje nunca logran asentarse, lo cual pone en riesgo la continuidad operacional\u201d, se\u00f1ala B\u00e1rbara Kluber,\u00a0 gerente de Personas en Talana.<\/p>\n

Jimena L\u00f3pez, directora de Operaciones de ManpowerGroup coincide: \u201cestos problemas impactan directo en indicadores de personas y de continuidad operacional. No tener turnos claros, definidos en base a datos y estad\u00edsticas operativas, por ejemplo, puede derivar en sobrecarga laboral y baja percepci\u00f3n de equidad, esto deriva en rotaci\u00f3n y ausentismo, con un impacto directo en el compromiso y, por ende, en la productividad, teniendo que estar constantemente realizando ajustes retroactivos\u201d.<\/p>\n

Y cuando hay menor dotaci\u00f3n por estos motivos -agrega- se afecta la estabilidad del servicio, se genera una p\u00e9rdida de conocimiento, pr\u00e1ctica y aumenta la probabilidad de incidencias, \u201cteniendo como consecuencia niveles de servicio m\u00e1s bajos a lo esperado y costos operacionales\u201d.<\/p>\n

ACORTAR LA BRECHA OFICINA\/OPERACI\u00d3N<\/h4>\n

En el papel -o en los computadores de las oficinas administrativas- los planes de acci\u00f3n, la planificaci\u00f3n de turnos y los esquemas de trabajo pueden parecer perfectos. \u00a0Sin embargo, otra cosa es cuando tienen que bajarse a la realidad de la operaci\u00f3n y en la vor\u00e1gine del d\u00eda a d\u00eda. Es un problema frecuente, pero no por eso menos cr\u00edtico.<\/p>\n

\u201cEstas brechas suelen ser m\u00e1s comunes en log\u00edstica, por la alta variabilidad propia de este\u00a0 rubro. Factores como el dinamismo de la demanda, el ausentismo no planificado, las contingencias operativas o los retrasos en la cadena de suministro pueden generar desviaciones que no siempre se pueden anticipar. A eso hay que sumar el uso de modelos de programaci\u00f3n poco din\u00e1micos o no integrados con datos en tiempo real\u201d, apunta Jimena L\u00f3pez.<\/p>\n

\"\"Por lo mismo, recalca que una comunicaci\u00f3n oportuna y bidireccional es fundamental. \u201csi no hay retroalimentaci\u00f3n desde la operaci\u00f3n, por ejemplo respecto de cargas de trabajo y tiempos efectivos versus tiempo ocioso, se generan turnos que si bien son eficientes en el papel, no son sostenibles en el tiempo\u201d.<\/p>\n

Asimismo, sostiene que estas brechas pueden acrecentarse por la falta de control y visibilidad en la asistencia en tiempo real. \u201cEsto dificulta accionar a tiempo frente a ausencias o atrasos, tomando en algunas ocasiones decisiones improvisadas que impactan la continuidad operativa\u201d, apunta.<\/p>\n

Para B\u00e1rbara Kluber, romper la dicotom\u00eda entre la oficina y la operaci\u00f3n es un objetivo tan desafiante como necesario. \u201cEs muy dif\u00edcil gestionar una empresa con \u00abdos culturas\u00bb distintas y el gran reto es construir una identidad \u00fanica\u201d, indica.<\/p>\n

Para abordar esta situaci\u00f3n, la especialista de Talana sugiere trabajar en tres l\u00edneas de acci\u00f3n. La primera de ellas es implementar mecanismos que contribuyan a equilibrar la experiencia de colaborador. \u201cEs com\u00fan, por ejemplo, que puedan darse diferencias entre aquellos trabajadores que pueden acceder a cierta flexibilidad laboral y aquellos que deben cumplir turnos m\u00e1s estructurados. Probablemente, el camino no es dar lo mismo a todos, sino asegurar que la experiencia sea equitativa y que tanto los trabajadores operativos como los ejecutivos, sientan que se valora su bienestar\u201d, apunta.<\/p>\n

Una segunda l\u00ednea de acci\u00f3n es impulsar la presencia de l\u00edderes que no solo gestionen la producci\u00f3n, sino que gestionen personas. \u201cAc\u00e1 es clave que tengan herramientas para poder mejorar la comunicaci\u00f3n y conexi\u00f3n con los trabajadores, para ser reales habilitadores de sus equipos\u201d, agrega. Y la tercera estrategia \u00fatil, a juicio de Kluber, es implementar tecnolog\u00edas, \u201cno para controlar, sino simplificar y eliminar procesos burocr\u00e1ticos\u201d.<\/p>\n

Adicionalmente, sugiere implementar algunas pr\u00e1cticas que han demostrado ser efectivas para mejorar la gesti\u00f3n de personas en estos entornos: el uso de herramientas m\u00f3viles de autoatenci\u00f3n, donde los trabajadores puedan ver sus turnos y solicitar permisos, entre otras acciones; dar gran visibilidad a los supervisores de primera l\u00ednea respecto de la informaci\u00f3n de sus equipos (para que puedan tomar decisiones de forma proactiva) e implementar sistemas de turnos flexibles y transparentes, que permitan ciertos grados de intercambio o consideren preferencias horarias de los trabajadores. \u201cTambi\u00e9n es positivo contar con diversos canales y herramientas de comunicaci\u00f3n en general, para que la informaci\u00f3n llegue a todos por igual y se evite la sensaci\u00f3n de \u201cno estar enterado\u201d, junto con potenciar la escucha activa en terreno, para entender los \u00b4puntos de dolor\u00b4 de quienes est\u00e1n en la operaci\u00f3n\u201d, agrega.<\/p>\n

ASIGNACI\u00d3N DE TURNOS, EL GRAN DOLOR DE CABEZA<\/h4>\n

La planificaci\u00f3n y asignaci\u00f3n de turnos es uno de los grandes desaf\u00edos en estos entornos. \u201cLas operaciones log\u00edsticas deben cubrir 168 horas semanales sin interrupci\u00f3n, lo que exige una programaci\u00f3n precisa y flexible, sobre todo en temporadas de alta demanda\u201d, se\u00f1ala Jimena L\u00f3pez.<\/p>\n

Pero, adem\u00e1s, al planificar turnos, se debe considerar el impacto en la salud y bienestar de los trabajadores, porque algunos turnos -como los rotativos, por ejemplo- pueden afectar los ciclos de sue\u00f1o, generar fatiga e incidir en la salud f\u00edsica y mental, lo que afecta la productividad, ausentismo y rotaci\u00f3n. \u201cPor otro lado, hay que tener en cuenta que los horarios irregulares pueden afectar las din\u00e1micas familiares, influyendo en el compromiso y la permanencia de roles operativos\u201d, acota.<\/p>\n

A eso hay que sumar los recientes cambios regulatorios, como la implementaci\u00f3n de reducci\u00f3n de jornada laboral, que han obligado a redise\u00f1ar turnos, ajustar dotaciones, profesionalizar la gesti\u00f3n del tiempo sin afectar la continuidad del servicio. Y, por supuesto, abordar la productividad con foco en las personas. En este sentido, sostiene que \u201ces necesario avanzar hacia modelos m\u00e1s sofisticados de planificaci\u00f3n, apoyados en datos y tecnolog\u00eda que permitan compatibilizar eficiencia operativa con experiencia del trabajador\u201d.<\/p>\n

Para enfrentar este desaf\u00edo, recomienda aquellas pr\u00e1cticas que combinan planificaci\u00f3n basada en datos, flexibilidad operativa y foco en la experiencia del trabajador: \u201clos modelos din\u00e1micos permiten ajustar dotaciones de manera m\u00e1s precisa y anticiparse a desviaciones, reduciendo la brecha entre lo planificado y lo que se ejecuta realmente\u201d.<\/p>\n

En el mismo camino -a\u00f1ade- es clave tener estructuras de reemplazo definidas como por ejemplo dotaciones polifuncionales, personal de respaldo que permitir\u00e1n responder de manera \u00e1gil ante ausencias.\u00a0 \u201cLos sistemas de gesti\u00f3n de turnos y control de asistencia en tiempo real y las plataformas integradas de gesti\u00f3n de personas permiten tener visibilidad sobre indicadores cr\u00edticos. Las herramientas de anal\u00edtica de datos son clave para proyectar demanda, optimizar dotaciones y anticipar contingencias, ya que permiten tomar decisiones de manera m\u00e1s informada. Esto, adem\u00e1s, permite reducir los procesos manuales\u201d, se\u00f1ala.<\/p>\n

Asimismo, considera fundamental fortalecer el liderazgo operativo y la conformaci\u00f3n de equipos capaces de gestionar grupos diversos, adaptarse a cambios y tener una comunicaci\u00f3n efectiva con el personal. \u201cEsta combinaci\u00f3n de capacidades ser\u00e1 un factor diferenciador para asegurar la continuidad de la operaci\u00f3n y la experiencia del trabajador\u201d, concluye.<\/p>\n

10 RECOMENDACIONES PARA GESTIONAR PERSONAS EN ENTORNOS OPERATIVOS LOG\u00cdSTICOS<\/p>\n

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  1. \n

    \u201cBAJAR\u201d LA ESTRATEGIA EN INSTRUCCIONES OPERATIVAS CONCRETAS<\/h4>\n<\/li>\n<\/ol>\n

    Uno de los principales problemas en operaciones es la \u201cbrecha de traducci\u00f3n\u201d: lo que se dise\u00f1a en oficinas no siempre baja de forma clara al terreno. Seg\u00fan McKinsey & Company, las organizaciones m\u00e1s efectivas convierten objetivos estrat\u00e9gicos en acciones simples, medibles y repetibles para cada rol.<\/p>\n

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    1. \n

      REFORZAR LA COMUNICACI\u00d3N CARA A CARA EN TERRENO<\/h4>\n<\/li>\n<\/ol>\n

      En operaciones log\u00edsticas, el canal m\u00e1s efectivo sigue siendo el contacto directo. Estudios de Gallup muestran que los equipos con supervisores que comunican activamente tienen hasta 23% m\u00e1s engagement.<\/p>\n

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      1. \n

        ALINEAR A LOS EQUIPOS CON EL \u201cPARA QU\u00c9\u201d, NO SOLO EL \u201cQU\u00c9\u201d<\/h4>\n<\/li>\n<\/ol>\n

        Cuando las personas entienden c\u00f3mo su trabajo impacta en el cliente, aumenta el compromiso. Algunos estudios demuestran que en la primera l\u00ednea, el sentido de prop\u00f3sito es uno de los principales motores de desempe\u00f1o.<\/p>\n

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        1. \n

          DAR AUTONOM\u00cdA OPERATIVA CON L\u00cdMITES CLAROS<\/h4>\n<\/li>\n<\/ol>\n

          La sobre-supervisi\u00f3n frena la operaci\u00f3n, pero la falta de control genera errores. Seg\u00fan MIT Sloan Management Review, los equipos m\u00e1s productivos combinan autonom\u00eda con reglas claras de decisi\u00f3n.<\/p>\n

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          1. \n

            INSTALAR RITUALES DE COORDINACI\u00d3N (NO SOLO REUNIONES)<\/h4>\n<\/li>\n<\/ol>\n

            Las operaciones necesitan sincronizaci\u00f3n constante. Harvard Business Review destaca que los equipos de alto desempe\u00f1o utilizan rutinas estructuradas (reuniones diarias, traspasos de turno, checklists).<\/p>\n

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            1. \n

              INCORPORAR EL ERROR COMO PARTE DEL APRENDIZAJE<\/h4>\n<\/li>\n<\/ol>\n

              En entornos de alta presi\u00f3n, ocultar errores es m\u00e1s costoso que cometerlos. En su estudio \u201cProject Aristotle\u201d, Google identific\u00f3 la seguridad psicol\u00f3gica como el principal factor de equipos efectivos.<\/p>\n

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              1. \n

                TRABAJAR CON POCOS INDICADORES, PERO RELEVANTES<\/h4>\n<\/li>\n<\/ol>\n

                El exceso de KPIs desconecta a los trabajadores operativos. McKinsey advierte que los equipos de primera l\u00ednea rinden mejor cuando tienen entre 3 y 5 indicadores claros y visibles.<\/p>\n

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                  RECONOCER EN TIEMPO REAL (NO SOLO EN EVALUACIONES FORMALES)<\/h4>\n<\/li>\n<\/ol>\n

                  El reconocimiento inmediato tiene m\u00e1s impacto que los sistemas anuales. Gallup muestra que los colaboradores que reciben reconocimiento frecuente tienen mayor retenci\u00f3n y productividad.<\/p>\n

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                  1. \n

                    FORTALECER EL ROL DE SUPERVISORES DE PRIMERA L\u00cdNEA<\/h4>\n<\/li>\n<\/ol>\n

                    El jefe directo explica hasta el 70% de la variaci\u00f3n en el compromiso del equipo, seg\u00fan Gallup.<\/p>\n

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                    1. \n

                      AJUSTAR LA GESTI\u00d3N A LA REALIDAD DE CADA OPERACI\u00d3N<\/h4>\n<\/li>\n<\/ol>\n

                      No todos los centros, turnos o equipos funcionan igual. Estudios muestran que la personalizaci\u00f3n de la gesti\u00f3n (turnos, cargas, din\u00e1micas) puede mejorar significativamente el desempe\u00f1o.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

                      La gesti\u00f3n de personas en entornos operativos se ha convertido en un factor clave para sostener la continuidad y eficiencia del negocio. 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