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<\/p>\nEL VIAJE HACIA LA NUEVA NORMALIDAD Perspectivas sobre el impacto de la pandemia COVID-19 en las cadenas de suministro y la log\u00edstica. Mientras escribimos esto, el mundo todav\u00eda se encuentra en medio de una pandemia hist\u00f3rica causada por el nuevo coronavirus SARS-CoV-2. Esta pandemia afecta todos los aspectos de nuestra vida privada y comercial, entre ellos:<\/p>\n
La econom\u00eda mundial y el comercio mundial. Industrias y negocios individuales. La pol\u00edtica. La forma en que vivimos, viajamos e interactuamos. Las cadenas de suministro en todo el mundo. Muchos dicen que esta pandemia cambiar\u00e1 el mundo para siempre. Para un mundo pos pand\u00e9mico, esta crisis acelerar\u00e1 los cambios que ya hab\u00edan comenzado y, al mismo tiempo, revelar\u00e1 nuevas tendencias y nuevas prioridades. Como resultado, los consumidores, las empresas y los gerentes de la cadena de suministro se encontrar\u00e1n en una \u00abnueva normalidad\u00bb.<\/p>\n
En este documento describimos la forma de la \u00abnueva normalidad\u00bb desde la perspectiva de la cadena de suministro, para ayudarlos a responder las siguientes preguntas:<\/p>\n
\u00bfCu\u00e1les son las caracter\u00edsticas de una nueva normalidad relevante para las cadenas de suministro?
\u00bfC\u00f3mo se produce la transici\u00f3n a una nueva normalidad a trav\u00e9s de un \u00abpre-nuevo aspecto normal de la fase?
\u00bfCu\u00e1les son los impactos posteriores al coronavirus en las cadenas de suministro y c\u00f3mo puede contribuir la gesti\u00f3n de la cadena de suministro al \u00e9xito empresarial futuro?
\u00bfCu\u00e1les son las lecciones duraderas a largo plazo que debe considerar como responsable de la toma de decisiones en la cadena de suministro?
\u00bfCu\u00e1les son las acciones que se deben tomar y los factores de \u00e9xito para construir la cadena de suministro resiliente del futuro?<\/p>\n
Creemos que no existe una soluci\u00f3n \u00fanica para las oportunidades y desaf\u00edos futuros causados por la pandemia de coronavirus. Por lo tanto, los invitamos a ustedes, a discutir esos desaf\u00edos y a explorar soluciones innovadoras de la cadena de suministro en el futuro cercano.<\/p>\n
RECUPERACI\u00d3N DE LA CADENA DE SUMINISTRO POST-CORONAVIRUS<\/p>\n
Despu\u00e9s del coronavirus, las cadenas de suministro no ser\u00e1n las mismas de antes. Las empresas no realizar\u00e1n una transici\u00f3n inmediata hacia nuevas formas de operar, y una etapa intermedia, la fase \u00abpre-nueva normalidad\u00bb, cerrar\u00e1 la brecha.<\/p>\n
\u2022 En la fase \u00abpre-nueva normalidad\u00bb, la resiliencia, la demanda, el transporte, los temas relacionados con el almacenamiento y las pr\u00e1cticas operativas del lugar de trabajo se convertir\u00e1n en problemas cr\u00edticos.
\u2022 Las cadenas de suministro se reformar\u00e1n en torno a la resiliencia, con una fabricaci\u00f3n m\u00e1s diversificada y m\u00faltiples fuentes de suministro.
\u2022 El viaje del bloqueo a la \u00abnormalidad anterior a la nueva\u00bb y luego a las nuevas realidades requerir\u00e1 una reevaluaci\u00f3n de las cadenas de suministro actuales en funci\u00f3n de un entorno cambiado y un posible nuevo conjunto de prioridades. Las cadenas de suministro se reformar\u00e1n.
\u2022 Es posible que las redes de transporte y almacenamiento deban reconfigurarse para garantizar cadenas de suministro m\u00e1s flexibles, pero a\u00fan rentables. Los lugares de trabajo ver\u00e1n cambios en las pr\u00e1cticas en torno al distanciamiento social.
\u2022 La innovaci\u00f3n en la cadena de suministro ser\u00e1 esencial y la colaboraci\u00f3n a lo largo de la cadena de valor ser\u00e1 el facilitador para el \u00e9xito empresarial futuro.<\/p>\n
<\/p>\n
INTERRUPCIONES DE LA CADENA DE SUMINISTRO<\/p>\n
La propagaci\u00f3n del nuevo coronavirus SARS-CoV-2 es, ante todo, \u00abuna emergencia de salud p\u00fablica de importancia internacional\u00bb, seg\u00fan lo declarado por la Organizaci\u00f3n Mundial de la Salud. Sin embargo, incluso en sus primeras etapas, se hizo evidente su impacto significativo en las cadenas de suministro y el papel crucial de la gesti\u00f3n de Supply Chain. Ha quedado m\u00e1s claro que el rol esencial de la industria de la log\u00edstica es mantener las cadenas de suministro en funcionamiento en todo el mundo. De ah\u00ed que haya una historia notable que contar sobre el sector que apoya nuestro bienestar en todas las dimensiones posibles; uno que contin\u00faa desarroll\u00e1ndose.<\/p>\n
DHL Resilience360 public\u00f3 un Informe de resiliencia, \u00abEl nuevo coronavirus: impacto en las operaciones de la cadena de suministro en medio del A\u00f1o Nuevo Lunar\u00bb el 29 de enero de 2020. Incluso en esta etapa muy temprana, el informe destac\u00f3 graves interrupciones en la carga a\u00e9rea, as\u00ed como la congesti\u00f3n de los buques en el r\u00edo Yangtze cerca de Wuhan, destacando la probabilidad de inminentes interrupciones de la cadena de suministro.<\/p>\n
Comenzando a principios de marzo en el norte de Italia, seguido por la mayor parte de Europa y Am\u00e9rica del Norte, m\u00e1s y m\u00e1s pa\u00edses entraron en bloqueo con la mayor parte de la actividad comercial no esencial detenida y la gente confinada a sus hogares. A modo de ejemplo, a principios de abril de 2020 en Europa, m\u00e1s de 1 mill\u00f3n de los 2,6 millones de trabajadores automotrices hab\u00edan sido despedidos en grandes fabricantes y proveedores de autom\u00f3viles.<\/p>\n
Con cierres fronterizos para visitantes internacionales y otras restricciones de viaje, las aerol\u00edneas suspendieron parcial y casi totalmente todas sus operaciones, lo que provoc\u00f3 una contracci\u00f3n significativa de la capacidad de carga. Los cargueros y la capacidad de fletamento se utilizaron para entregar equipo m\u00e9dico; otros env\u00edos se cambiaron a modos alternativos como el transporte mar\u00edtimo o ferroviario.<\/p>\n
En resumen, la resiliencia de las cadenas de suministro se prob\u00f3 de formas inesperadas. Sin embargo, la siguiente crisis econ\u00f3mica no fue impulsada por el colapso de las cadenas de suministro, sino por una falta significativa de demanda de los consumidores.<\/p>\n
Por tanto, cualquier forma de recuperaci\u00f3n depende de la velocidad y la magnitud del comportamiento del gasto del consumidor. A corto y largo plazo, parece inevitable que las cadenas de suministro sean diferentes. A ra\u00edz de la pandemia a\u00fan en curso, ya se han aprendido muchas lecciones; el deseo de cadenas de suministro m\u00e1s resistentes y flexibles se ha vuelto m\u00e1s prominente.<\/p>\n
A medida que los pa\u00edses comienzan a salir del bloqueo, las empresas est\u00e1n contemplando esas lecciones y comienzan a considerar exactamente c\u00f3mo diferir\u00e1n las cadenas de suministro entre ayer y ma\u00f1ana. Incluso, a riesgo de sonar exagerados, parece casi seguro que un regreso a la normalidad presagiar\u00e1 una \u201cnueva normalidad\u201d que es muy diferente de la \u201cantigua normalidad\u201d.<\/p>\n
TRANSICI\u00d3N A LA \u00abPRE-NUEVA NORMALIDAD\u00bb<\/p>\n
Las empresas y sus cadenas de suministro no pasar\u00e1n a la \u201cnueva normalidad\u201d inmediatamente. Su forma, por un lado, a\u00fan no est\u00e1 clara. Vemos sus contornos, pero no todos los detalles finos. Sin embargo, simplemente no es pr\u00e1ctico pasar de la situaci\u00f3n de crisis actual a operaci\u00f3n inmediata y completa. Por tanto, tiene sentido pensar y planificar una fase intermedia: una que podamos realmente imaginar con m\u00e1s precisi\u00f3n y empezar a comprender. Llamamos a esta fase intermedia la \u00abpre-nueva normalidad\u00bb.<\/p>\n
As\u00ed, en una primera etapa, los pa\u00edses y sus empresas surgir\u00e1n del bloqueo y comenzar a participar una vez m\u00e1s en la actividad econ\u00f3mica con un aumento de la producci\u00f3n y las ventas. Al final, habr\u00e1 llegado la \u00abnueva normalidad\u00bb. En el medio habr\u00e1 un per\u00edodo de duraci\u00f3n indeterminada, m\u00e1s prolongado en algunos pa\u00edses e industrias que en otros, debido a una situaci\u00f3n de ajuste.<\/p>\n
\u201cDRIVERS\u201d CLAVE DE CADENA DE SUMINISTRO<\/p>\n
\u00bfCu\u00e1l es la mejor manera de explorar estos escenarios? Claramente, los entornos de transici\u00f3n afectar\u00e1n a diferentes industrias de diferentes maneras, y probablemente en momentos ligeramente diferentes: la industria aeroespacial y automotriz pueden tardar m\u00e1s en recuperarse que, por ejemplo, las ciencias de la vida, la atenci\u00f3n m\u00e9dica y la cadena de suministro de alimentos.<\/p>\n
En consecuencia, quiz\u00e1s tenga m\u00e1s sentido ver estos escenarios a trav\u00e9s de la lente de c\u00f3mo est\u00e1n moldeados por el impacto posterior al coronavirus de las categor\u00edas clave de impulsores de la cadena de suministro: Resiliencia – Demanda – Transporte y almacenamiento – Pr\u00e1ctica operativa en el lugar de trabajo.<\/p>\n
En cada escenario, exploramos c\u00f3mo podr\u00eda verse la ‘nueva normalidad’, describimos la forma probable de la ‘pre-nueva normalidad’ y tejemos brevemente lo que podr\u00edan denominarse los h\u00e1bitos duraderos que surgir\u00e1n a medida que las empresas se adapten al mundo posterior al coronavirus. Tambi\u00e9n abordamos brevemente, cuando sea pertinente, cualquier sector o ramificaci\u00f3n industrial digna de menci\u00f3n que no se haya abordado de otra manera.<\/p>\n
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OPERACIONES Y ESTRATEGIA<\/p>\n
A menudo se piensa en la resiliencia como una cuesti\u00f3n operativa, centrada en asegurar el suministro de proveedores de primer nivel. En general, pocas organizaciones ampl\u00edan la planificaci\u00f3n de la resiliencia hacia sus proveedores de segundo o tercer nivel.<\/p>\n
En el futuro, los gerentes de la cadena de suministro, los planificadores y los profesionales de adquisiciones pueden considerar niveles adicionales a medida que toman decisiones sobre abastecimiento, reservas de inventario y rutas de transporte. A veces se pasa por alto, tambi\u00e9n hay una dimensi\u00f3n estrat\u00e9gica de la resiliencia.
El perfil de riesgo de una cadena de suministro generalmente est\u00e1 \u00abencerrado\u00bb en las primeras etapas del desarrollo estrat\u00e9gico.<\/p>\n
Asegurar que los procesos para lograr la transparencia de la cadena de suministro y el monitoreo continuo est\u00e9n integrados en una etapa temprana del dise\u00f1o de la cadena de suministro se reconoce como una buena pr\u00e1ctica, aunque esto tambi\u00e9n puede no recibir suficiente atenci\u00f3n. La pandemia de coronavirus ha dejado al descubierto puntos d\u00e9biles de resiliencia, tanto para pa\u00edses como para empresas.<\/p>\n
Por ejemplo, trascendi\u00f3 que los ingredientes activos de varios productos farmac\u00e9uticos importantes se fabricaban en China, en f\u00e1bricas que estaban cerradas. Como dijo el representante comercial de Estados Unidos, Robert Lighthizer, al G20 trade de ministros a finales de marzo: \u201cEstamos aprendiendo en esta crisis que la dependencia excesiva de otros pa\u00edses como fuente de suministros y productos m\u00e9dicos baratos ha creado una vulnerabilidad estrat\u00e9gica para nuestra econom\u00eda.<\/p>\n
Peter Navarro, asesor de comercio y manufactura de la Casa Blanca, tambi\u00e9n ha expresado sentimientos paralelos, quien ha abogado por la repatriaci\u00f3n de las cadenas de suministro farmac\u00e9uticas a Estados Unidos, con el fin de \u201creducir simult\u00e1neamente las dependencias extranjeras de Estados Unidos y fortalecer su base industrial de salud p\u00fablica y defender a nuestros ciudadanos, la econom\u00eda y la seguridad nacional\u201d.<\/p>\n
La Comisi\u00f3n Europea tambi\u00e9n se ha vuelto muy consciente de la dependencia de Europa de Asia para la producci\u00f3n de equipos de protecci\u00f3n personal y est\u00e1 trabajando con los fabricantes europeos para establecer una mayor capacidad de fabricaci\u00f3n en Europa, en parte de emergencia mediante la reutilizaci\u00f3n de las l\u00edneas de producci\u00f3n existentes.<\/p>\n
Impl\u00edcito en la visi\u00f3n operativa es que la resiliencia es neutral en cuanto a los costos: puede haber un costo, sin duda, pero a menudo vale la pena pagar por la protecci\u00f3n y tranquilidad adicionales resultantes. A medida que aumentan esos costos, la decisi\u00f3n sobre si vale la pena pagar el precio se toma en un nivel de antig\u00fcedad cada vez mayor. Claramente, esto apunta a un aumento en la prominencia de los altos ejecutivos de la cadena de suministro dentro de la jerarqu\u00eda corporativa y el proceso de toma de decisiones.<\/p>\n
CONFIGURACI\u00d3N DE LA CADENA DE SUMINISTRO<\/p>\n
Muchas empresas ya consideraban la diversificaci\u00f3n de las cadenas de suministro para una mayor resiliencia antes de la pandemia de coronavirus. La exposici\u00f3n a la interrupci\u00f3n de la cadena de suministro derivada de desastres naturales fue un impulso. Por ejemplo, considere la inundaci\u00f3n en Tailandia en octubre de 2011, que sumergi\u00f3 siete de las zonas industriales m\u00e1s grandes del pa\u00eds durante varias semanas, incluidas dos zonas con f\u00e1bricas pertenecientes a dos de los mayores fabricantes de discos duros de computadora del mundo.<\/p>\n
Seg\u00fan un informe del New York Times, de las 227 f\u00e1bricas de la zona industrial de Khlong Luang en Tailandia, solo el 15% hab\u00eda reiniciado la producci\u00f3n seis meses despu\u00e9s. Las tensiones comerciales tambi\u00e9n han contribuido al cambio hacia cadenas de suministro m\u00e1s diversificadas. La ret\u00f3rica pol\u00edtica es una cosa, pero los aranceles reales y las cuotas de importaci\u00f3n son otra muy distinta y las empresas est\u00e1n respondiendo en consecuencia.<\/p>\n
Por todas estas razones, entonces, est\u00e1 amaneciendo una era en la que se est\u00e1n revisando las configuraciones de las redes de la cadena de suministro. Las empresas est\u00e1n comenzando a reevaluar las redes de fabricaci\u00f3n, transporte y almacenamiento, o, alternativamente, invierten en reservas de inventario mucho m\u00e1s altas, u otros cursos de acci\u00f3n que consideran que les proporcionar\u00e1n una seguridad de suministro estable a largo plazo.<\/p>\n
En esta \u00abnueva normalidad\u00bb, la rentabilidad puede considerarse ahora de importancia secundaria. Supply Chain 4.0 ya estaba impulsando a las empresas en esta direcci\u00f3n, invirtiendo en almacenes m\u00e1s peque\u00f1os y m\u00e1s dispersos cerca de los clientes, en lugar de grandes instalaciones ubicadas en el centro. El impacto del bloqueo ha destacado los beneficios adicionales y flexibilidad de estas redes m\u00e1s distribuidas, y aunque sus costos de mantenimiento de inventario pueden ser m\u00e1s altos, el resultado es una mayor velocidad de comercializaci\u00f3n y una mayor resistencia.<\/p>\n
CALENDARIO Y PLANIFICACI\u00d3N<\/p>\n
De los diversos escenarios que discutimos, es probable que la pre-nueva normalidad en lo que se refiere a la resiliencia sea de un per\u00edodo de transici\u00f3n de gestaci\u00f3n m\u00e1s largo que la mayor\u00eda de los dem\u00e1s. A medida que se impusieron los cierres, la gesti\u00f3n de crisis estaba inevitablemente a la orden del d\u00eda. Al salir de esos bloqueos, las organizaciones se est\u00e1n moviendo inevitablemente desde la normalidad anterior a la nueva: reiniciar y luego aumentar la producci\u00f3n, adaptar y estabilizar gradualmente sus operaciones, seguido de un per\u00edodo de optimizaci\u00f3n y mejora antes de volver al crecimiento y a la nueva normalidad. Y en alg\u00fan momento del camino, tambi\u00e9n es probable que surjan oportunidades.<\/p>\n
Las transiciones no solo llevar\u00e1n tiempo, sino que cuando esa nueva normalidad implique la reubicaci\u00f3n de la producci\u00f3n o el abastecimiento para mejorar la resiliencia, es probable que esa escala de tiempo se prolongue a\u00fan m\u00e1s. Se necesita tiempo para construir y equipar f\u00e1bricas, mover y reubicar las l\u00edneas de producci\u00f3n y calificar y contratar a los fabricantes. Las industrias se mover\u00e1n a trav\u00e9s de este proceso a diferentes velocidades: como una gu\u00eda aproximada, cuanto mayor sea la inversi\u00f3n de capital involucrada, mayor ser\u00e1 el plazo.<\/p>\n
Tenga en cuenta tambi\u00e9n que no es solo una f\u00e1brica o una l\u00ednea de producci\u00f3n lo que se est\u00e1 moviendo: en la mayor\u00eda de los casos, ser\u00e1 tambi\u00e9n una cadena de suministro completa. Tampoco se puede suponer que la cadena de suministro reci\u00e9n configurada que tradicionalmente proporcionaba piezas o materiales estar\u00e1 disponible: es posible que los antiguos proveedores tambi\u00e9n se hayan mudado, o simplemente ya no est\u00e9n en el negocio.<\/p>\n
En resumen, la diversificaci\u00f3n a menudo requiere el desarrollo de redes e infraestructura de cadena de suministro completamente nuevas. En los otros escenarios, es probable que la normalidad anterior a la nueva se mida en meses; para la resiliencia, se pueden lograr pocos avances sobre el terreno en tan poco tiempo. Sin embargo, habr\u00e1 avances. Las juntas ejecutivas considerar\u00e1n los documentos de posici\u00f3n y tomar\u00e1n decisiones; se iniciar\u00e1n los estudios de viabilidad y planificaci\u00f3n; se producir\u00e1n conversaciones.<\/p>\n
LISTA DE VERIFICACI\u00d3N DE ACCI\u00d3NES PARA EJECUTIVOS DE LA CADENA DE SUMINISTRO<\/p>\n
\u2022 Mapee las redes de proveedores m\u00e1s all\u00e1 del nivel 1 hasta el nivel 3, centr\u00e1ndose en las ubicaciones de fabricaci\u00f3n y distribuci\u00f3n de valor agregado.
\u2022 Eval\u00fae la salud y preparaci\u00f3n de los proveedores, incluidos los planes de continuidad del negocio y las alternativas de emergencia.
\u2022 Comprenda los flujos de la red de la cadena de suministro: nunca asuma que los bienes toman la ruta m\u00e1s directa. Sirva de enlace con sus proveedores de log\u00edstica.
\u2022 (Re) evaluar las redes de almacenamiento y distribuci\u00f3n en funci\u00f3n de un nuevo conjunto de prioridades de la cadena de suministro, es decir, la resiliencia, la proximidad del cliente y los patrones de demanda, los canales de venta, la ubicaci\u00f3n de los proveedores, etc.
\u2022 Mapee las ubicaciones del inventario y d\u00f3nde se mantienen las existencias. No se centre en el valor de las existencias, sino en la cantidad de art\u00edculos y la duraci\u00f3n de la cobertura, es decir, la cantidad de d\u00edas de inventario que se mantienen bajo un nivel espec\u00edfico de demanda del cliente.<\/p>\n
JUST IN CASE REEMPLAZA JUST IN TIME<\/p>\n
Las fotograf\u00edas y las im\u00e1genes de televisi\u00f3n eran crudas. Mucho antes de que los pa\u00edses entraran en el bloqueo, los estantes de los supermercados estaban vac\u00edos. Pasta, papel higi\u00e9nico, analg\u00e9sicos, tomates enlatados, harina, todo desapareci\u00f3. Y a medida que se avecinaba la perspectiva del cierre, las cosas empeoraron. A trav\u00e9s de Europa y Am\u00e9rica del Norte, la historia fue la misma. Cuanto m\u00e1s se acercaba el bloqueo, m\u00e1s consumidores respond\u00edan comprando por p\u00e1nico. Al final, el bloqueo, o incluso los temores de una interrupci\u00f3n de la cadena de suministro inducida por el bloqueo, ya no era el detonante. La gente estaba comprando en p\u00e1nico porque otras personas estaban comprando en p\u00e1nico. Como resultado, en cada eslab\u00f3n ascendente de la cadena de suministro, los pedidos se ampliaron, ya que los compradores intentaron reabastecer los estantes.<\/p>\n
Las cadenas de supermercados intentaron ayudar reduciendo dr\u00e1sticamente sus rangos, de modo que los fabricantes pudieran conservar la capacidad al no cambiar de SKU a SKU. Y, sin embargo, el consumo real de alimentos apenas se movi\u00f3. La gente en realidad no com\u00eda m\u00e1s harina, pasta o tomates enlatados. Los niveles de consumo base se mantuvieron pr\u00e1cticamente sin cambios.<\/p>\n
Tampoco se trataba \u00fanicamente de un fen\u00f3meno relacionado con el consumidor. Muchas cadenas de suministro industriales respondieron de manera similar: una y otra vez, se ha demostrado que la estrategia favorita de la industria en tiempos de incertidumbre es almacenar existencias, como se vio m\u00e1s recientemente en ambos lados del Canal cuando la incertidumbre del Brexit alcanz\u00f3 su punto m\u00e1ximo.<\/p>\n
Colaborar, colaborar, colaborar: aseg\u00farese de que las relaciones se gestionen de forma eficaz en toda la cadena de suministro. La gesti\u00f3n de las relaciones requiere procesos, sistemas de informaci\u00f3n y recursos humanos. Como saben muy bien los profesionales de la cadena de suministro, este es el efecto l\u00e1tigo en acci\u00f3n: al igual que un l\u00e1tigo, la amplitud de las fluctuaciones de la demanda aumenta a medida que aumenta la distancia desde el origen. Un peque\u00f1o movimiento con la mano produce un movimiento significativamente mayor en la cola del l\u00e1tigo.<\/p>\n
Es probable que el efecto l\u00e1tigo, en mayor o menor medida, sea una caracter\u00edstica de la nueva normalidad post coronavirus. Para los consumidores y las empresas dentro de las cadenas de suministro basadas en el consumidor, es probable que \u00abpor si acaso\u00bb reemplace \u00abjusto a tiempo\u00bb.<\/p>\n
Tres factores pueden afectar este cambio:
\u2022 El efecto l\u00e1tigo tarda un tiempo considerable en amortiguarse.
\u2022 Es probable que el distanciamiento social y protocolos de salud similares provoquen que los consumidores realicen menos viajes de compras (pero m\u00e1s grandes) a los supermercados.
\u2022 Las cadenas de suministro experimentar\u00e1n oscilaciones durante los pr\u00f3ximos meses, ya que la escasez de suministro y la dislocaci\u00f3n econ\u00f3mica distorsionan los verdaderos problemas demanda a largo plazo.<\/p>\n
DEMANDA SUBYACENTE<\/p>\n
Pero, \u00bfc\u00f3mo ser\u00e1 realmente la \u00abverdadera demanda subyacente a largo plazo\u00bb? Despu\u00e9s del coronavirus, el nivel de demanda agregada del consumidor a largo plazo, que normalmente genera alrededor de dos tercios del PIB de un pa\u00eds t\u00edpico, es dif\u00edcil de predecir. Lo que est\u00e1 claro es que es probable que la nueva normalidad implique patrones y prioridades bastante diferentes en lo que exigen los consumidores. Y la industria, a su vez, reflejar\u00e1 esas diferencias.<\/p>\n
Como ejemplo de esto, y particularmente en ausencia de una vacuna, es probable que los consumidores prioricen las actividades en el hogar sobre aquellas que implican exposici\u00f3n a entornos sociales potencialmente peligrosos. Se evitar\u00e1n o reducir\u00e1n las visitas a bares, restaurantes, eventos deportivos y cines, mientras que hornear en casa, hacerlo usted mismo, ver televisi\u00f3n y jugar videojuegos bien podr\u00eda experimentar un aumento en popularidad. Las vacaciones en el extranjero pueden ser menos populares, liberando dinero para otras actividades y bienes de consumo.<\/p>\n
Es probable que aumente el gasto en productos sanitarios y de protecci\u00f3n personal, como m\u00e1scaras, guantes y viseras, mientras que en otros lugares disminuir\u00e1. En ausencia de una vacuna, ciertamente habr\u00e1 alg\u00fan impacto en la distribuci\u00f3n del gasto as\u00ed como en el total. No son \u00fanicamente las cadenas de suministro orientadas al consumidor las que se ver\u00e1n afectadas. En una variedad de sectores, aunque es dif\u00edcil hacer predicciones precisas, es probable que los patrones de demanda a largo plazo sean interrumpidos.<\/p>\n
Generaci\u00f3n de energ\u00eda, consumo de petr\u00f3leo, industria automotriz, manufactura aeronaves: pocos sectores ser\u00e1n completamente inmunes. Y no todos los efectos ser\u00e1n necesariamente del todo adversos: la industria automotriz, por ejemplo, deber\u00eda ver una mayor demanda de veh\u00edculos aut\u00f3nomos.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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