{"id":4021,"date":"2021-02-10T16:43:30","date_gmt":"2021-02-10T16:43:30","guid":{"rendered":"https:\/\/www.revistalogistec.com\/index.php\/2021\/02\/10\/diversificacion-de-proveedores-estrategia-clave-para-asegurar-la-continuidad-frente-a-una-crisis-5\/"},"modified":"2025-11-10T19:08:59","modified_gmt":"2025-11-10T23:08:59","slug":"diversificacion-de-proveedores-estrategia-clave-para-asegurar-la-continuidad-frente-a-una-crisis-5","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.revistalogistec.com\/index.php\/2021\/02\/10\/diversificacion-de-proveedores-estrategia-clave-para-asegurar-la-continuidad-frente-a-una-crisis-5\/","title":{"rendered":"DIVERSIFICACI\u00d3N DE PROVEEDORES. ESTRATEGIA CLAVE PARA ASEGURAR LA CONTINUIDAD FRENTE A UNA CRISIS"},"content":{"rendered":"

Es sabido que la actual crisis sanitaria global ha tenido un profundo impacto en la cadena de suministro en todos los sentidos, en las diversas industrias a nivel mundial. \u00bfC\u00f3mo se vislumbra el futuro? Si 2020 fue el a\u00f1o de la disrupci\u00f3n a ra\u00edz de la pandemia, 2021 se proyecta como el a\u00f1o del aprendizaje y la adaptaci\u00f3n, dos aspectos en los cuales las empresas y sus partners log\u00edsticos deber\u00e1n trabajar a fin de tener una visi\u00f3n m\u00e1s detallada de las operaciones y las cadenas de suministro, y hacer frente a los desaf\u00edos que deparan los pr\u00f3ximos meses.<\/p>\n

En este contexto, el desarrollo de relaciones m\u00e1s colaborativas y resilientes con proveedores cr\u00edticos se instala como uno de los retos a concretar. De hecho, seg\u00fan un an\u00e1lisis de la consultora KPMG, en el entorno actual se torna necesario que las compa\u00f1\u00edas analicen su exposici\u00f3n a la disrupci\u00f3n generada por la pandemia de COVID-19, y tomen medidas con el objetivo de disponer de una cadena de suministro resiliente ante posibles futuras amenazas e interrupciones.<\/p>\n

En concreto, KPMG ha expuesto la importancia de que las empresas se enfoquen en la gesti\u00f3n de los diversos factores de riesgo de la cadena de suministro extendida, a partir de planes de gesti\u00f3n que cubran todos los posibles escenarios que plantea el actual contexto y el futuro. Seg\u00fan la consultora, las medidas que las empresas adopten tempranamente sentar\u00e1n las bases para la recuperaci\u00f3n y para un relanzamiento progresivo de la actividad, despu\u00e9s de que la pandemia se haya controlado desde el punto de vista sanitario; contexto en el cual las \u00e1reas de compras de las empresas son y seguir\u00e1n siendo claves.<\/p>\n

Igual visi\u00f3n comparte Deloitte, que a trav\u00e9s de su estudio \u201cCovid-19. La funci\u00f3n de Compras en la gesti\u00f3n de la crisis\u201d ha expuesto que es precisamente en estos momentos donde la funci\u00f3n de Compras debe brillar con luz propia. \u201cNo s\u00f3lo por la capacidad descontada de entregar eficiencia a la compa\u00f1\u00eda, sino tambi\u00e9n por la capacidad de entregar valor del mercado puertas adentro, manejando de manera adecuada los riesgos con proveedores en periodos de incertidumbre\u201d.<\/p>\n

Seg\u00fan lo descrito por la Deloitte, ahora, m\u00e1s que nunca, es fundamental hacer ver la importancia que tiene la funci\u00f3n y el liderazgo que los l\u00edderes del \u00e1rea de compras tienen y para ello es necesario alinear los objetivos de esta \u00e1rea \u201ccon las prioridades estrat\u00e9gicas de negocio y adoptar un enfoque hol\u00edstico y coordinado\u201d. En ese sentido, los objetivos de Compras durante el actual esquema ser\u00e1n principalmente dos, seg\u00fan la consultora. El primero de ellos es garantizar el abastecimiento de los productos y servicios cr\u00edticos, asegurando la continuidad del negocio a trav\u00e9s de la gesti\u00f3n de proveedores, contribuyendo en el mantenimiento de la cadena de valor; y optimizar costos a trav\u00e9s de la excelencia en la contrataci\u00f3n de proveedores, evitando salidas de caja superfluas.<\/p>\n

Para cumplir el primer objetivo ser\u00e1 necesario que los equipos de Compras gestionen, con metodolog\u00eda y rigor, las estrategias m\u00e1s adecuadas en su per\u00edmetro de actuaci\u00f3n, trabajando en la implementaci\u00f3n de acciones en sus categor\u00edas cr\u00edticas, partiendo de una correcta segmentaci\u00f3n, con la visi\u00f3n global de sus proveedores y sus riesgos. \u201cLa gesti\u00f3n del abastecimiento con un parque de proveedores sano, balanceado y diversificado se antoja esencial y la optimizaci\u00f3n de este pool es cirug\u00eda fina: los productos y servicios estrat\u00e9gicos y cuellos de botella deben ser tratados con el m\u00e1ximo cuidado, asegurando el suministro y potenciando la colaboraci\u00f3n con los proveedores que se convertir\u00e1n, m\u00e1s que nunca, en partners de negocio\u201d, sostiene el estudio de Deloitte.<\/p>\n

El segundo objetivo expuesto por la consultora hace referencia a la alineaci\u00f3n que debe existir entre las \u00e1reas de compras y finanzas, relaci\u00f3n que cobrar\u00eda una alt\u00edsima relevancia en la gesti\u00f3n del efectivo. Y es que la solvencia financiera es una de las mayores preocupaciones de las empresas en este cr\u00edtico escenario y el \u00e1rea de compras est\u00e1 adoptando un rol cr\u00edtico en el desarrollo de los planes de tesorer\u00eda que est\u00e1n teniendo lugar como parte de los planes de contingencia. Seg\u00fan Deloitte, \u201cla funci\u00f3n de compras debe aportar esta visi\u00f3n completa de la cadena de suministro e incorporarla a la gesti\u00f3n de la caja, identificando acciones sobre proveedores, categor\u00edas y familias de productos\u201d.<\/p>\n

GESTI\u00d3N DE PROVEEDORES TAREA CLAVE<\/p>\n

Si bien es cierto que esta crisis puede generar, con gran probabilidad, cambios estructurales en muchas compa\u00f1\u00edas y sectores, lo cierto es que el \u00e1rea de compras tiene la responsabilidad de gestionar adecuadamente su parque de proveedores, presentes y futuribles, y tambi\u00e9n con el objetivo de cuidar las cadenas de valor y el propio negocio.<\/p>\n

Y es que, con respecto a la base de proveedores, un inadecuado tratamiento de los m\u00e1s cr\u00edticos puede afectar enormemente al funcionamiento o a la imagen de las compa\u00f1\u00edas.
En esta l\u00ednea, el informe de Deloitte insiste en que \u201caunque la gesti\u00f3n de riesgos es un mecanismo extendido en muchas organizaciones, hay situaciones como la actual que sobrepasan cualquier expectativa. Y los l\u00edderes de compras cuentan con una posici\u00f3n privilegiada, y de gran responsabilidad, en la gesti\u00f3n de riesgos asociados al parque de proveedores\u201d<\/p>\n

Ahora bien, en torno a los principales criterios que se suelen evaluar para priorizar riesgos desde la visi\u00f3n de las \u00e1reas de compras se encuentran: El riesgo operativo por falta de suministro; el impacto econ\u00f3mico de la contrataci\u00f3n; la complejidad del mercado proveedor; los tiempos de entrega, la calidad del producto o servicio; las restricciones legislativas o ambientales, el riesgo financiero y operacional del proveedor; el riesgo reputacional y de fraude, entre otros aspectos.<\/p>\n

Considerando lo expuesto, un correcto mapeo y segmentaci\u00f3n del parque de proveedores resulta clave para la definici\u00f3n de planes espec\u00edficos. Para ello, es necesario evaluar adecuadamente la importancia de cada riesgo seg\u00fan el proveedor y la importancia relativa de cada categor\u00eda de compra. En este sentido, seg\u00fan el estudio de Deloitte, s\u00f3lo un 59% de las organizaciones trabajan el riesgo con terceros en base a su perfil definido y un error com\u00fan suele ser utilizar el impacto econ\u00f3mico como criterio primordial.<\/p>\n

As\u00ed las cosas, si bien tiene l\u00f3gica que la exposici\u00f3n financiera sea mayor en las categor\u00edas consideradas m\u00e1s importantes, es posible que este criterio no presente el riesgo m\u00e1s cr\u00edtico. Es el caso de aquellos productos y servicios que pueden suponer un cuello de botella para la operaci\u00f3n. En estos casos, la diversificaci\u00f3n de la base de proveedores es sumamente importante para asegurar el suministro en caso de disrupciones. Y es que la tendencia a la gesti\u00f3n por macro proveedores ha hecho que los riesgos de suministro hayan crecido exponencialmente a medida que el mundo se ha globalizado cada vez m\u00e1s, cuesti\u00f3n que es posible que revierta – en parte – y que sea uno de los cambios o tendencias de cambio estructurales que salgan de esta crisis.<\/p>\n

DIVIDE Y VENCER\u00c1S<\/p>\n

A partir de lo expuesto en las l\u00edneas precedentes, es claro que la diversificaci\u00f3n de proveedores y suministros para las empresas, unido al an\u00e1lisis de las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades del negocio es una estrategia adecuada.<\/p>\n

Pero \u00bfqu\u00e9 implica la diversificaci\u00f3n de proveedores? Pues bien, se trata de un protocolo de actuaci\u00f3n interno de las empresas que conlleva la libre elecci\u00f3n de sus suministradores en un proceso constante de an\u00e1lisis de los puntos mencionados, apostando por proveedores de distinto orden para una o m\u00e1s tareas o herramientas, tecnolog\u00edas o procesos y as\u00ed para no vernos obligados a paralizar la cadena productiva, los procesos tecnol\u00f3gicos o la relaci\u00f3n con los clientes, ya sean estos recurrentes o potenciales.<\/p>\n

Y si consideramos la gesti\u00f3n estrat\u00e9gica de las compras, en las grandes empresas, tenemos que a ra\u00edz de la pandemia las organizaciones ya hab\u00edan comenzado a dejar de priorizar exclusivamente la eficacia en la negociaci\u00f3n del precio, frente a otros factores. De hecho, la actual crisis sanitaria ha puesto de manifiesto las debilidades de muchas cadenas de suministro, siendo una de las principales: la carencia de suministro alternativo.<\/p>\n

Seg\u00fan expertos del sector, redise\u00f1ar la cadena de suministro con fuentes de abastecimiento secundarias es la tendencia, sobre todo tras lo vivido por muchas empresas de diversos rubros, tales como el automotriz y el textil, que antes de la pandemia depend\u00edan en gran medida, o exclusivamente de f\u00e1bricas en China, para obtener piezas y materiales. Estas compa\u00f1\u00edas han sido, sin duda, las m\u00e1s afectadas, gener\u00e1ndose una suerte de \u201cefecto en cascada\u201d, a trav\u00e9s de las cadenas de suministro global, que incluso ha afectado a compa\u00f1\u00edas que no obtienen directamente materiales o productos de China, pero cuyos proveedores s\u00ed lo hac\u00edan.<\/p>\n

Una vez pasada la crisis del Covid-19, las empresas se van a ver obligadas a redise\u00f1ar la cadena de suministro actual, y el panel de proveedores, para conseguir dos objetivos fundamentales: aseguramiento de suministro y trazabilidad, dentro de la l\u00f3gica de la optimizaci\u00f3n de la tesorer\u00eda de las empresas, balanceando la adquisici\u00f3n de los productos necesarios, para la fabricaci\u00f3n del producto final a los proveedores.<\/p>\n

\u00bfC\u00f3mo lo conseguiremos? B\u00e1sicamente, tras un an\u00e1lisis de riesgos, implementando planes de contenci\u00f3n que les asegure el suministro, ante cualquier contingencia, redise\u00f1ando el panel de proveedores. Esta crisis obliga a las empresas a analizar a sus proveedores actuales, comprobando la trazabilidad de sus productos y de sus componentes, y exigiendo su flexibilidad de producci\u00f3n, para asegurarse el suministro.<\/p>\n

Al mismo tiempo, la trazabilidad pas\u00f3 a tener un papel esencial. As\u00ed, las empresas deber\u00edan tratar de gestionar el riesgo, no solo para los proveedores de Nivel 1, sino tambi\u00e9n para los proveedores de Nivel 2. Adicionalmente, las empresas tambi\u00e9n deber\u00e1n (si a\u00fan no lo han hecho) asegurarse de que sus proveedores de Nivel 1, tengan programas s\u00f3lidos de gesti\u00f3n de riesgos: mapeo y monitoreo a sus proveedores actuales, agregando fuentes alternativas de suministro, para aquellos con mayor riesgo.<\/p>\n

As\u00ed, lo cierto es que las consecuencias econ\u00f3micas de la pandemia obligan a las empresas a buscar proveedores, y mercados alternativos, incluso en distintas \u00e1reas geogr\u00e1ficas. Teniendo en cuenta el plazo del transporte mar\u00edtimo desde Asia, por ejemplo, ser\u00eda aconsejable que nuestro panel de proveedores tuviera como m\u00ednimo un 15 % de proveedores, diversificados y cercanos a sus mercados de acci\u00f3n. Sin ir m\u00e1s lejos, en el peor momento de la crisis sanitaria las plantas europeas y estadounidenses de montaje de autom\u00f3viles comenzaron a analizar (e implementar) la diversificaci\u00f3n geogr\u00e1fica de sus proveedores tras comprobar los riesgos concentrados en China, primer productor del mundo de componentes para veh\u00edculos.<\/p>\n

Si bien, China ha logrado ciertos avances en la contenci\u00f3n de la pandemia originada en su territorio, lo cierto es que el temor a los rebrotes en Asia y Europa (que actualmente proceden) es real. De hecho, debido a las barreras que muchas compa\u00f1\u00edas est\u00e1n encontrando a la hora de importar suministros, se est\u00e1n visualizando ciertas corrientes de relocalizaci\u00f3n de proveedores hacia zonas m\u00e1s cercanas a sus cadenas de suministro.<\/p>\n

Asimismo, las opciones de reshoring, o nearshoring, por ejemplo, comienzan a sonar con fuerza. En ese marco, y tambi\u00e9n con el objetivo de asegurar la reducci\u00f3n de tiempos de producci\u00f3n y entrega, adem\u00e1s del riesgo operacional, ciertos movimientos en el mercado parecen indicar que los proveedores locales o cercanos podr\u00edan tener un papel relevante en la recuperaci\u00f3n de ciertas actividades productivas y\/o comerciales.<\/p>\n

Lo cierto es que hoy, nos encontrar\u00edamos ante un cambio de paradigma, con un horizonte de crecimiento para proveedores peque\u00f1os y medianos. Hasta ahora los macro proveedores copaban las bolsas de la compra, simplificando relaciones y ofreciendo generalmente buenas condiciones contractuales. No obstante, tras la pandemia, gran parte de estos macro proveedores se vieron sobrepasados al no poder suministrar a sus clientes, ni siquiera a los preferenciales; y a partir de ello buscar alternativas con proveedores de menor capacidad, por ejemplo, pero con menor riesgo operacional y, sobre todo, m\u00e1s cercanos, tambi\u00e9n se instala como una opci\u00f3n viable.<\/p>\n

Con todo, en lo referente a la gesti\u00f3n de los proveedores, las empresas y particularmente sus \u00e1reas de compras deber\u00e1n considerar alternativas de suministro eficientes, flexibles. B\u00e1sicamente, deber\u00e1n aprender de las lecciones que la pandemia ha dejado en los \u00faltimos meses.<\/p>\n

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Es sabido que la actual crisis sanitaria global ha tenido un profundo impacto en la cadena de suministro en todos los sentidos, en las diversas industrias a nivel mundial. \u00bfC\u00f3mo se vislumbra el futuro? Si 2020 fue el a\u00f1o de la disrupci\u00f3n a ra\u00edz de la pandemia, 2021 se proyecta como el a\u00f1o del aprendizaje y la adaptaci\u00f3n, dos aspectos en los cuales las empresas y sus partners log\u00edsticos deber\u00e1n trabajar a fin de tener una visi\u00f3n m\u00e1s detallada de las operaciones y las cadenas de suministro, y hacer frente a los desaf\u00edos que deparan los pr\u00f3ximos meses.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":3990,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"jnews-multi-image_gallery":[],"jnews_single_post":[],"jnews_primary_category":[],"jnews_social_meta":[],"jnews_override_counter":[],"footnotes":""},"categories":[44],"tags":[],"class_list":["post-4021","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-inventarios"],"acf":[],"yoast_head":"\nDIVERSIFICACI\u00d3N DE PROVEEDORES. 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