{"id":29816,"date":"2026-06-19T10:54:33","date_gmt":"2026-06-19T14:54:33","guid":{"rendered":"https:\/\/www.revistalogistec.com\/?p=29816"},"modified":"2026-06-19T10:54:33","modified_gmt":"2026-06-19T14:54:33","slug":"diversidad-generacional-las-diferencias-como-ventaja-competitiva","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.revistalogistec.com\/index.php\/2026\/06\/19\/diversidad-generacional-las-diferencias-como-ventaja-competitiva\/","title":{"rendered":"DIVERSIDAD GENERACIONAL: LAS DIFERENCIAS COMO VENTAJA COMPETITIVA"},"content":{"rendered":"

La convivencia entre Baby Boomers, Generaci\u00f3n X, Millennials y Centennials es hoy una realidad en gran parte de las organizaciones. Aunque la mayor\u00eda de los trabajadores reconoce el valor de esta diversidad para la productividad y el trabajo en equipo, a\u00fan persisten desaf\u00edos relacionados con liderazgo, comunicaci\u00f3n y gesti\u00f3n de personas. \u00bfC\u00f3mo construir entornos donde distintas generaciones colaboren de manera efectiva?<\/p>\n

Hace apenas dos d\u00e9cadas, el ingreso de los Millennials al mundo laboral provoc\u00f3 un verdadero remez\u00f3n en las organizaciones. Sus demandas por mayor flexibilidad, equilibrio entre vida personal y trabajo, espacios de desarrollo y liderazgos m\u00e1s cercanos obligaron a muchas empresas a revisar pr\u00e1cticas que durante a\u00f1os parec\u00edan inamovibles.<\/p>\n

Hoy, el escenario es a\u00fan m\u00e1s complejo. A los Millennials se suman los Centennials, mientras que las generaciones Baby Boomers y X contin\u00faan desempe\u00f1ando roles clave en muchas organizaciones. El resultado es un mercado laboral donde conviven hasta cuatro generaciones con experiencias, expectativas y formas de relacionarse con el trabajo muy distintas.<\/p>\n

\"\"Lejos de ser un problema, la mayor\u00eda de los trabajadores percibe esta diversidad como una oportunidad. As\u00ed lo revela el estudio Workmonitor 2026 de Randstad, seg\u00fan el cual el 95% de los trabajadores chilenos considera que la diversidad generacional es un motor para la productividad. Asimismo, el 83% afirma que logra mejores resultados cuando colabora e incorpora puntos de vista distintos, mientras que el 79% se\u00f1ala que se apoya en personas de otras generaciones para ampliar sus perspectivas.<\/p>\n

Para Andrea \u00c1vila, CEO de Randstad para Argentina, Chile, M\u00e9xico y Uruguay, estas cifras reflejan un cambio cultural profundo dentro de las organizaciones.<\/p>\n

\u201cA 25 a\u00f1os del choque cultural que signific\u00f3 el ingreso de los Millennials al mundo del trabajo, tenemos hoy ambientes laborales en los que conviven cuatro generaciones que, con estilos y visiones diferentes de lo que significa el trabajo en sus vidas, comparten una misma mirada sobre el valor de la diversidad y el trabajo colaborativo\u201d, afirma.<\/p>\n

Esta diversidad, agrega la especialista, aporta distintas miradas, experiencias y habilidades que enriquecen la toma de decisiones y fortalecen el desempe\u00f1o de los equipos.<\/p>\n

Qu\u00e9 aporta cada generaci\u00f3n<\/h4>\n

Si bien las clasificaciones generacionales no explican por s\u00ed solas el comportamiento de las personas, permiten identificar algunas tendencias que ayudan a comprender c\u00f3mo est\u00e1n evolucionando las organizaciones.<\/p>\n

Seg\u00fan Susana C\u00e1ceres, directora de Internal y autora del libro \u201cGeneraci\u00f3n Y a la chilena\u201d, los Millennials marcaron un punto de inflexi\u00f3n en la forma de entender el trabajo. \u201cGeneraron un gran impacto en las organizaciones con una mirada m\u00e1s centrada en bienestar, equilibrio vida laboral y espacio personal, y un concepto de liderazgo m\u00e1s cercano, especialmente centrado en objetivos y no en horarios\u201d, explica.<\/p>\n

\"\"A juicio de C\u00e1ceres, referente internacional en comunicaci\u00f3n interna y cultura organizacional, , muchas de las transformaciones que hoy parecen normales -como el teletrabajo, la flexibilidad o una propuesta de valor al trabajador m\u00e1s enfocada en aspectos emocionales- surgieron a partir de las demandas de esta generaci\u00f3n.<\/p>\n

Los Centennials, en cambio, se desarrollan en un contexto econ\u00f3mico y social distinto. Seg\u00fan C\u00e1ceres, son menos idealistas y tienden a privilegiar la estabilidad y los proyectos personales. \u201cBuscan estabilidad y apuestan por sus intereses personales m\u00e1s que por lo colectivo\u201d, se\u00f1ala.<\/p>\n

Esta diferencia se refleja incluso en la manera en que observan el desarrollo profesional. Mientras generaciones anteriores asociaban el \u00e9xito con ascender dentro de la organizaci\u00f3n, muchos integrantes de la Generaci\u00f3n Z no ven necesariamente los cargos de liderazgo como una meta atractiva. \u201cUna de las mayores complicaciones que ver\u00e1n las organizaciones es que esta generaci\u00f3n no busca roles de liderazgo. Prefieren su logro econ\u00f3mico m\u00e1s directo, sin perder la libertad, que un puesto de jefatura puede amenazar\u201d, sostiene.<\/p>\n

Por su parte, las generaciones X y Baby Boomers contin\u00faan aportando experiencia, conocimiento organizacional y una visi\u00f3n de largo plazo que sigue siendo altamente valorada en m\u00faltiples sectores.<\/p>\n

La colaboraci\u00f3n no ocurre por s\u00ed sola<\/h4>\n

Aunque la mayor\u00eda de los trabajadores reconoce el valor de la diversidad generacional, convertir esa diversidad en colaboraci\u00f3n efectiva sigue siendo un desaf\u00edo.<\/p>\n

La directora de Internal menciona que ya en 2020 un estudio global de Deloitte mostraba que el 70% de las organizaciones consideraba importante liderar equipos multigeneracionales, pero apenas el 10% se sent\u00eda realmente preparado para hacerlo. \u201cSe habla de la importancia de gestionar la diversidad generacional y se muestra inter\u00e9s, pero en la pr\u00e1ctica no se hace mucho. Se requiere una decisi\u00f3n desde la alta direcci\u00f3n\u201d, afirma.<\/p>\n

Desde su experiencia, una de las herramientas m\u00e1s efectivas para fortalecer estos v\u00ednculos son los programas de mentoring cruzado, donde trabajadores de distintas edades comparten experiencias, conocimientos y perspectivas. \u201cEs muy valioso generar instancias en donde distintos grupos etarios puedan aprender unos de otros, entender sus objetivos personales y laborales y compartir experiencias\u201d, se\u00f1ala.<\/p>\n

Otro aspecto que considera fundamental es la incorporaci\u00f3n y permanencia de trabajadores mayores de 50 a\u00f1os. \u201cHay una tendencia a dejar fuera de la competencia laboral a este grupo, que son parte de las generaciones X y Baby Boomers. Y eso est\u00e1 generando una crisis de empleo\u201d, advierte.<\/p>\n

A su juicio, los programas de longevidad laboral que algunas organizaciones est\u00e1n comenzando a implementar representan un avance importante para aprovechar el talento disponible y evitar la p\u00e9rdida de conocimiento acumulado.<\/p>\n

El riesgo de los estereotipos<\/h4>\n

Parad\u00f3jicamente, uno de los mayores obst\u00e1culos para la convivencia generacional surge cuando las empresas intentan simplificar excesivamente las diferencias. En esa l\u00ednea, Susana C\u00e1ceres sostiene que uno de los errores m\u00e1s frecuentes consiste en encasillar a los trabajadores \u00fanicamente en funci\u00f3n de la generaci\u00f3n a la que pertenecen. \u201cHay muchas variaciones tanto por edad dentro de una misma generaci\u00f3n, como por roles, zonas geogr\u00e1ficas o experiencias vividas\u201d, explica.<\/p>\n

Asimismo, advierte que cuando las organizaciones llevan estas categor\u00edas al extremo pueden terminar generando etiquetas que dificultan la colaboraci\u00f3n. \u201cNo quiero trabajar con los centennials\u201d o \u201cno me gustan los baby boomers\u201d son ejemplos de estigmas que pueden aparecer cuando las diferencias se transforman en prejuicios.<\/p>\n

Adem\u00e1s se debe tener en cuenta que la realidad suele ser mucho m\u00e1s compleja que las descripciones te\u00f3ricas. En la investigaci\u00f3n que dio origen a su libro, C\u00e1ceres detect\u00f3 que los Millennials que se desempe\u00f1aban en funciones operativas presentaban comportamientos mucho m\u00e1s cercanos a la Generaci\u00f3n X que al perfil Millennial tradicionalmente descrito en la literatura. \u201cY eso se puede extrapolar tambi\u00e9n a los Centennials en la actualidad\u201d, precisa.<\/p>\n

El desaf\u00edo en log\u00edstica y operaciones<\/h4>\n

La convivencia generacional adquiere caracter\u00edsticas particulares en sectores como log\u00edstica, retail, transporte o manufactura, donde interact\u00faan perfiles operativos, t\u00e9cnicos, administrativos y digitales. En estos entornos, las diferencias generacionales se cruzan adem\u00e1s con factores como los turnos, la dispersi\u00f3n geogr\u00e1fica, el acceso desigual a herramientas digitales y distintos niveles de experiencia.<\/p>\n

Para C\u00e1ceres, en este contexto los liderazgos intermedios adquieren un papel especialmente relevante: \u201cel l\u00edder comunica, modela, escucha y un l\u00edder que entiende las diferencias y similitudes generacionales puede gestionar mejor a sus equipos\u201d. Por ello, considera fundamental fortalecer competencias relacionadas con escucha activa, comunicaci\u00f3n efectiva y mecanismos de comunicaci\u00f3n en cascada que permitan transmitir mensajes de manera consistente en toda la organizaci\u00f3n.<\/p>\n

El rol de RRHH<\/h4>\n

Los resultados del estudio de Randstad muestran que existe espacio para seguir avanzando en esta materia. De hecho, el 95% de los trabajadores chilenos considera que las empresas deber\u00edan dedicar m\u00e1s tiempo a mejorar la colaboraci\u00f3n entre equipos.<\/p>\n

Al mismo tiempo, si bien el 74% declara confiar en sus colegas, solo el 63% se\u00f1ala tener una relaci\u00f3n s\u00f3lida con su jefe directo.<\/p>\n

Para Andrea \u00c1vila, estas cifras reflejan la importancia de fortalecer los liderazgos. \u201cLos datos muestran que, si bien la colaboraci\u00f3n ya es un activo consolidado en las organizaciones, todav\u00eda existe una oportunidad clara para fortalecer la relaci\u00f3n entre los equipos y sus l\u00edderes\u201d, sostiene.<\/p>\n

En este escenario, las \u00e1reas de Recursos Humanos tienen la tarea de ir m\u00e1s all\u00e1 de la mera coexistencia entre generaciones y crear las condiciones para que esa diversidad se transforme en una ventaja real para las organizaciones.<\/p>\n

M\u00e1s que gestionar edades, el desaf\u00edo consiste en construir espacios donde distintas experiencias, conocimientos y formas de entender el trabajo puedan complementarse. Porque si algo muestran los datos, es que la diversidad generacional ya no es una cuesti\u00f3n de futuro: es una realidad presente cuyo impacto depender\u00e1, en gran medida, de la capacidad de las empresas para convertir las diferencias en colaboraci\u00f3n.<\/p>\n

No solo en Chile<\/h4>\n

La composici\u00f3n generacional de los puestos de trabajo no solo ha cambiado a gran velocidad en Chile, sino tambi\u00e9n a nivel global.<\/p>\n

En Estados Unidos, por ejemplo, la Generaci\u00f3n Z\u00a0 ya representa el 18% de la fuerza laboral (superando el 15% de los \u201cBaby Boomers\u201d) y son los m\u00e1s propensos a cambiar de empleo; el 38% planea renunciar en el plazo de un a\u00f1o, seg\u00fan el estudio de EY Work Reimagined Survey del 2024.<\/p>\n

Para las \u00e1reas de RRHH, esto significa enfrentar riesgos de fuga de talento joven y necesidades urgentes de retenci\u00f3n (salarios competitivos, desarrollo profesional y propuestas de valor adaptadas).\u00a0 Y es que la alta rotaci\u00f3n no solo amenaza la retenci\u00f3n de talento, sino tambi\u00e9n transferencia de conocimiento.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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