{"id":3113,"date":"2020-10-20T14:22:04","date_gmt":"2020-10-20T14:22:04","guid":{"rendered":"https:\/\/www.revistalogistec.com\/index.php\/2020\/10\/20\/gestion-estrategica-de-la-cadena-de-abastecimiento-la-mirada-del-inversionista\/"},"modified":"2020-10-20T14:22:04","modified_gmt":"2020-10-20T14:22:04","slug":"gestion-estrategica-de-la-cadena-de-abastecimiento-la-mirada-del-inversionista","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.revistalogistec.com\/index.php\/2020\/10\/20\/gestion-estrategica-de-la-cadena-de-abastecimiento-la-mirada-del-inversionista\/","title":{"rendered":"GESTI\u00d3N ESTRAT\u00c9GICA DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO: LA MIRADA DEL INVERSIONISTA"},"content":{"rendered":"Alinear la estrategia de Gesti\u00f3n de la Cadena de Abastecimiento con la estrategia de la empresa es uno de los factores de mayor relevancia hoy en d\u00eda. En este an\u00e1lisis, el autor aborda este escenario desde la mirada del inversionista que, de acuerdo con el enfoque, presenta ventajas para el alineamiento de la empresa y por ende de la gesti\u00f3n de la cadena de abastecimiento con su estrategia.<\/p>\n
Cada vez m\u00e1s, la cadena de abastecimiento es un elemento fundamental en la competitividad de las empresas. Su desempe\u00f1o, es esencial para permitir que estas tengan \u00e9xito en el mercado competitivo. Este desempe\u00f1o puede medirse a trav\u00e9s de tres dimensiones de rendimiento bien establecidas: la calidad de servicio que la cadena de abastecimiento entrega a los clientes (el que se asocia al nivel de ventas por su efecto directo en este), el costo operacional para proporcionar dicho servicio y el capital empleado para financiar el inventario, la infraestructura y equipamiento requerido para posibilitar el funcionamiento de la cadena.<\/p>\n
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Estas dimensiones, frecuentemente, resultan contrapuestas. La optimizaci\u00f3n de una puede acarrear el empeoramiento de las otras dos. Por ejemplo, una empresa que planea mejorar el servicio entregado a trav\u00e9s del aumento de la oferta de su surtido puede empeorar el capital empleado al necesitarse mayor inventario e infraestructura para abordar este crecimiento y tambi\u00e9n mayores costos operacionales al requerirse mayor cantidad de mano de obra para realizar recorridos m\u00e1s largos dentro de las bodegas para pickear los productos.<\/p>\n
Mas a\u00fan, estas dimensiones se encuentran t\u00edpicamente asociadas a los objetivos individuales de distintas funciones como son Ventas, Operaciones y Finanzas, ocasionando tensi\u00f3n entre ellas a la hora de la toma de decisiones de negocio.<\/p>\n
\u00bfC\u00f3mo abordar esta contraposici\u00f3n de objetivos?<\/p>\n
Para ello proponemos adoptar la mirada que tendr\u00eda un inversionista sobre esta situaci\u00f3n, mediante el Tri\u00e1ngulo estrat\u00e9gico de la cadena de abastecimiento. El tri\u00e1ngulo estrat\u00e9gico es aquel que tiene por v\u00e9rtices cada una de las dimensiones de rendimiento anteriormente definidas (figura 1).<\/p>\n
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Si bien un inversionista encontrar\u00e1 positivo se produzcan las mejoras en servicio (el que acarrear\u00e1 aumento de ventas y crecimiento), reducci\u00f3n de costos o disminuci\u00f3n del costo de capital empleado, no visualizar\u00eda ninguna de estos como metas individuales y en cambio preferir\u00e1 ver mejoras en la rentabilidad de la empresa en donde estas tres variables se combinen de la forma \u00f3ptima.<\/p>\n
El inversionista al tener que elegir entre 2 empresas con el mismo nivel de Ebit, su preferencia ir\u00e1, previsiblemente, por la que ocupa menor capital para lograr el mismo Ebit. Por esta raz\u00f3n la mejora individual de cada dimensi\u00f3n de rendimiento, sin considerar el impacto en las dem\u00e1s, no es suficiente para lograr una optimizaci\u00f3n de los resultados de la compa\u00f1\u00eda.<\/p>\n
El enfoque propuesto, seg\u00fan la mirada que tendr\u00eda el inversionista, presenta ventajas para el alineamiento de la empresa y por ende de la gesti\u00f3n de la cadena de abastecimiento con su estrategia.<\/p>\n
Adicionalmente, presenta beneficios en la gesti\u00f3n de la compa\u00f1\u00eda con el fin de optimizar su rentabilidad.<\/p>\n
\u2022 Posibilitar el alineamiento de la cadena de abastecimiento con la estrategia de la empresa.<\/p>\n
Existen distintos marcos te\u00f3ricos para conceptualizar la estrategia competitiva de la empresa. Se utilizar\u00e1 el modelo de Treacy and Wiersema\u2019s (1995) que establece tres distintas estrategias que la empresa puede adoptar: Excelencia Operacional, Liderazgo en Producto e Intimidad con el Cliente.
En el caso de Excelencia Operacional, la empresa busca prioritariamente el menor costo posible con el fin de posibilitar a sus clientes los mejores precios; todo esto, a trav\u00e9s de los procesos operacionales m\u00e1s eficientes. En este caso esta estrategia se relaciona con el tri\u00e1ngulo estrat\u00e9gico de la cadena de abastecimiento, buscando los menores costos en su funcionamiento, en el capital de trabajo empleado, en cambio exhibiendo rendimientos comparativamente est\u00e1ndar con el mercado respecto al servicio que proporciona.<\/p>\n
En el caso del Liderazgo en Producto, se busca contar con la mejor calidad de productos, los m\u00e1s nuevos y con mayores especificaciones. A trav\u00e9s de estos la empresa busca acceder a un mercado de nicho o adoptadores tempranos de tecnolog\u00eda, a cambio de un mejor precio de venta de sus productos. No se alcanzan altos vol\u00famenes por esta misma raz\u00f3n. La prioridad de esta estrategia es contar con el mejor servicio a sus clientes, con menor prioridad en t\u00e9rminos relativos en los costos operacionales y el capital empleado.<\/p>\n
Finalmente, en el caso de Intimidad con el Cliente, la empresa busca contar con el mayor conocimiento de sus clientes y proporcionar la soluci\u00f3n m\u00e1s completa a los desaf\u00edos que estos plantean. No cuentan con los productos m\u00e1s innovadores con el caso de empresas que adoptan el Liderazgo en producto ni los menores costos como exhiben aquellas que compiten utilizando la estrategia de Excelencia Operacional. En cambio, tender\u00e1n a tener inventarios relativamente altos para proporcionar a trav\u00e9s de un amplio surtido las soluciones ad-hoc m\u00e1s completas a sus clientes.<\/p>\n
Se puede visualizar que cada estrategia tiene una expresi\u00f3n dentro del \u201cmapa\u201d que proporciona el tri\u00e1ngulo de la cadena de abastecimiento de modo que las dimensiones que representan cada v\u00e9rtice no son conflictivas entre s\u00ed, si no que en conjunto proporcionan una combinaci\u00f3n coherente para materializar la estrategia de la compa\u00f1\u00eda.<\/p>\n
El establecimiento de la estrategia competitiva de la empresa permite ubicar dentro del mapa que proporciona el tri\u00e1ngulo las dimensiones de rendimiento que deber\u00e1 alcanzar.<\/p>\n
\u2022 Optimizar la gesti\u00f3n de la compa\u00f1\u00eda mediante el uso del tri\u00e1ngulo de la cadena de abastecimiento para maximizar el \u00edndice de rentabilidad.<\/p>\n
La gesti\u00f3n de la cadena de abastecimiento conlleva m\u00faltiples acciones en el d\u00eda a d\u00eda con el fin de optimizar la rentabilidad de la compa\u00f1\u00eda. Estas acciones afectan en distintos grados las dimensiones de rendimiento de la cadena de abastecimiento. El enfoque que se ha propuesto, incentiva a los actores de la empresa, un actuar que busque la maximizaci\u00f3n de los \u00edndices de rentabilidad combinando de manera \u00f3ptima las dimensiones de servicio, costos operacionales y capital empleado, en vez de optimizar cada aspecto por separado.<\/p>\n
En efecto, el \u00edndice de rentabilidad ROCE de la empresa se calcula como el EBIT dividido por el Capital empleado. De este modo en este solo indicador conviven los tres v\u00e9rtices del tri\u00e1ngulo: El servicio (a trav\u00e9s de las ventas), el coto operacional (que junto a las ventas proporciona los elementos para calcular el EBIT) y el Capital empleado en el denominador.<\/p>\n
Un ejemplo del alineamiento que se produce con el prop\u00f3sito de buscar la mayor rentabilidad puede ser el caso del \u00e1rea log\u00edstica de una compa\u00f1\u00eda que pretende alargar los tiempos de entrega de sus despachos a clientes, con el fin de obtener menores peaks de demanda sobre su gesti\u00f3n operacional, y por lo tanto eficientar costos operacionales. Esta acci\u00f3n a priori no es beneficiosa o perjudicial para el negocio, en la medida que se pueda evaluar de una manera integral considerando los efectos en las ventas y por ende en los m\u00e1rgenes brutos y en las variaciones de inventario resultantes.<\/p>\n
Se ha presentado una forma de ver y gestionar la cadena de abastecimiento, desde el punto de vista del inversionista, haciendo uso del tri\u00e1ngulo estrat\u00e9gico. Este marco permite por una parte alinear la gesti\u00f3n de la cadena de abastecimiento con la estrategia competitiva de la empresa y adem\u00e1s guiar el actuar diario con miras a optimizar la rentabilidad de esta.<\/p>\n
Por: Herman Gothe<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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