La Ley Karin cumple dos a\u00f1os en medio de un debate sobre la capacidad del sistema para procesar las denuncias y la necesidad de perfeccionar sus mecanismos de investigaci\u00f3n. Las cifras muestran un alto volumen de ingresos, pero tambi\u00e9n diferencias relevantes entre denuncias, investigaciones y hechos constatados. Para los especialistas, el siguiente paso debe combinar mejores procedimientos con liderazgo, prevenci\u00f3n y cultura organizacional.<\/p>\n
El 1 de agosto de 2024 entr\u00f3 en vigencia la Ley N\u00b021.643, conocida como Ley Karin, modificando la manera en que las organizaciones deben prevenir, investigar y sancionar el acoso laboral, el acoso sexual y la violencia en el trabajo. Dos a\u00f1os despu\u00e9s, el balance muestra una normativa que logr\u00f3 instalar con mayor fuerza estas materias en la gesti\u00f3n de personas, pero que tambi\u00e9n enfrenta cuestionamientos respecto de la capacidad del sistema para procesar el volumen de casos y de la forma en que se est\u00e1n abordando los conflictos laborales.<\/p>\n
Las cifras permiten dimensionar el escenario. Entre el 1 de agosto de 2024 y el 30 de junio de 2026, la Direcci\u00f3n del Trabajo recibi\u00f3 92.643 ingresos asociados a posibles materias de Ley Karin. De ellos, 32.565 fueron clasificados para continuar su tramitaci\u00f3n bajo los procedimientos de la normativa, mientras 48.505 no continuaron por esta v\u00eda. El dato es relevante porque los ingresos no corresponden directamente a casos comprobados de acoso o violencia: deben pasar previamente por un proceso de an\u00e1lisis y clasificaci\u00f3n.<\/p>\n
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Para Jorge Arredondo, abogado y docente de la Universidad Diego Portales, la discusi\u00f3n debe partir reconociendo que la ley respondi\u00f3 a una necesidad, pero que su aplicaci\u00f3n ha generado una presi\u00f3n que el sistema no siempre logra absorber.<\/p>\n
\u201cEra una ley necesaria, pero tenemos un problema en su implementaci\u00f3n. Tenemos una cantidad de denuncias que la actual entidad administrativa laboral no es capaz de absorber y eso es un desaf\u00edo para las organizaciones\u201d, plantea.<\/p>\n
El abogado pone el foco en una particularidad que, a su juicio, diferencia estos conflictos de otras controversias laborales. \u201cLas empresas siempre est\u00e1n expuestas a dos tipos de conflictos: cuando una persona es desvinculada de la organizaci\u00f3n y presenta una demanda, pero no forma parte de la cotidianidad de las empresas; y el segundo conflicto es sindical, pero no personal. Sin embargo, la Ley Karin considera dos personas en conflicto pero con una relaci\u00f3n laboral vigente y eso para las empresas es dif\u00edcil de administrar\u201d, explica.<\/p>\n
En ese escenario conviven distintas variables: productividad, retenci\u00f3n de talento, desarrollo profesional y continuidad operacional. La organizaci\u00f3n no solo debe investigar un hecho, sino tambi\u00e9n administrar las consecuencias de ese conflicto mientras las relaciones laborales contin\u00faan.<\/p>\n
La presi\u00f3n sobre el sistema se hace m\u00e1s evidente al observar las investigaciones. De los casos que avanzaron bajo los procedimientos de la Ley Karin, 14.658 llegaron a esta etapa. Al 30 de junio de 2026, 8.528 investigaciones hab\u00edan concluido y 6.130 permanec\u00edan en curso. Entre las investigaciones terminadas, 1.551 constataron administrativamente hechos vulneratorios.<\/p>\n
Uno de los conceptos que aparece en este debate es el de admisibilidad: contar con mecanismos que permitan determinar si los hechos denunciados corresponden efectivamente al \u00e1mbito de la Ley Karin y, por tanto, requieren una investigaci\u00f3n formal.<\/p>\n
Para Arredondo, all\u00ed existe una de las principales oportunidades de mejora. \u201cEsta ley tiene un componente subjetivo y quien determina que est\u00e1 siendo vulnerado es el denunciante. Esta ley no tiene una lista de conductas prohibidas y por eso no le permite al empleador un mecanismo de admisibilidad\u201d, sostiene.<\/p>\n
A su juicio, esta situaci\u00f3n puede llevar a que organizaciones deban investigar situaciones de distinta naturaleza. \u201cTodo se investiga sin importar la magnitud del problema y ah\u00ed s\u00ed, a mi juicio, se requiere un ajuste, porque la ley tiene por finalidad erradicar la violencia de los entornos laborales y no solucionar problemas de tono transaccional ni una pasada de cuenta o de v\u00ednculo de subordinaci\u00f3n y dependencia\u201d, comenta.<\/p>\n
En esa misma l\u00ednea, resulta fundamental distinguir entre una denuncia que no logra acreditarse y una denuncia falsa. \u201cLa denuncia falsa no es lo mismo que una denuncia no acreditada, ya que una investigaci\u00f3n no constate administrativamente una vulneraci\u00f3n no significa, por s\u00ed sola, que quien denunci\u00f3 haya actuado de mala fe o el hecho no haya ocurrido\u201d, enfatiza Arredondo.<\/p>\n
La discusi\u00f3n, por tanto, no pasa simplemente por reducir el n\u00famero de investigaciones, sino por mejorar la capacidad de las organizaciones y del sistema para distinguir, investigar y abordar adecuadamente los distintos tipos de situaciones laborales, sin desincentivar el uso de los canales de denuncia.<\/p>\n
Para Claudia Garc\u00eda, psic\u00f3loga organizacional y acad\u00e9mica de la Universidad Adolfo Iba\u00f1ez (UAI), el n\u00famero de denuncias tambi\u00e9n debe ser le\u00eddo con cautela. El aumento de presentaciones no permite concluir autom\u00e1ticamente que exista un aumento equivalente de las conductas de acoso.<\/p>\n
\u201cHay que ser cautelosos en decir que hay un aumento de denuncias, pero uno de los principales progresos de la ley es sensibilizar ante estos casos\u201d, plantea. A su juicio, el esp\u00edritu de la normativa apunta precisamente a que este tipo de conductas no ocurran y, en ese sentido, uno de sus avances est\u00e1 en haber generado mayor conciencia dentro de las organizaciones.<\/p>\n
![\"\"](\"https:\/\/www.revistalogistec.com\/wp-content\/uploads\/2026\/10\/Claudia-Garcia.jpg\")
La acad\u00e9mica observa un cambio particularmente relevante en las jefaturas y liderazgos. \u201cPara m\u00ed el avance es sensibilizar a las jefaturas y l\u00edderes de las organizaciones; hay mayor cautela\u201d, lo que puede transformarse, a su juicio, en una herramienta preventiva cuando se traduce en nuevas formas de abordar los conflictos antes de que lleguen a una instancia formal.<\/p>\n
La prevenci\u00f3n, sin embargo, exige algo m\u00e1s que conocer la ley. Garc\u00eda plantea que las organizaciones deben desarrollar una cultura capaz de detectar tempranamente aquellas situaciones que pueden escalar.<\/p>\n
\u201cEsta investigado que cuando ocurren conductas de acoso existe una cosa que se llama la escalada, que es que tal vez hay un conflicto peque\u00f1o entre dos trabajadores y si el entorno va permitiendo ciertas conductas, la cosa va escalando\u201d, explica.<\/p>\n
Por eso, la pregunta no deber\u00eda ser \u00fanicamente cu\u00e1ntas denuncias existen, sino qu\u00e9 est\u00e1 haciendo la organizaci\u00f3n antes de que una situaci\u00f3n llegue a convertirse en una.<\/p>\n
\u201cLa ley hoy se cuestiona principalmente por el n\u00famero de denuncias, pero la primera parte previa es c\u00f3mo le entregamos a los l\u00edderes herramientas, habilidades de comunicaci\u00f3n, habilidades de soluci\u00f3n de conflicto\u201d, sostiene Garc\u00eda. Y agrega: \u201cUno no quiere llegar a las denuncias, porque eso significa que no se hizo las cosas bien\u201d.<\/p>\n
La reflexi\u00f3n adquiere particular importancia en la industria log\u00edstica. Centros de distribuci\u00f3n, bodegas, transporte, \u00faltima milla y operaciones en terreno re\u00fanen trabajadores con distintos turnos y modalidades de trabajo. Las jefaturas operativas son quienes distribuyen tareas, organizan turnos, entregan instrucciones y enfrentan buena parte de los conflictos cotidianos.<\/p>\n
En ese contexto, el liderazgo puede convertirse en una primera l\u00ednea de prevenci\u00f3n. No se trata de reemplazar los canales formales, sino de evitar que cada diferencia termine transform\u00e1ndose necesariamente en una denuncia. Claudia Garc\u00eda advierte, adem\u00e1s, que ser\u00eda insuficiente reducir el problema a la actuaci\u00f3n de un jefe determinado. \u201cCuando ocurre un hecho de acoso o violencia lo que pasa es que el sistema organizacional fall\u00f3 y no un l\u00edder por no supervisar. Es el entramado de la organizaci\u00f3n el que permite que ocurran estas conductas\u201d, afirma.<\/p>\n
Eso significa revisar no solo los comportamientos individuales, sino tambi\u00e9n las condiciones que permiten que determinadas pr\u00e1cticas se normalicen. La especialista incluso pone el foco en un aspecto que puede pasar inadvertido. Si bien suele asociarse el conflicto con estilos de liderazgo autoritarios, tambi\u00e9n puede existir un problema cuando quien dirige evita intervenir.<\/p>\n
\u201cSe cree que el estilo de liderazgo que m\u00e1s problemas genera es el autoritario, pero el liderazgo que es m\u00e1s laissez-faire, que no se mete, que se hace el \u2018loco\u2019 ante los conflictos puede generar conflictos a\u00fan mayores\u201d, plantea.<\/p>\n
En consecuencia, prevenir no significa eliminar la exigencia operacional ni evitar la evaluaci\u00f3n del desempe\u00f1o, sino que significa entregar herramientas para que esas exigencias se ejerzan dentro de marcos de respeto y buen trato.<\/p>\n
La Ley Karin establece plazos para investigar y revisar las denuncias, pero existe un momento posterior que, desde la perspectiva de las organizaciones, puede ser incluso m\u00e1s complejo: el regreso a la convivencia cotidiana de las personas involucradas. Para el docente de la Universidad Diego Portales, ese momento puede graficarse como el \u201cd\u00eda 76\u201d.<\/p>\n
Su referencia apunta a los plazos del procedimiento: 30 d\u00edas para desarrollar la investigaci\u00f3n, otros 30 d\u00edas para la revisi\u00f3n de la Inspecci\u00f3n del Trabajo y 15 d\u00edas para la aplicaci\u00f3n de las medidas correspondientes. Pero una vez cumplidas esas etapas aparece una pregunta que no necesariamente queda resuelta por el procedimiento: \u00bfc\u00f3mo vuelve a funcionar el equipo despu\u00e9s de una denuncia?<\/p>\n
\u201cCuando se lleva a cabo una investigaci\u00f3n el ambiente se vuelve complejo y ah\u00ed est\u00e1 lo que yo denomino el d\u00eda 76\u201d, explica Arredondo. La dificultad, plantea, aparece cuando las personas involucradas deben volver a compartir en un espacio laboral, especialmente cuando existen denuncias cruzadas.<\/p>\n
El concepto permite poner el foco en una dimensi\u00f3n que puede quedar fuera de las estad\u00edsticas. Los n\u00fameros muestran cu\u00e1ntas denuncias ingresaron, cu\u00e1ntas investigaciones comenzaron, cu\u00e1ntas terminaron y cu\u00e1ntos hechos fueron constatados. Pero no muestran necesariamente qu\u00e9 ocurre con el equipo despu\u00e9s: c\u00f3mo se reconstruyen las relaciones, c\u00f3mo se gestiona la confianza, c\u00f3mo se evita una nueva escalada del conflicto y c\u00f3mo se mantiene la operaci\u00f3n mientras las personas contin\u00faan trabajando juntas.<\/p>\n
En este punto, la responsabilidad de Recursos Humanos y de las jefaturas vuelve a adquirir relevancia. La resoluci\u00f3n de una investigaci\u00f3n no necesariamente equivale a la resoluci\u00f3n de la din\u00e1mica laboral que origin\u00f3 el conflicto.<\/p>\n
El \u201cd\u00eda 76\u201d plantea as\u00ed una pregunta que puede ser clave para la siguiente etapa de la Ley Karin: \u00bfqu\u00e9 herramientas tienen hoy las organizaciones para gestionar el despu\u00e9s? No solo c\u00f3mo reciben una denuncia, c\u00f3mo investigan o c\u00f3mo aplican una medida, sino c\u00f3mo acompa\u00f1an al equipo una vez que el procedimiento formal concluye.}<\/p>\n
Y aqu\u00ed el concepto conecta directamente con la mirada de Claudia Garc\u00eda sobre prevenci\u00f3n. Si los conflictos pueden escalar cuando determinadas conductas son toleradas o no se interviene oportunamente, la gesti\u00f3n posterior de un caso tambi\u00e9n deber\u00eda servir para identificar qu\u00e9 fall\u00f3 antes de llegar a la denuncia. Asimismo, advierte que muchas organizaciones pueden concentrarse en construir protocolos, pero no necesariamente en desarrollar una cultura capaz de prevenir esas situaciones.<\/p>\n
De esta manera, el \u201cd\u00eda 76\u201d no representa solamente el final de un procedimiento. Es tambi\u00e9n la prueba de cu\u00e1nto aprendi\u00f3 la organizaci\u00f3n del conflicto y de su capacidad para volver a construir relaciones laborales funcionales.<\/p>\n
El debate pol\u00edtico y regulatorio ha comenzado a concentrarse en c\u00f3mo perfeccionar la implementaci\u00f3n. Se han planteado propuestas para suspender la aplicaci\u00f3n de la ley por cinco a\u00f1os, mientras tambi\u00e9n existe una discusi\u00f3n sobre modificaciones a sus procedimientos y reglamentos.<\/p>\n
Para Arredondo, cualquier ajuste deber\u00eda mantener el objetivo de protecci\u00f3n. \u201cEsta ley no puede ser regresiva, pero si puede ir mejorando su implementaci\u00f3n. Dejarla ser\u00eda una se\u00f1al de que el Estado fracas\u00f3\u201d, plantea.<\/p>\n
Garc\u00eda, en tanto, advierte que el desaf\u00edo no se resuelve \u00fanicamente agregando procedimientos. \u201cCuando uno quiere cambiar una cultura organizacional no se puede apuntar a los procedimientos y pol\u00edticas solamente, sino a la mentalidad de las personas\u201d, sostiene. Ese cambio, explica, requiere procesos de reflexi\u00f3n de los equipos y trabajar sobre las creencias y valores que est\u00e1n detr\u00e1s de las conductas.<\/p>\n
El balance de estos dos a\u00f1os muestra que la discusi\u00f3n comienza a desplazarse desde la capacidad de recibir y procesar denuncias hacia una pregunta m\u00e1s amplia: qu\u00e9 hacen las organizaciones con los conflictos antes de que lleguen a esa instancia y qu\u00e9 ocurre cuando el procedimiento termina. Porque una investigaci\u00f3n puede cerrarse, pero la relaci\u00f3n laboral contin\u00faa. En ese sentido, el verdadero desaf\u00edo del llamado \u201cd\u00eda 76\u201d ser\u00e1 que la organizaci\u00f3n no vuelva simplemente a la normalidad, sino que sea capaz de entender qu\u00e9 ocurri\u00f3, intervenir sobre aquello que lo permiti\u00f3 y reconstruir las condiciones para que el conflicto no vuelva a escalar.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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