Durante d\u00e9cadas, la log\u00edstica convivi\u00f3 con una aparente contradicci\u00f3n, al enfrentarse a la idea de reducir costos o mejorar el servicio. Sin embargo, esa l\u00f3gica perdi\u00f3 sentido. Hoy las organizaciones m\u00e1s exitosas ya no buscan elegir entre eficiencia y experiencia, sino encontrar el punto exacto donde ambas generan valor. La discusi\u00f3n ya no es cu\u00e1nto cuesta operar, sino cu\u00e1nto valor aporta cada decisi\u00f3n log\u00edstica al negocio.<\/p>\n
Una empresa reduce frecuencias de despacho para ahorrar en transporte. Otra disminuye inventarios para liberar capital de trabajo. Una tercera cambia de proveedor tras una licitaci\u00f3n que promete importantes reducciones de costos.<\/p>\n
Todas las anteriores parecen decisiones correctas. Sin embargo, meses despu\u00e9s aparecen quiebres de stock, reclamos de clientes, costos extraordinarios, problemas operacionales y equipos trabajando bajo presi\u00f3n para corregir las consecuencias que nadie anticip\u00f3.<\/p>\n
\u00bfQu\u00e9 ocurri\u00f3? La respuesta est\u00e1 en uno de los dilemas m\u00e1s antiguos de la log\u00edstica como es la relaci\u00f3n entre costo y servicio. Durante a\u00f1os, esta discusi\u00f3n fue presentada como una elecci\u00f3n obligada. Mejorar el servicio implicaba gastar m\u00e1s; mientras que reducir costos significaba resignar parte de la experiencia. La ecuaci\u00f3n parec\u00eda simple. Pero el contexto actual ha demostrado que la realidad es mucho m\u00e1s compleja.<\/p>\n
La expansi\u00f3n del comercio electr\u00f3nico, la creciente personalizaci\u00f3n de las experiencias de compra, la volatilidad econ\u00f3mica y los eventos disruptivos que han afectado las cadenas de suministro globales han obligado a las empresas a cuestionar paradigmas que durante a\u00f1os parecieron incuestionables. La pregunta ya no es si es posible equilibrar costo y servicio, sino que es si realmente se trata de variables opuestas.<\/p>\n
Cada vez m\u00e1s l\u00edderes log\u00edsticos coinciden en que el problema no est\u00e1 en la existencia de esta tensi\u00f3n, sino en la forma en que hist\u00f3ricamente se ha abordado. La discusi\u00f3n suele centrarse en cu\u00e1nto ahorrar o cu\u00e1nto invertir, cuando el verdadero desaf\u00edo es comprender c\u00f3mo ambas variables contribuyen a la generaci\u00f3n de valor.<\/p>\n
Fue precisamente esta mirada la que marc\u00f3 dos de las presentaciones m\u00e1s comentadas de Logistec Show 2026. Tanto Rodrigo Ram\u00edrez como Carolina Ramos coincidieron en una idea fundamental: muchas decisiones que parecen eficientes terminan destruyendo capacidades cr\u00edticas del negocio. Y ante esa situaci\u00f3n es cuando se comienza a cambiar completamente la conversaci\u00f3n.<\/p>\n
En una de las exposiciones m\u00e1s provocadoras del evento, Rodrigo Ram\u00edrez, gerente supply chain Pronto Copec, puso sobre la mesa una reflexi\u00f3n que desaf\u00eda uno de los principios m\u00e1s arraigados de la cadena de suministros.<\/p>\n
![\"\"](\"https:\/\/www.revistalogistec.com\/wp-content\/uploads\/2026\/06\/Carolina-Ramos.jpg\")
\u00abLa peor decisi\u00f3n log\u00edstica no siempre es la m\u00e1s cara; muchas veces es la m\u00e1s barata\u00bb, se\u00f1al\u00f3 frente a una audiencia que r\u00e1pidamente comenz\u00f3 a reconocer ejemplos similares dentro de sus propias organizaciones.<\/p>\n
El mensaje del ejecutivo era claro y apuntaba a que no todos los ahorros son verdaderas eficiencias. Muchas veces los costos no desaparecen, sino que simplemente cambian de lugar o bien se \u201cdisfrazan\u201d de cambios.<\/p>\n
\u201cLa eficiencia mal entendida no elimina costos, los desplaza, los disfraza, los difiere\u201d, explic\u00f3 Ram\u00edrez.<\/p>\n
El fen\u00f3meno ocurre con m\u00e1s frecuencia de lo que las organizaciones imaginan, por ejemplo, vemos en ocasiones como reducir frecuencias de despacho puede disminuir el costo de transporte, pero aumentar los costos de recepci\u00f3n y almacenamiento en tiendas. Tambi\u00e9n en ocasiones ocurre que una licitaci\u00f3n exitosa puede conseguir tarifas m\u00e1s bajas, pero generar conflictos operacionales no previstos, dejando en evidencia de que una negociaci\u00f3n comercial puede mejorar m\u00e1rgenes de compra mientras incrementa significativamente los costos log\u00edsticos.<\/p>\n
En apariencia, los indicadores mejoran; pero en la pr\u00e1ctica, alguien m\u00e1s termina pagando la cuenta. Una de las razones de este problema suele estar en la fragmentaci\u00f3n organizacional, porque cada \u00e1rea optimiza sus propios indicadores sin necesariamente comprender el impacto total sobre la cadena de valor.<\/p>\n
Por eso el concepto de \u201ccosto de servir\u201d ha comenzado a ganar protagonismo en las discusiones estrat\u00e9gicas. M\u00e1s all\u00e1 de los costos tradicionales de transporte, almacenamiento o inventario, esta mirada busca responder una pregunta mucho m\u00e1s relevante: \u00bfcu\u00e1nto cuesta realmente atender a cada cliente, canal o segmento de mercado?<\/p>\n
La respuesta suele sorprender a muchos, ya que un n\u00famero importante de organizaciones descubren que clientes aparentemente similares consumen niveles de recursos completamente distintos o que determinados niveles de servicio generan costos muy superiores al valor que realmente perciben los consumidores.<\/p>\n
Lo anterior deja en claro que -lo que para muchos puede sonar evidente- no todos los clientes requieren el mismo nivel de servicio y no todas las inversiones generan el mismo retorno. Entender estas diferencias permite tomar decisiones mucho m\u00e1s inteligentes.<\/p>\n
Si Rodrigo Ram\u00edrez cuestion\u00f3 la obsesi\u00f3n por reducir costos, Carolina Ramos, gerente supply chain Vogt, abord\u00f3 otro desaf\u00edo igualmente relevante: la creciente fragilidad de las cadenas de suministro modernas.<\/p>\n
Durante su presentaci\u00f3n, utiliz\u00f3 la conocida met\u00e1fora del efecto mariposa para explicar c\u00f3mo peque\u00f1os eventos pueden generar consecuencias inesperadas en operaciones globales.<\/p>\n
![\"\"](\"https:\/\/www.revistalogistec.com\/wp-content\/uploads\/2026\/06\/Rodrigo-Ramirez.jpg\")
\u201cEl problema no es el caos. Si ya tenemos claridad de que esto es el factor com\u00fan, el problema no es el caos, sino c\u00f3mo se propaga\u00bb, afirm\u00f3 Ramos.<\/p>\n
La pandemia, las guerras, las interrupciones portuarias, las fluctuaciones cambiarias y los fen\u00f3menos clim\u00e1ticos han demostrado que la incertidumbre dej\u00f3 de ser una excepci\u00f3n para transformarse en una condici\u00f3n permanente. Sin embargo, muchas empresas contin\u00faan planificando como si operaran en un entorno estable.<\/p>\n
\u201cAdministramos por lo general las empresas pensando que todo es predecible. Ese forecast se mantiene, se copia y se pega. Y eso no funciona as\u00ed\u201d, advirti\u00f3 la ejecutiva.<\/p>\n
Las cadenas de suministro actuales est\u00e1n m\u00e1s expuestas que nunca a factores externos y los \u00faltimos a\u00f1os as\u00ed lo han demostrado. \u00a0Un conflicto geopol\u00edtico puede alterar rutas mar\u00edtimas, un cambio regulatorio puede afectar el abastecimiento de materias primas, o bien, una variaci\u00f3n en el precio del combustible puede modificar completamente una estructura de costos.<\/p>\n
Y frente a ese escenario, la resiliencia comienza a transformarse en un activo estrat\u00e9gico. \u201cLas organizaciones m\u00e1s resilientes no reaccionan r\u00e1pido; son las que detectan antes\u201d, sostuvo Carolina en su presentaci\u00f3n.<\/p>\n
La diferencia es profunda. Mientras unas empresas destinan recursos a apagar incendios, otras invierten en capacidades que les permiten anticiparse. Visibilidad, an\u00e1lisis predictivo, planificaci\u00f3n integrada, monitoreo de riesgos y modelos de simulaci\u00f3n est\u00e1n permitiendo que las organizaciones m\u00e1s avanzadas detecten se\u00f1ales tempranas y respondan antes de que los problemas impacten sus resultados.<\/p>\n
Quiz\u00e1s la principal conclusi\u00f3n que dej\u00f3 Logistec Show 2026 es que el verdadero desaf\u00edo ya no consiste en elegir entre costo y servicio; sino que radica en encontrar el punto de equilibrio entre ambos factores que, claro est\u00e1, no es universal ni permanente, dado que depende del mercado, del cliente, del producto, del canal y de la estrategia competitiva de cada organizaci\u00f3n.<\/p>\n
Lo que resulta adecuado para una operaci\u00f3n de e-Commerce puede ser insuficiente para una empresa farmac\u00e9utica. Del mismo modo, el nivel de servicio que un cliente industrial est\u00e1 dispuesto a pagar puede ser completamente distinto al que exige un consumidor final.<\/p>\n
Por ello, las organizaciones m\u00e1s avanzadas han comenzados a abandonar la l\u00f3gica de los est\u00e1ndares \u00fanicos para construir modelos de servicio diferenciados. La pregunta es qu\u00e9 nivel de servicio genera valor real para cada cliente y cu\u00e1l es el costo adecuado para sostenerlo.<\/p>\n
Las compa\u00f1\u00edas que persiguen \u00fanicamente la reducci\u00f3n de costos suelen perder flexibilidad, capacidad de respuesta y resiliencia. Por otro lado, aquellas que construyen niveles de servicio excesivos pueden terminar generando estructuras financieramente insostenibles.<\/p>\n
Por tanto, la clave est\u00e1 en identificar qu\u00e9 costos agregan valor y cu\u00e1les no. En este punto, Rodrigo Ram\u00edrez fue categ\u00f3rico. \u201dNo todo costo es ineficiencia y no toda simplificaci\u00f3n crea valor\u201d.<\/p>\n
Existen costos que deben ser protegidos porque sostienen atributos fundamentales de la propuesta de valor. Inventarios estrat\u00e9gicos, capacidad de respuesta, disponibilidad de productos, sistemas de monitoreo o proveedores alternativos pueden parecer gastos innecesarios desde una mirada de corto plazo, pero transformarse en ventajas competitivas cuando el entorno se vuelve complejo.<\/p>\n
\u201cHay costos que hay que defender y hay que explicar el valor que agregan antes que alguien los venga a desafiar\u201d, afirm\u00f3 el ejecutivo de Pronto Copec.<\/p>\n
Entonces, \u00bfc\u00f3mo encontrar ese equilibrio? Existen al menos cinco elementos m\u00ednimos que toda organizaci\u00f3n deber\u00eda considerar.<\/p>\n
Primero, comprender el costo de servir. No basta con medir el gasto log\u00edstico total; es necesario entender cu\u00e1nto cuesta atender a cada cliente, producto o canal.<\/p>\n
Segundo, segmentar los niveles de servicio. No todos los clientes necesitan entregas en 24 horas ni todos est\u00e1n dispuestos a pagar por ellas.<\/p>\n
Tercero, incorporar resiliencia como parte del dise\u00f1o operacional. La eficiencia no puede construirse eliminando toda capacidad de respuesta frente a eventos inesperados.<\/p>\n
Cuarto, evaluar el impacto completo de las decisiones. Cada ahorro debe analizarse considerando sus efectos sobre ventas, experiencia de cliente, inventarios, productividad y rentabilidad global.<\/p>\n
Y quinto, integrar la toma de decisiones. El equilibrio entre costo y servicio no puede ser responsabilidad exclusiva de log\u00edstica. Finanzas, comercial, abastecimiento y operaciones deben construir una visi\u00f3n com\u00fan del negocio.<\/p>\n
Las reflexiones compartidas durante la pasada feria de log\u00edstica dejan una ense\u00f1anza transversal para cualquier organizaci\u00f3n que est\u00e9 impulsando iniciativas de eficiencia.<\/p>\n
Antes de implementar una reducci\u00f3n de costos, los l\u00edderes deber\u00edan responder cinco preguntas fundamentales: \u00bfQu\u00e9 costo estamos reduciendo? \u00bfQu\u00e9 riesgo estamos aumentando al hacerlo? \u00bfQui\u00e9n absorber\u00e1 el impacto de ese ahorro? \u00bfQu\u00e9 capacidad estrat\u00e9gica podr\u00edamos perder? \u00bfC\u00f3mo afectar\u00e1 la experiencia del cliente y el valor del negocio?<\/p>\n
Responder estas interrogantes permite distinguir entre una verdadera eficiencia y un simple traspaso de costos hacia otra \u00e1rea, otro proceso o incluso hacia el futuro.<\/p>\n
La tecnolog\u00eda ciertamente juega un rol relevante en este proceso, pero no es suficiente por s\u00ed sola. Como se\u00f1al\u00f3 Carolina Ramos, \u201cla tecnolog\u00eda acelera las decisiones. El liderazgo define su impacto\u201d.<\/p>\n
La inteligencia artificial, la anal\u00edtica avanzada y los sistemas de planificaci\u00f3n pueden entregar visibilidad sin precedentes. Sin embargo, siguen requiriendo criterio humano, comprensi\u00f3n estrat\u00e9gica y una visi\u00f3n integral de la cadena de suministro.<\/p>\n
En un entorno donde las cadenas de suministros deben responder simult\u00e1neamente a clientes m\u00e1s exigentes, mercados m\u00e1s vol\u00e1tiles y organizaciones m\u00e1s presionadas por la rentabilidad, la discusi\u00f3n ya no puede reducirse a cu\u00e1nto cuesta una operaci\u00f3n.<\/p>\n
Porque ha quedado en evidencia que la verdadera ventaja competitiva ya no est\u00e1 en elegir entre costo o servicio, sino que est\u00e1 en construir una log\u00edstica capaz de gestionar ambos de forma inteligente, entendiendo que la eficiencia no consiste simplemente en gastar menos, sino en generar m\u00e1s valor con mejores decisiones.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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