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Los KPI tienen una caracter\u00edstica poderosa: las personas aprenden r\u00e1pidamente qu\u00e9 comportamiento es premiado dentro de una organizaci\u00f3n y comienzan a actuar en consecuencia.<\/p>\nLos indicadores no solo muestran resultados, sino tambi\u00e9n moldean comportamientos, prioridades y decisiones. Y, muchas veces, explican mejor que cualquier declaraci\u00f3n estrat\u00e9gica qu\u00e9 es lo que realmente importa dentro de una organizaci\u00f3n.<\/p>\n
En Supply Chain estamos acostumbrados a medir el nivel de servicio, OTIF, fill rate, forecast accuracy, productividad, costo log\u00edstico, ocupaci\u00f3n, inventario, mermas, tiempos de ciclo, utilizaci\u00f3n de capacidad. Medimos pr\u00e1cticamente todo. Y esa pr\u00e1ctica tan tradicional tiene sentido. Gestionar una cadena de abastecimiento compleja sin indicadores ser\u00eda como intentar conducir mirando \u00fanicamente por el espejo retrovisor.<\/p>\n
Pero con los a\u00f1os he llegado a una conclusi\u00f3n que me parece a\u00fan m\u00e1s relevante: el verdadero impacto de un indicador no est\u00e1 solamente en lo que mide, sino en el comportamiento que genera.<\/p>\n
Porque cada m\u00e9trica, consciente o inconscientemente, env\u00eda un mensaje a la organizaci\u00f3n. Aquello que medimos de manera sistem\u00e1tica termina concentrando nuestras conversaciones. Aquello que ponemos en rojo moviliza recursos. Aquello que incorporamos en los incentivos comienza a influir en decisiones. Y aquello que dejamos fuera del tablero corre el riesgo de volverse invisible.<\/p>\n
Imaginemos una situaci\u00f3n bastante habitual. Finanzas necesita reducir inventario para mejorar capital de trabajo; por su parte, Comercial necesita mayor disponibilidad para cumplir el presupuesto de ventas; por otro lado, Operaciones busca estabilidad y eficiencia y Log\u00edstica, en tanto, necesita optimizar almacenamiento y transporte.<\/p>\n
Cada \u00e1rea tiene objetivos completamente razonables. El problema aparece cuando cada una comienza a optimizar su indicador sin observar el efecto sobre el sistema completo.<\/p>\n
Finanzas puede celebrar una reducci\u00f3n importante del inventario y, al mismo tiempo, Comercial puede estar enfrentando quiebres de stock. Planificaci\u00f3n puede comenzar a recibir urgencias, mientras Log\u00edstica puede terminar absorbiendo expediciones extraordinarias. Y finalmente la empresa puede estar pagando m\u00e1s para mantener un nivel de servicio que originalmente esperaba conseguir gastando menos.<\/p>\n
Cada indicador, visto individualmente, pod\u00eda estar mejorando, pero el resultado global, quiz\u00e1s no.<\/p>\n
Una organizaci\u00f3n que solo mide productividad tender\u00e1 a buscar velocidad. Una que mide exclusivamente costos tender\u00e1 a buscar eficiencia. Una que mide \u00fanicamente cumplimiento har\u00e1 todo lo posible por llegar al objetivo.<\/p>\n
La dificultad aparece cuando comenzamos a descubrir los efectos secundarios. Si medimos \u00fanicamente productividad de picking, \u00bfqu\u00e9 ocurre con la calidad? Si premiamos reducci\u00f3n de inventario, \u00bfqu\u00e9 pasa con la disponibilidad? Si presionamos \u00fanicamente el costo del transporte, \u00bfqu\u00e9 ocurre con frecuencia, lead time o nivel de servicio? Si exigimos forecast accuracy como objetivo absoluto, \u00bfestamos generando realmente mejores decisiones o simplemente una batalla permanente entre Comercial y Planificaci\u00f3n acerca de qui\u00e9n tuvo la raz\u00f3n?<\/p>\n
Los KPI tienen una caracter\u00edstica poderosa: las personas aprenden r\u00e1pidamente qu\u00e9 comportamiento es premiado dentro de una organizaci\u00f3n y comienzan a actuar en consecuencia.<\/p>\n
Durante a\u00f1os muchas organizaciones han construido enormes tableros con decenas de indicadores, donde todo parece estar medido, donde todo tiene una tendencia y todo tiene un sem\u00e1foro. Pero cuando una reuni\u00f3n necesita treinta minutos solamente para revisar KPI, probablemente existe un problema. El tablero dej\u00f3 de ayudar a tomar decisiones y comenz\u00f3 a convertirse en un reporte.<\/p>\n
Por tanto, un buen indicador deber\u00eda cumplir al menos tres funciones: mostrar r\u00e1pidamente si estamos donde queremos estar, ayudar a entender d\u00f3nde existe una desviaci\u00f3n y, sobre todo, provocar una conversaci\u00f3n que termine en una decisi\u00f3n o acci\u00f3n.<\/p>\n
Si un KPI permanece rojo durante seis meses y solo seguimos report\u00e1ndolo, probablemente ese indicador ya dej\u00f3 de ser una herramienta de gesti\u00f3n y se convirti\u00f3 en decoraci\u00f3n corporativa.<\/p>\n
Existe adem\u00e1s algo que siempre me ha llamado la atenci\u00f3n en las organizaciones: el miedo al indicador rojo. Muchas reuniones terminan transform\u00e1ndose en ejercicios para explicar por qu\u00e9 un KPI est\u00e1 mal. Aparecen las justificaciones, la presentaci\u00f3n incorpora notas y se reconstruye el contexto.<\/p>\n
Pero un indicador rojo puede ser exactamente lo que necesitamos, porque muestra una oportunidad, expone una desviaci\u00f3n, permite priorizar y obliga a conversar. El verdadero problema aparece cuando un indicador est\u00e1 permanentemente verde, pero nadie est\u00e1 completamente seguro de que represente aquello que realmente importa al negocio.<\/p>\n
Hay un ejercicio sencillo que he aprendido a utilizar al revisar tableros de gesti\u00f3n. Cuando un indicador mejora de manera extraordinaria, siempre vale la pena preguntar: \u00bfqu\u00e9 otro indicador pudo haberse movido en sentido contrario?<\/p>\n
Si baj\u00f3 mucho el inventario, revisemos disponibilidad. Si aument\u00f3 significativamente la productividad, revisemos calidad. Si cay\u00f3 fuertemente el costo de transporte, revisemos servicio. Si mejor\u00f3 la utilizaci\u00f3n de capacidad, revisemos flexibilidad.<\/p>\n
Porque en Supply Chain pr\u00e1cticamente ninguna decisi\u00f3n ocurre de manera aislada y siempre existe un trade-off. La gesti\u00f3n consiste precisamente en encontrar el equilibrio adecuado entre servicio, inventario, costo, velocidad y riesgo.<\/p>\n
Quiz\u00e1s la discusi\u00f3n que deber\u00edamos tener dentro de las organizaciones no sea cu\u00e1ntos indicadores necesitamos. La pregunta deber\u00eda ser cu\u00e1les representan realmente aquello que queremos conseguir.<\/p>\n
Los mejores sistemas de gesti\u00f3n que he visto tienen algo en com\u00fan: pocos KPI relevantes, relaciones claras entre ellos y conversaciones orientadas a decisiones.<\/p>\n
Porque finalmente los indicadores tienen una funci\u00f3n mucho m\u00e1s profunda que llenar un dashboard. Muestran qu\u00e9 observamos. Definen qu\u00e9 discutimos. Condicionan d\u00f3nde colocamos nuestros recursos y terminan moldeando la cultura operacional de la organizaci\u00f3n.<\/p>\n
Por eso, la pr\u00f3xima vez que revisemos nuestro tablero de gesti\u00f3n, quiz\u00e1s valga la pena detenerse unos minutos antes de mirar los n\u00fameros y preguntarnos: \u00bfqu\u00e9 dicen estos indicadores acerca de lo que realmente importa en nuestra organizaci\u00f3n? Porque probablemente la respuesta est\u00e9 ah\u00ed, en aquello que decidimos medir.<\/p>\n
Por Claudio Sep\u00falveda Gonz\u00e1lez<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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