{"id":3963,"date":"2021-02-10T14:58:51","date_gmt":"2021-02-10T14:58:51","guid":{"rendered":"https:\/\/www.revistalogistec.com\/index.php\/2021\/02\/10\/un-enfoque-proactivo-para-la-creacion-de-valor-durante-las-interrupciones-de-la-cadena-de-suministro-global\/"},"modified":"2021-02-10T14:58:51","modified_gmt":"2021-02-10T14:58:51","slug":"un-enfoque-proactivo-para-la-creacion-de-valor-durante-las-interrupciones-de-la-cadena-de-suministro-global","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.revistalogistec.com\/index.php\/2021\/02\/10\/un-enfoque-proactivo-para-la-creacion-de-valor-durante-las-interrupciones-de-la-cadena-de-suministro-global\/","title":{"rendered":"UN ENFOQUE PROACTIVO PARA LA CREACI\u00d3N DE VALOR DURANTE LAS INTERRUPCIONES DE LA CADENA DE SUMINISTRO GLOBAL"},"content":{"rendered":"

Esta gu\u00eda de liderazgo ofrece informaci\u00f3n pr\u00e1ctica y contempor\u00e1nea sobre c\u00f3mo agregar capacidades de resiliencia \u00e1gil end to end (E2E) en los requisitos de dise\u00f1o de su cadena de suministro.<\/p>\n

\"LogoLos dise\u00f1os de cadena de suministro \u00e1giles y de extremo a extremo ahora son fundamentales para el rendimiento empresarial. Pero, con una red global \u00e1gil surgen desaf\u00edos como la complejidad operativa, las limitaciones de tiempo de ciclo relacionadas con la distancia y la amenaza de interrupciones globales. Como el Covid-19 ha demostrado en extremo, la agilidad debe equilibrarse con la resistencia para proporcionar un \u00e9xito duradero. Un estudio reciente de McKinsey encontr\u00f3 que el 93% de los l\u00edderes de la cadena de suministro tienen la intenci\u00f3n de tomar m\u00e1s acciones para fortalecer la resiliencia en sus cadenas de suministro.<\/p>\n

Las soluciones r\u00e1pidas en respuesta a crisis, quiz\u00e1s la capacidad central de todas las cadenas de suministro, ahora han generado preocupaciones en las salas de juntas y las comunidades de accionistas. La mayor frecuencia y duraci\u00f3n de las interrupciones imploran a las organizaciones que desarrollen una preparaci\u00f3n sist\u00e9mica para crecer y proteger el valor para los accionistas.<\/p>\n

Es claro que los l\u00edderes de la cadena de suministro deben ir m\u00e1s all\u00e1 del dise\u00f1o tradicional de la cadena de suministro y moderar sus modelos operativos con capacidades de resiliencia. Para ser exitosos en este cometido se requiere trabajar fuera de una sola empresa, es decir, elevar el list\u00f3n en la cadena de suministro E2E.<\/p>\n

Las interdependencias deben alinearse con cuidado y sincronizarse m\u00e1s estrechamente para lograr una ventaja competitiva, como se destac\u00f3 en nuestro informe t\u00e9cnico reciente de GSCI, \u201cSincronizaci\u00f3n de la cadena de suministro de extremo a extremo\u201d. La resiliencia de la cadena de suministro moderna requiere un cambio sist\u00e9mico mucho m\u00e1s all\u00e1 de las soluciones a corto plazo que han sido la columna vertebral de las estrategias de respuesta a interrupciones en el pasado.<\/p>\n

La presente investigaci\u00f3n aborda este reequilibrio de las consideraciones de agilidad y resiliencia, nos referimos al enfoque resultante como resiliencia \u00e1gil en el dise\u00f1o de la cadena de suministro.<\/p>\n

Aprovechamos a un grupo de 22 l\u00edderes de la cadena de suministro de un conjunto diverso de industrias como nuestro grupo de expertos y caja de resonancia para esta investigaci\u00f3n, y esperamos que este trabajo ayude a los l\u00edderes de la cadena de suministro a acelerar los viajes de transformaci\u00f3n de sus cadenas de suministro post Covid-19 en un mundo que cambia r\u00e1pidamente.<\/p>\n

VINCULAR LA RESILIENCIA \u00c1GIL A LA CREACI\u00d3N DE VALOR<\/p>\n

La gesti\u00f3n de la cadena de suministro E2E impulsa la creaci\u00f3n de valor en todas las empresas. Las empresas l\u00edderes han aprovechado los avances en sus modelos de cadena de suministro para:<\/p>\n

\u2022 Agotar el tiempo de respuesta del cliente mientras se acerca al cumplimiento perfecto del pedido.
\u2022 Expandir el EBITDA al reducir el costo de venta y venta de bienes, gastos generales y administrativos.
\u2022 Liberar capital fijo y de trabajo cr\u00edtico.
\u2022 Acelerar los tiempos del ciclo cash-to-cash.
\u2022 Impulsar el crecimiento de la participaci\u00f3n de mercado y los ingresos a trav\u00e9s del servicio y el valor.<\/p>\n

Este enfoque de la gesti\u00f3n de la cadena de suministro ha ayudado a las empresas a lograr ventajas competitivas en las relaciones precio-beneficio y el crecimiento de la valoraci\u00f3n del precio de las acciones. Se ha convertido en un conjunto esperado de resultados empresariales para accionistas, clientes, empleados y proveedores. Pero las eficiencias obtenidas en las cadenas de suministro \u00e1giles E2E tambi\u00e9n pueden dejar a las empresas vulnerables a las interrupciones.<\/p>\n

Como la interrupci\u00f3n m\u00e1s grave de la cadena de suministro hasta la fecha, el Covid-19 presenta una oportunidad \u00fanica para examinar c\u00f3mo las empresas est\u00e1n ejecutando el tenue equilibrio entre mantenerse a la vanguardia de la innovaci\u00f3n y gestionar el riesgo. El supuesto es que el impacto de una interrupci\u00f3n en la creaci\u00f3n de valor se correlaciona con las decisiones de dise\u00f1o que toman las empresas, como el dise\u00f1o de la red E2E, la integraci\u00f3n vertical, los dise\u00f1os de nuevos productos y los controles de variabilidad de la demanda. Nuestro an\u00e1lisis intenta cuantificar estos supuestos.<\/p>\n

Con nuestro An\u00e1lisis de Diamante patentado, evaluamos el impacto del Covid-19 en el valor que crean las cadenas de suministro de E2E. El an\u00e1lisis utiliza una evaluaci\u00f3n comparativa financiera competitiva que identifica las ganancias o p\u00e9rdidas de creaci\u00f3n de valor de las empresas y clasifica a 16 de las 24 principales empresas en industrias seleccionadas por desempe\u00f1o durante la interrupci\u00f3n.<\/p>\n

RENDIMIENTO DE LA CADENA DE SUMINISTRO, M\u00c9TODO DE AN\u00c1LISIS DEL DIAMANTE<\/p>\n

El An\u00e1lisis de Diamante ayudar\u00e1 a las organizaciones a conectar la eficacia del dise\u00f1o de su cadena de suministro E2E con m\u00e9tricas financieras clave. Las empresas caen en uno de los cuatro cuartiles del diamante en funci\u00f3n de su desempe\u00f1o en m\u00e9tricas relacionadas con cuatro \u00e1reas de creaci\u00f3n de valor E2E cr\u00edticas e interdependientes: cliente, costo, capital y crecimiento (Figura 1).<\/p>\n

 \"Figura<\/p>\n

Aprovechamos las mismas m\u00e9tricas cr\u00edticas a las que los analistas hacen referencia en las llamadas de ganancias trimestrales y las revisiones de fin de a\u00f1o, siguiendo sus mismos est\u00e1ndares y fuentes de datos. Extraemos estos datos a trav\u00e9s de una plataforma patentada para ayudarnos a visualizar las ganancias o p\u00e9rdidas de valor, las tendencias durante 24 meses, los cambios macro en el desempe\u00f1o medio de la industria y las micro vistas de los movimientos de la competencia. La mayor\u00eda de estas m\u00e9tricas (EBIDTA, C2C, SG&A, IDS) ser\u00e1n familiares para los l\u00edderes de la cadena de suministro, pero hemos proporcionado nuestras definiciones y ecuaciones espec\u00edficas para mayor claridad.<\/p>\n

Es importante tener en cuenta que calculamos muchas de estas m\u00e9tricas como un porcentaje de los ingresos operativos netos (NOR). Hacerlo demuestra mejor c\u00f3mo reaccionan los procesos comerciales a los cambios en los ingresos (es decir, si la organizaci\u00f3n puede reducir los costos de ventas y los gastos de venta, generales y administrativos a medida que los ingresos disminuyen o mantener la estabilidad en IDS y C2C durante los per\u00edodos de crecimiento de los ingresos). Un modelo perfecto de resiliencia \u00e1gil mostrar\u00eda que las m\u00e9tricas basadas en los flujos de trabajo internos (COGS, SG&A, IDS, DSO, C2C) permanecen neutrales a medida que la empresa las escala hacia arriba o hacia abajo junto con los cambios en los ingresos. Eso no es posible ni siempre preferible en el mundo real, y las diferentes industrias tendr\u00e1n diferentes rangos aceptables de tolerancia en la variabilidad del rendimiento para cada m\u00e9trica, as\u00ed como plazos para corregir las m\u00e9tricas fuera de su tolerancia. Brindamos estos conocimientos para ayudar a los l\u00edderes de SCM a desarrollar objetivos de desempe\u00f1o para sus organizaciones, pero creemos que hay m\u00e1s umbrales est\u00e1ndar que los accionistas utilizar\u00e1n para evaluar el desempe\u00f1o en el horizonte.<\/p>\n

Una m\u00e9trica relativamente nueva que ilustra el desempe\u00f1o de la cadena de suministro es el retorno de los activos de la cadena de suministro (ROSCA). ROSCA mide el rendimiento del EBITDA sobre el capital de trabajo. Un ROSCA positivo a pesar de la retracci\u00f3n de los ingresos es posible, como reflejan nuestros datos, y este es un claro indicador de resiliencia \u00e1gil. Por ejemplo, una empresa l\u00edder en la industria de maquinaria industrial tuvo una reducci\u00f3n de ingresos del 5,1%, mientras que simult\u00e1neamente mejor\u00f3 el rendimiento de ROSCA en un 2,6%. Lograron este resultado a trav\u00e9s de esfuerzos \u00e1giles de resiliencia a pesar de la complejidad de su cadena de suministro E2E y un alto n\u00famero de SKU.<\/p>\n

Presentamos estas m\u00e9tricas en el contexto de las respectivas industrias para demostrar c\u00f3mo les va a las empresas individuales en comparaci\u00f3n con sus pares dadas las limitaciones de disrupci\u00f3n similares. La evaluaci\u00f3n comparativa competitiva que utiliza bases de datos de empresas que cotizan en bolsa proporciona una perspectiva de referencia cr\u00edtica y una herramienta de seguimiento continuo para nuestra investigaci\u00f3n. Sin embargo, tenga en cuenta que los datos de desempe\u00f1o de los clientes no son tan s\u00f3lidos o confiables como los datos de los accionistas de las empresas que cotizan en bolsa. Por lo tanto, excluimos del an\u00e1lisis las m\u00e9tricas de desempe\u00f1o del cliente.<\/p>\n

AN\u00c1LISIS DE DIAMANTE DE IMPACTO DE RENDIMIENTO COVID-19<\/p>\n

Para nuestro an\u00e1lisis de impacto del Covid-19, comparamos el desempe\u00f1o empresarial durante los dos primeros trimestres de la pandemia, con un per\u00edodo paralelo previo a la interrupci\u00f3n en tres industrias: bienes de consumo empaquetados, dispositivos m\u00e9dicos y maquinaria industrial.<\/p>\n

Nuestro an\u00e1lisis de cada industria incluy\u00f3 a las empresas multinacionales con mayores ingresos entre 16 y 24 a\u00f1os que cotizan en las bolsas de Estados Unidos y Europa. La perspectiva de desempe\u00f1o de Covid-19 est\u00e1 actualmente limitada a seis meses (per\u00edodos de informe que abarcan desde abril hasta septiembre de 2020). Pero los datos brindan una primera visi\u00f3n cr\u00edtica de las tendencias.<\/p>\n

Combinamos estos datos con la discusi\u00f3n de los l\u00edderes de la cadena de suministro en nuestro grupo de estudio para evaluar qu\u00e9 capacidades de la cadena de suministro subrayan el crecimiento o la restricci\u00f3n del valor. Entre nuestros hallazgos clave se encuentran que el impacto del Covid-19 fue significativamente desigual, lo que gener\u00f3 p\u00e9rdidas y ganancias, dentro de las industrias, y que el rango entre p\u00e9rdida y ganancia parece estar relacionado con el nivel de resiliencia \u00e1gil practicado en la empresa.<\/p>\n

ACTORES SIGNIFICATIVAMENTE VENTAJOSOS<\/p>\n

Si bien la variabilidad de la demanda al alza y a la baja vari\u00f3 ampliamente en los primeros d\u00edas de la pandemia, las empresas con ventajas significativas pudieron abordar mejor las necesidades de sus clientes de mayor prioridad en medio de una oferta limitada a trav\u00e9s de una combinaci\u00f3n de segmentaci\u00f3n y asignaci\u00f3n. Tambi\u00e9n priorizaron el servicio por encima del costo para proteger y aumentar la participaci\u00f3n de mercado. Tanto en las industrias de CPG como de dispositivos m\u00e9dicos, esta categor\u00eda de clasificaci\u00f3n captur\u00f3 oportunidades de crecimiento de ingresos sin una acumulaci\u00f3n significativa de d\u00edas de suministro de inventario y d\u00edas de ventas pendientes, lo que a su vez les ayud\u00f3 a mejorar su rendimiento de ROSCA y obtener una ventaja competitiva m\u00e1s profunda durante los per\u00edodos de interrupci\u00f3n. Respaldaron una mayor satisfacci\u00f3n del cliente cambiando din\u00e1micamente la producci\u00f3n para satisfacer la demanda dentro de la ventana de tiempo de entrega real de sus clientes.<\/p>\n

El rendimiento del EBITDA de las empresas con ventajas significativas en las industrias de CPG y de dispositivos m\u00e9dicos durante la pandemia, en comparaci\u00f3n con las empresas significativamente desfavorecidas, refleja su capacidad para gestionar la flexibilidad al alza y a la baja con un impacto de costos m\u00e1s limitado en los costes de ventas y los gastos de venta, generales y administrativos (como porcentaje del ingreso operativo neto), mientras gestiona un mayor volumen. Claramente, la recuperaci\u00f3n de la inversi\u00f3n en la capacidad de resiliencia \u00e1gil produjo una fuerte ventaja competitiva para estas empresas de alto rendimiento.<\/p>\n

ACTORES SIGNIFICATIVAMENTE DESVENTAJOSOS<\/p>\n

Las organizaciones significativamente desfavorecidas se enfrentaron a un fuerte viento en contra debido a la p\u00e9rdida de ventas y tuvieron dificultades para cambiar sus modelos operativos para satisfacer las desventajas de la demanda sin incurrir en costos e inventario sin valor agregado. Las m\u00e9tricas rojas en esta categor\u00eda en las tres industrias demuestran las barreras de agilidad de este grupo.<\/p>\n

Las empresas significativamente desfavorecidas registraron un marcado rendimiento inferior en relaci\u00f3n con el inventario. Los d\u00edas de inventario de oferta crecieron a pesar de la disminuci\u00f3n de los ingresos de las empresas desfavorecidas en cada industria. Los aumentos de inventario para los actores significativamente desfavorecidos inmovilizaron efectivo en cada industria que ofrecer\u00eda el capital muy necesario si se liberara.<\/p>\n

Las m\u00e9tricas financieras sugieren un retorno favorable del capital empleado para inversiones de resiliencia \u00e1gil, y el lado positivo para el grupo significativamente desfavorecido son m\u00e9tricas claras que traen una mayor conciencia en la sala de juntas de la necesidad de cambio. La evaluaci\u00f3n de las restricciones de resiliencia \u00e1gil en los flujos de trabajo centrales y su impacto relacionado en el rendimiento ser\u00eda un paso de diagn\u00f3stico cr\u00edtico para mejorar el rendimiento de la Supply Chain en los grupos afectados negativamente. Nuestro estudio de caso ofrece m\u00e1s informaci\u00f3n sobre las mejores pr\u00e1cticas que se pueden combinar con las diez mejores capacidades cr\u00edticas para la resiliencia \u00e1gil para diagnosticar y mejorar estas limitaciones.<\/p>\n

La industria de CPG ofrece un ejemplo comparativamente maduro de adopci\u00f3n de resiliencia \u00e1gil. Las demandas de los clientes han incentivado niveles m\u00e1s profundos de colaboraci\u00f3n en el flujo de trabajo de E2E, y los accionistas han recompensado a los l\u00edderes de la industria que pueden lograr la creaci\u00f3n de valor continuo. Las empresas de CPG que se desempe\u00f1an en nuestro grupo \u201csignificativamente aventajado\u201d han aterrizado en los primeros puestos de los 25 l\u00edderes de la cadena de suministro de Gartner. Incluso durante la pandemia por Covid-19, lograron tiempos de ciclo C2C notablemente negativos y mejoras notables de ROSCA, utilizando agilidad junto con resiliencia para lograr estos resultados. Sin embargo, no todas las empresas de CPG lograron mejoras consistentes en la creaci\u00f3n de valor.<\/p>\n

Los ingresos de las empresas que fabrican solo art\u00edculos de gasto discrecional, como las empresas de cosm\u00e9ticos, fueron los m\u00e1s afectados por el Covid-19, y no vimos ning\u00fan ejemplo de empresas en el segmento de productos discrecionales que tuvieran la capacidad de recuperaci\u00f3n \u00e1gil para mantener ROSCA a pesar de las p\u00e9rdidas de ingresos. Por el contrario, las empresas con productos que satisfacen las necesidades de los consumidores, como Clorox y Procter & Gamble, experimentaron un crecimiento de ingresos. Sin embargo, los aumentos repentinos de ingresos durante los picos de demanda de l\u00e1tigos a menudo se vieron restringidos por limitaciones de capacidad y desaf\u00edos de rendimiento relacionados, como podemos ver en la Figura 1.2, donde aumentan los IDS, COGS y GAV. En tales casos, la decisi\u00f3n de proteger el nivel de servicio al cliente por encima de la inversi\u00f3n de costo incremental para hacerlo es el factor probable.<\/p>\n

\"Figura<\/p>\n

Examinamos las brechas competitivas en el desempe\u00f1o entre las empresas significativamente aventajadas y las empresas significativamente desfavorecidas calculando la mediana del desempe\u00f1o real durante los dos trimestres de COVID-19. Los resultados, que se muestran en la Figura 1.3, ilustran una brecha asombrosa en todas las m\u00e9tricas. A medida que los analistas e inversores de Wall Street examinan cada vez m\u00e1s estas comparaciones, es probable que sus valoraciones alejen a\u00fan m\u00e1s las brechas identificadas. El crecimiento y la protecci\u00f3n de sus propuestas de valor al tiempo que fortalecen su ventaja competitiva crea una proporci\u00f3n de PE favorable y el correspondiente crecimiento en la valoraci\u00f3n de capitalizaci\u00f3n de mercado para los mejores. Las empresas de bajo rendimiento que no puedan realinear sus modelos operativos de cadena de suministro y corregir estas ca\u00eddas con rapidez probablemente comenzar\u00e1n a perder la confianza de los accionistas.<\/p>\n

\"Figura<\/p>\n

La adopci\u00f3n de la resiliencia \u00e1gil contribuye al \u00e9xito de los participantes de Quartil 1 seg\u00fan nuestra investigaci\u00f3n. El an\u00e1lisis y las entrevistas tambi\u00e9n destacan las importantes oportunidades para las empresas que actualmente figuran en los cuartiles de bajo rendimiento. En pocas palabras: CPG es un indicador de referencia para respaldar la adopci\u00f3n de la resiliencia \u00e1gil como una prioridad estrat\u00e9gica cr\u00edtica y una oportunidad en esta industria.<\/p>\n

AUTORES: David Demers: Cofundador y Director Ejecutivo de Avicon, Inc.
Brian Kolek: Co-Founder & Chief Technology de Avicon, Inc.<\/p>\n

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