{"id":30414,"date":"2026-08-19T12:33:29","date_gmt":"2026-08-19T16:33:29","guid":{"rendered":"https:\/\/www.revistalogistec.com\/?p=30414"},"modified":"2026-08-19T12:55:42","modified_gmt":"2026-08-19T16:55:42","slug":"logistica-y-operacion-como-escalar-sin-perder-control","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.revistalogistec.com\/index.php\/2026\/08\/19\/logistica-y-operacion-como-escalar-sin-perder-control\/","title":{"rendered":"LOG\u00cdSTICA Y OPERACI\u00d3N: C\u00d3MO ESCALAR SIN PERDER CONTROL"},"content":{"rendered":"

Para la mayor\u00eda de las empresas, crecer es una buena noticia. Sin embargo, tambi\u00e9n representa una prueba para la operaci\u00f3n: abrir nuevas sucursales, incorporar canales digitales, ampliar el portafolio o llegar a nuevos mercados exige una organizaci\u00f3n capaz de absorber esa mayor complejidad sin perder eficiencia, rentabilidad ni nivel de servicio. \u00bfQu\u00e9 diferencia a una empresa que escala con \u00e9xito de otra que comienza a perder el control? Abordamos esta pregunta con tres empresas que han logrado hacerlo.<\/p>\n

Vender m\u00e1s no implica necesariamente que una empresa est\u00e9 preparada para escalar. Abrir nuevas tiendas o expandir un canal digital puede ser relativamente r\u00e1pido. Pero desarrollar la infraestructura, los procesos y las capacidades necesarias para acompa\u00f1ar esa evoluci\u00f3n suele ser bastante m\u00e1s complejo.<\/p>\n

\"\"Ese fue uno de los desaf\u00edos que enfrent\u00f3 Sparta. En los \u00faltimos a\u00f1os, la compa\u00f1\u00eda no solo ampli\u00f3 su red a m\u00e1s de 70 tiendas desde Arica hasta Punta Arenas, sino que tambi\u00e9n fortaleci\u00f3 su estrategia omnicanal, incorpor\u00f3 nuevas marcas internacionales y adapt\u00f3 su oferta a un consumidor que cambia constantemente. \u00abDurante la pandemia experimentamos un crecimiento exponencial en categor\u00edas como fitness y ciclismo; luego vino el boom del p\u00e1del y hoy el running est\u00e1 liderando una etapa muy fuerte. Nuestro rol como compa\u00f1\u00eda ha sido acompa\u00f1ar esas tendencias\u201d, cuenta Pablo San Mart\u00edn, gerente general de Sparta.<\/p>\n

Esta evoluci\u00f3n -se\u00f1ala- se ha reflejado tambi\u00e9n en la estrategia comercial de la empresa: \u00abno se trata solo de abrir m\u00e1s tiendas, sino de desarrollar espacios m\u00e1s amplios y potentes, con una experiencia de compra distinta. Al mismo tiempo, nuestros sitios de e-commerce y la presencia en marketplaces crecieron muy fuerte. Hoy es normal que un cliente busque un producto en la web, vaya a prob\u00e1rselo a la tienda y termine compr\u00e1ndolo desde el tel\u00e9fono. Esa omnicanalidad real nos oblig\u00f3 a transformar por completo la forma en que operamos\u00bb.<\/p>\n

As\u00ed, lo que hace algunos a\u00f1os era una operaci\u00f3n enfocada principalmente en abastecer tiendas, hoy debe responder simult\u00e1neamente a distintos modelos de negocio, cada uno con din\u00e1micas y exigencias propias.<\/p>\n

\u00abEn nuestro centro de distribuci\u00f3n convive de todo: desde m\u00e1quinas de ejercicio y bicicletas, hasta un par de calcetines o accesorios peque\u00f1os. Mover eficientemente esa mezcla de tama\u00f1os, cuidando adem\u00e1s los productos de mayor valor o los que rotan m\u00e1s r\u00e1pido, exige una flexibilidad tremenda. No puedes aplicar la misma receta para todo\u00bb, comenta San Mart\u00edn. \u00abA eso hay que sumar que ya no abastecemos solamente nuestras tiendas. Tambi\u00e9n atendemos clientes mayoristas, el e-commerce propio y distintos marketplaces, donde cada canal tiene sus propias reglas y exigencias de entrega\u00bb, precisa.<\/p>\n

El crecimiento del canal digital agreg\u00f3 un nivel adicional de complejidad. Mientras el abastecimiento de tiendas permite trabajar con pedidos consolidados y una mayor planificaci\u00f3n, el e-commerce exige preparar miles de \u00f3rdenes individuales, con pocos productos por compra, tiempos de respuesta mucho m\u00e1s acotados y una mayor precisi\u00f3n en cada despacho.<\/p>\n

Frente a ese escenario, la compa\u00f1\u00eda entendi\u00f3 que escalar no significaba simplemente aumentar la capacidad de su centro de distribuci\u00f3n, sino transformarlo para responder a un negocio distinto. \u00abDurante la pandemia ten\u00edamos un stock muy grande de m\u00e1quinas de ejercicio y bicicletas. A medida que cambi\u00f3 el mix de productos, reemplazamos racks sobredimensionados por posiciones m\u00e1s peque\u00f1as para almacenar calzado, que viene creciendo con fuerza y demandando m\u00e1s espacio en bodega. Paralelamente, redise\u00f1amos el layout para ampliar las zonas destinadas a la preparaci\u00f3n de pedidos de e-commerce, un canal que exige un ritmo de trabajo completamente diferente\u00bb, explica.<\/p>\n

ANTES DE QUE EL CRECIMIENTO LO EXIJA<\/h4>\n

Para Sparta, una de las claves para sostener su crecimiento ha sido anticiparse a las restricciones antes de que comiencen a afectar la operaci\u00f3n. Esperar a que la bodega se llene, los tiempos de preparaci\u00f3n aumenten o los niveles de servicio comiencen a deteriorarse, es llegar tarde. \u201cPor eso, la decisi\u00f3n m\u00e1s importante fue anticiparnos y empezar a adecuar nuestra infraestructura a las nuevas necesidades del negocio\u00bb, afirma San Mart\u00edn.<\/p>\n

La planificaci\u00f3n, explica, se realiza con un horizonte de varios a\u00f1os. No se trata de proyectar \u00fanicamente las ventas, sino tambi\u00e9n el espacio de almacenamiento que ser\u00e1 necesario, el volumen de pedidos que deber\u00e1 prepararse y la infraestructura requerida para sostener ese crecimiento. \u00abCuando miramos nuestras proyecciones y vemos que en algunos a\u00f1os estaremos cerca del 80% de utilizaci\u00f3n, esa es una luz de alerta. Ah\u00ed nos preguntamos qu\u00e9 debemos hacer distinto: \u00bfcambiar procesos?, \u00bfexternalizar alguna actividad?, \u00bfampliar la infraestructura? Hoy ya estamos proyectando el 2030 y estimando cu\u00e1ntas unidades tendremos almacenadas, cu\u00e1ntas prepararemos y cu\u00e1ntas despacharemos\u00bb.<\/p>\n

El objetivo, aclara, no es construir infraestructura para el escenario m\u00e1s exigente, sino desarrollar una operaci\u00f3n suficientemente flexible para responder tanto al funcionamiento habitual como a los peaks de demanda. \u00abLos eventos como Cyber o Black Friday pueden multiplicar por siete o diez el volumen de un d\u00eda normal. El desaf\u00edo es responder a esos peaks sin construir un ‘elefante blanco’ que permanezca subutilizado el resto del a\u00f1o. Lo importante es encontrar un equilibrio entre productividad, flexibilidad y costos\u00bb, recalca.<\/p>\n

ORDENAR PRIMERO LA OPERACI\u00d3N<\/h4>\n

Esa l\u00f3gica tambi\u00e9n ha guiado el desarrollo de la operaci\u00f3n en Red MTS, seg\u00fan explica el subgerente de Log\u00edstica, Pablo Jim\u00e9nez. Durante los \u00faltimos once a\u00f1os, la compa\u00f1\u00eda pas\u00f3 de operar una peque\u00f1a bodega destinada al cross docking a desarrollar un centro de distribuci\u00f3n que hoy abastece a una red de 44 socios ferreteros con presencia desde Arica hasta Punta Arenas. Ese crecimiento -precisa Jim\u00e9nez- \u00a0fue gradual y siempre estuvo acompa\u00f1ado por una l\u00f3gica de mejora continua. M\u00e1s que incorporar tecnolog\u00eda desde el inicio, el foco estuvo puesto en construir procesos estables, estandarizar la operaci\u00f3n y fortalecer las capacidades del equipo antes de dar el siguiente paso.<\/p>\n

\"\"\u00abMuchas veces se habla inmediatamente de incorporar un WMS o sistemas de ruteo, pero en nuestra industria todav\u00eda hay mucho que hacer antes. Primero hay que construir una columna vertebral s\u00f3lida, tener claridad sobre qu\u00e9 queremos hacer, c\u00f3mo lo vamos a hacer, qui\u00e9n ser\u00e1 responsable y qu\u00e9 procedimientos vamos a seguir. Despu\u00e9s viene la tecnolog\u00eda\u00bb, enfatiza.<\/p>\n

Esa forma de abordar el crecimiento tambi\u00e9n marc\u00f3 la evoluci\u00f3n del centro de distribuci\u00f3n. En lugar de intentar transformar toda la operaci\u00f3n de una sola vez, en Red MTS fueron incorporando mejoras de manera progresiva, consolidando cada etapa antes de avanzar a la siguiente. \u00abPrimero nos enfocamos en ordenar el flujo de entrada; despu\u00e9s el almacenaje y luego la salida. Solo cuando cada etapa funcionaba correctamente avanz\u00e1bamos a la siguiente. Las planillas Excel sirven para partir, pero no pueden transformarse en la soluci\u00f3n permanente. Si un proceso no est\u00e1 claro en una planilla, tampoco va a estar claro dentro de un WMS\u00bb, sostiene.<\/p>\n

Para Jim\u00e9nez, escalar tambi\u00e9n obliga a profesionalizar la gesti\u00f3n. \u00abNo basta con que las personas conozcan bien su trabajo. Los procesos tienen que ser repetibles, medibles y f\u00e1ciles de entender por cualquiera que se incorpore al equipo. Cuando una operaci\u00f3n depende exclusivamente de la experiencia de algunas personas, el crecimiento comienza a transformarse en un riesgo\u00bb.<\/p>\n

En esa misma l\u00ednea, destaca que los indicadores cumplen un rol tan importante como la tecnolog\u00eda: \u00abdespu\u00e9s de definir los procesos viene el sistema y despu\u00e9s del sistema vienen los indicadores. Pero todo eso debe estar acompa\u00f1ado por personas capacitadas y que entiendan cu\u00e1l es su aporte dentro de la operaci\u00f3n. Si no existe esa cultura, es muy dif\u00edcil sostener el crecimiento en el tiempo\u00bb.<\/p>\n

TECNOLOG\u00cdA CON UN PROP\u00d3SITO CLARO<\/h4>\n

Una vez que la operaci\u00f3n alcanza un determinado nivel de madurez, incorporar tecnolog\u00eda tiene todo el sentido, siempre que responda a necesidades concretas del negocio.<\/p>\n

Ese fue el camino seguido por Sparta. Despu\u00e9s de adaptar el layout, reorganizar el centro de distribuci\u00f3n y redefinir la forma de preparar pedidos, la compa\u00f1\u00eda inici\u00f3 una profunda transformaci\u00f3n tecnol\u00f3gica.<\/p>\n

\u00abPara nosotros, la tecnolog\u00eda ha sido el verdadero motor detr\u00e1s de todo este crecimiento. En los \u00faltimos dos a\u00f1os nos metimos de lleno en transformar la operaci\u00f3n, y el primer paso fue implementar un nuevo sistema de gesti\u00f3n de bodegas (WMS), que nos permiti\u00f3 mejorar el control, la trazabilidad y la administraci\u00f3n de nuestros inventarios\u00bb, explica Pablo San Mart\u00edn.<\/p>\n

Sobre esa base, Sparta continu\u00f3 incorporando nuevas soluciones para responder al aumento del comercio electr\u00f3nico y a la mayor complejidad operacional. \u00abPosteriormente implementamos Pick to Light, que optimiz\u00f3 significativamente la preparaci\u00f3n de pedidos y aument\u00f3 la productividad. Hoy seguimos evaluando nuevas tecnolog\u00edas para acelerar procesos como el picking y la toma de inventarios mediante automatizaci\u00f3n y herramientas como RFID, que creemos tendr\u00e1n un rol cada vez m\u00e1s importante en la log\u00edstica del futuro\u00bb.<\/p>\n

San Mart\u00edn enfatiza, sin embargo, que la tecnolog\u00eda nunca reemplaza la planificaci\u00f3n. \u00abCada inversi\u00f3n respondi\u00f3 a una necesidad concreta del negocio. No implementamos tecnolog\u00eda por incorporarla, sino porque necesit\u00e1bamos aumentar la productividad, mejorar la trazabilidad y responder a un volumen cada vez mayor sin crecer proporcionalmente en infraestructura o recursos\u00bb.<\/p>\n

ESCALAR TAMBI\u00c9N IMPLICA ELEGIR<\/h4>\n

A medida que una empresa crece, tambi\u00e9n aumentan las decisiones que debe tomar. Una de las m\u00e1s relevantes es definir qu\u00e9 capacidades deben desarrollarse internamente y cu\u00e1les pueden quedar en manos de especialistas. La respuesta no es la misma para todas las organizaciones y depender\u00e1 del tipo de negocio, la estrategia comercial y el nivel de control que se quiera mantener sobre la experiencia del cliente.<\/p>\n

Farmex enfrent\u00f3 esa definici\u00f3n desde sus primeros a\u00f1os. Creada en 2018 como una farmacia 100% digital, la compa\u00f1\u00eda ha mantenido un crecimiento sostenido, una evoluci\u00f3n que oblig\u00f3 a dise\u00f1ar una operaci\u00f3n capaz de escalar sin perder flexibilidad y a definir con claridad qu\u00e9 capacidades deb\u00edan permanecer dentro de la empresa y cu\u00e1les pod\u00edan quedar en manos de socios especializados.<\/p>\n

\"\"Alejandro P\u00e9rez, su CEO y fundador, explica que nunca buscaron replicar internamente todas las capacidades log\u00edsticas existentes en el mercado. Por el contrario, optaron por concentrar sus esfuerzos en aquello que realmente genera diferenciaci\u00f3n para el negocio. \u00abEl coraz\u00f3n del negocio debe permanecer dentro de la empresa. Para nosotros eso significa mantener el control de la experiencia digital, la estrategia comercial, el mix de productos, el pricing y la marca. Lo que puede delegarse son aquellas capacidades operativas donde un tercero posee econom\u00edas de escala que nosotros no tenemos. Delegas la ejecuci\u00f3n, pero nunca la estrategia ni la cara visible hacia el cliente\u00bb.<\/p>\n

Eso s\u00ed, delegar parte de la operaci\u00f3n no significa perder el control sobre ella. De hecho, P\u00e9rez sostiene que ocurre lo contrario: mientras m\u00e1s actores participan en la cadena, mayor debe ser la capacidad de medir, supervisar y anticipar problemas. \u00abTodo pasa por medir. Trabajamos con acuerdos de nivel de servicio (SLA), monitoreamos semanalmente el desempe\u00f1o de cada operador y contamos con visibilidad permanente de la operaci\u00f3n. Adem\u00e1s, diversificamos nuestros partners log\u00edsticos. Si uno presenta problemas, podemos redirigir r\u00e1pidamente la operaci\u00f3n hacia otro sin afectar la experiencia del cliente\u00bb, afirma.<\/p>\n

Para el ejecutivo, esa cultura de medici\u00f3n y anticipaci\u00f3n resulta a\u00fan m\u00e1s relevante cuando una empresa enfrenta etapas de expansi\u00f3n acelerada. Si el negocio duplicara su tama\u00f1o en poco tiempo, sostiene que existen tres prioridades que no pueden descuidarse: asegurar un abastecimiento alineado con el crecimiento proyectado para evitar quiebres de stock o sobre inventarios; fortalecer la capacidad de procesamiento mediante mejoras en el layout, automatizaci\u00f3n y dimensionamiento adecuado de los equipos; y verificar que la red de distribuci\u00f3n tenga la capacidad suficiente para absorber el nuevo volumen sin afectar los tiempos de entrega comprometidos. \u00abLas organizaciones que escalan con \u00e9xito tienen una cultura obsesiva por los datos. No toman decisiones basadas en intuiciones, sino en indicadores. Son capaces de estandarizar procesos para que el crecimiento dependa de sistemas eficientes y no de esfuerzos individuales heroicos\u00bb, concluye.<\/p>\n

Desde industrias y realidades muy distintas, las experiencias de Sparta, Red MTS y Farmex demuestran que la escalabilidad no depende \u00fanicamente del tama\u00f1o de la operaci\u00f3n, sino de la calidad de las decisiones que se toman antes de que el crecimiento comience a presionar. En algunos casos, esto significar\u00e1 redise\u00f1ar un centro de distribuci\u00f3n; en otros, profesionalizar procesos, incorporar tecnolog\u00eda o apoyarse en socios especializados. Lo importante es que esas decisiones respondan a una estrategia y no a la urgencia.<\/p>\n

M\u00e1s que un hito puntual, escalar supone revisar permanentemente la operaci\u00f3n para que pueda acompa\u00f1ar la evoluci\u00f3n del negocio sin que la creciente complejidad termine convirti\u00e9ndose en un freno para su desarrollo.<\/p>\n

\u00bfTu operaci\u00f3n est\u00e1 preparada para escalar? 5 se\u00f1ales:<\/p>\n