LA PROYECCI\u00d3N REALISTA DE LA DEMANDA Y OTROS DESAF\u00cdOS QUE LA POSTPANDEMIA DEPARA\u2026 La gesti\u00f3n de inventario es un elemento cr\u00edtico en la cadena de suministros de una empresa, y la Pandemia ha incrementado a\u00fan m\u00e1s su importancia; al tiempo que ha dejado en evidencia la necesidad de reestructurar o redise\u00f1ar este crucial proceso que, en t\u00e9rminos concretos, inicia con la adquisici\u00f3n de las materias primas y su almacenamiento, y termina en la salida de los productos hacia los puntos de venta o el consumidor final; siendo su objetivo primordial tener el producto correcto en el lugar indicado y en el momento exacto.<\/p>\n
Con el proceso de gesti\u00f3n de inventarios bajo la lupa, durante los \u00faltimos meses, expertos a nivel mundial han manifestado una \u00e1cida cr\u00edtica al modelo Just In Time, que ha inspirado los procesos de gesti\u00f3n de inventario durante los \u00faltimos 50 a\u00f1os; postulados que incluso el prestigioso New York Time abarc\u00f3 bajo el t\u00edtulo \u201cC\u00f3mo el mundo se qued\u00f3 sin nada\u201d, art\u00edculo que entre otras cosas indica que \u201clos turbulentos acontecimientos del a\u00f1o pasado (2020) han puesto en tela de juicio los m\u00e9ritos de la reducci\u00f3n de inventarios, adem\u00e1s de reavivar la preocupaci\u00f3n de que algunas industrias han ido demasiado lejos, ya que se han quedado vulnerables a las interrupciones\u201d.
Seg\u00fan lo expuesto por el peri\u00f3dico norteamericano, \u201ca medida que la pandemia obstaculiz\u00f3 las operaciones de las f\u00e1bricas y sembr\u00f3 el caos en el transporte mar\u00edtimo mundial, muchas econom\u00edas de todo el mundo se vieron afectadas por la escasez de una amplia gama de productos, desde la electr\u00f3nica hasta la madera y la ropa\u201d, concluyendo que \u201cen una \u00e9poca de agitaci\u00f3n extraordinaria en la econom\u00eda mundial, el m\u00e9todo \u201cjusto a tiempo\u201d llega tarde\u201d.
La cr\u00edtica al emblem\u00e1tico m\u00e9todo JIT, aplicado a la gesti\u00f3n de inventarios, apuntan a que la actual escasez de productos suscita dudas sobre si algunas empresas han exagerado a la hora de ahorrar mediante la reducci\u00f3n de sus existencias, lo que las ha dejado desprevenidas ante cualquier problema que no pueda evitarse. En esta l\u00ednea, si bien las virtudes del m\u00e9todo JIT son evidentes ya que permiten minimizar costos de financiaci\u00f3n por obtenci\u00f3n y mantenimiento de existencias, seg\u00fan postula el referido art\u00edculo, \u201cla forma en que se eval\u00faan los inventarios cambiar\u00e1 despu\u00e9s de la crisis\u201d.
De hecho, seg\u00fan la cr\u00f3nica, algunos expertos asumen que \u201cla crisis cambiar\u00e1 la manera en que operan las empresas, lo que provocar\u00e1 que algunas acumulen m\u00e1s inventario y forjen relaciones con proveedores adicionales como protecci\u00f3n contra las eventualidades\u201d; mientras otros analistas se muestran dudosos y asumen que, al igual que sucedi\u00f3 con las crisis pasadas, el objetivo primordial de ahorrar costos volver\u00e1 a prevalecer sobre otras consideraciones; indicando que \u201ccada cat\u00e1strofe hizo que se hablara de la necesidad de que las empresas reforzar\u00e1n sus inventarios y diversificaran sus proveedores. No obstante, una y otra vez, las empresas multinacionales volvieron a operar de la misma manera\u201d.
Ahora bien, mientras las cr\u00edticas al modelo JIT aplicado a la gesti\u00f3n de inventarios se acrecientan, surgen voces disidentes, como la del acad\u00e9mico de la Universidad de Zurich, Torbj\u00f8rn Netland, quien sostiene que \u201cno es el Just In Time lo que provoca la escasez en las cadenas de suministro. Es la dispersi\u00f3n de la actividad lo que aumenta su inflexibilidad y sus dependencias\u201d. Seg\u00fan el acad\u00e9mico, resulta injusto pensar que la causa de la escasez se explica en que los \u201cniveles de inventario son demasiado bajos\u201d, al tiempo que ha indicado que \u201cdeber\u00edamos esforzarnos por producir m\u00e1s r\u00e1pido y adaptarnos mejor a los cambios de la demanda\u201d, teniendo como foco, en ambos casos, la implementaci\u00f3n de nuevas tecnolog\u00edas digitales pueden ser facilitadoras de avances. En esta l\u00ednea, los expertos coinciden en que las tecnolog\u00edas que crean transparencia de extremo a extremo en las cadenas de suministro ser\u00e1n de especial importancia, ya que pueden ayudar a las organizaciones a cumplir la gran promesa de JIT: entregar el producto que los clientes quieren exactamente, cu\u00e1ndo y d\u00f3nde lo quieren.
PLANIFICAR PARA EL PRESENTE Y FUTURO<\/p>\n
En consideraci\u00f3n a las nuevas tendencias que se avizoran para la gesti\u00f3n del inventario en un escenario post pand\u00e9mico, la implementaci\u00f3n de la anal\u00edtica IA se impone como regla. En esta l\u00ednea y teniendo en cuenta la variabilidad en la demanda, uno de los hechos que la pandemia evidenci\u00f3 fue la importancia de contar con modelos anal\u00edticos de demanda e insights de mercado avanzados que entreguen informaci\u00f3n de valor para la toma de decisiones.
Si consideramos los cuellos de botella que han prevalecido en las cadenas de suministro globales a ra\u00edz de la emergencia sanitaria (los que continuar\u00e1n durante 2022), los encargados de los procesos de gesti\u00f3n de inventario deber\u00e1n estar enfocados en dise\u00f1ar nuevos modelos de optimizaci\u00f3n, incorporando al an\u00e1lisis todo lo que est\u00e1 pasando en la cadena para que realmente se definan los niveles de inventario correctos, es decir, teniendo en cuenta las performance de los mercados, factores estacionales, internos, externos y anal\u00edticos predictivos.<\/p>\n
En esta l\u00ednea, un reciente estudio de la consultora McKinsey & Company, elaborado por los expertos Knut Alicke, Xavier Azcue y Edward Barriba, establece que uno de los retos que las empresas deber\u00e1n enfrentar de cara a 2022 es salvaguardar su viabilidad operacional, cada vez bajo mayor tensi\u00f3n debido a un shock hist\u00f3rico en las cadenas de suministro, a partir de la puesta en marcha de acciones concretas en materia de aprovisionamiento y gesti\u00f3n de inventario entre las que se cuentan:<\/p>\n
1. Crear transparencia sobre las cadenas de suministro multi-nivel, estableciendo una lista de componentes cr\u00edticos, determinando el origen del abastecimiento e identificando fuentes alternativas.
2. Estimar el inventario disponible a lo largo de la cadena de valor, incluidos repuestos y stock para posventa, para usar como puente para mantener en funcionamiento la producci\u00f3n y cumplir con los pedidos de los clientes.
3. Evaluar la demanda de clientes finales en forma realista y responder (o contener cuando sea posible) los comportamientos de compra desproporcionados de los consumidores.
4. Optimizar la capacidad de producci\u00f3n y distribuci\u00f3n para garantizar la seguridad de los empleados, como por ejemplo proveerlos de equipos de protecci\u00f3n personal (PPE) y pedir a los equipos especializados que comuniquen niveles de riesgo de infecci\u00f3n y alternativas de trabajo desde el hogar. Estos pasos permitir\u00e1n a los l\u00edderes comprender los niveles de capacidad actuales y proyectados de fuerza laboral y materiales.
5. Identificar y reservar capacidad log\u00edstica, estimando la capacidad y acelerando (cuando fuera posible) y siendo flexibles con el modo de transporte (si fuera necesario).
6. Administrar el efectivo y el capital de trabajo neto ejecutando pruebas de estr\u00e9s para entender en qu\u00e9 momento los problemas de la cadena de suministro comenzar\u00e1n a provocar impacto financiero.
En una r\u00e1pida exploraci\u00f3n a los temas propuestos por McKinsey & Company, tenemos que la creaci\u00f3n de una perspectiva transparente de una cadena de suministro multi-nivel comienza por \u201cdeterminar aquellos componentes clave a nivel operativo. En esta l\u00ednea, el estudio propone que los equipos operativos y de producci\u00f3n deber\u00e1n establecer y revisar aquellas n\u00f3minas de materias primas, componentes y productos que provienen de \u00e1reas de alto riesgo y que carecen de sustitutos inmediatos. As\u00ed, se deber\u00e1 determinar un \u00edndice de riesgo para cada commodity de dicha lista, basado en las particularidades y la localizaci\u00f3n del proveedor, lo que ayudar\u00e1 a determinar aquellas expuestas a mayor riesgo.<\/p>\n
Una vez identificados los componentes cr\u00edticos, seg\u00fan McKinsey, las empresas estar\u00e1n en condiciones de medir el riesgo de interrupci\u00f3n de proveedores de nivel dos en adelante. \u201cEsta fase de la planeaci\u00f3n debe incluir preguntas directas a organizaciones de nivel uno acerca de qui\u00e9nes son sus proveedores y su ubicaci\u00f3n, y culminar en acuerdos de intercambio de informaci\u00f3n para determinar cualquier posible disrupci\u00f3n experimentada por organizaciones de nivel dos en adelante. Los productores necesitan interactuar con todos sus proveedores de todos los niveles para dar forma a una serie de acuerdos mutuos que monitoreen los tiempos de entrega y los niveles de inventario como mecanismo de alerta temprana de interrupci\u00f3n, as\u00ed como establecer un plan de recuperaci\u00f3n para los proveedores cr\u00edticos por commodity\u201d, establece el documento.<\/p>\n
En tanto, en aquellas situaciones donde los proveedores de nivel uno carecen de visibilidad de sus propias cadenas de abastecimiento o no comunican informaci\u00f3n sobre ellas, el estudio de McKinsey propone que \u201clas empresas pueden elaborar hip\u00f3tesis de riesgo triangulando informaci\u00f3n de una variedad de fuentes, como exposici\u00f3n por industria y categor\u00eda, impacto en transporte y niveles de exportaci\u00f3n por pa\u00eds y regi\u00f3n\u201d, indicando que \u201clos proveedores de datos empresariales poseen bases de datos a la venta aptas para llevar a cabo esta triangulaci\u00f3n. Tambi\u00e9n pueden emplearse m\u00e9todos de anal\u00edtica avanzada (AA) y mapeo de redes para extraer r\u00e1pidamente informaci\u00f3n \u00fatil de las bases de datos e identificar a los proveedores secundarios m\u00e1s cr\u00edticos\u201d.
Por otro lado, en torno a aquellos riesgos capaces de ralentizar o detener por completo las l\u00edneas de producci\u00f3n o elevar sensiblemente el costo de las operaciones, en el estudio de McKinsey se sostienen que \u201cuna alternativa es buscar proveedores alternativos con calificaciones similares fuera de las \u00e1reas m\u00e1s severamente impactadas por la crisis sanitaria\u201d, indicando que \u201clas empresas deber\u00e1n tener en cuenta que las diferencias en las pol\u00edticas locales (por ejemplo, restricciones de viaje o normas sobre distanciamiento) pueden tener gran impacto en la necesidad (y la disponibilidad) de otras opciones. Si no existieran proveedores alternativos, las compa\u00f1\u00edas pueden colaborar con las organizaciones de nivel uno afectadas para abordar los riesgos en forma colaborativa. \u201cEntender la exposici\u00f3n espec\u00edfica a lo largo de toda la cadena multi-nivel deber\u00eda facilitar un reinicio m\u00e1s r\u00e1pido luego de la crisis\u201d, establece el documento.
Ahora bien, en lo referido a la segunda tem\u00e1tica (Estimaci\u00f3n del inventario disponible) el documento establece que \u201cla mayor\u00eda de las empresas se sorprender\u00edan al conocer el volumen de inventario existente en sus cadenas de valor, y deben estimar qu\u00e9 parte de ese inventario, incluidos repuestos y stock reacondicionado, se encuentra disponible; y, adicionalmente, el stock de posventa puede ser empleado como auxilio para mantener en funcionamiento la producci\u00f3n. Estimar todo el inventario distribuido en la cadena de valor contribuye a la planeaci\u00f3n de capacidad durante per\u00edodos de intensificaci\u00f3n\u201d, indica.<\/p>\n
En torno a la tercera tem\u00e1tica: Evaluar la demanda de clientes finales en forma realista, los analistas del estudio coincidieron en que una crisis puede aumentar o reducir la demanda de productos espec\u00edficos, lo que torna m\u00e1s compleja y relevante la estimaci\u00f3n de la demanda real. Al respecto, el estudio indica que \u201clas empresas deben analizar si las se\u00f1ales de demanda que est\u00e1n recibiendo de sus clientes inmediatos, de corto y mediano plazo, son realistas y reflejan la incertidumbre subyacente en las proyecciones. El equipo de planeaci\u00f3n de demanda, usando su experiencia en la industria y las herramientas anal\u00edticas disponibles, debe ser capaz de identificar una se\u00f1al de demanda confiable para determinar la oferta necesaria \u2013 cuyo resultado debe ser discutido y acordado en el marco del proceso integrado de planeaci\u00f3n de ventas y operaciones (S&OP)\u201d.
Adicionalmente, los canales de comunicaci\u00f3n directa con los consumidores, la informaci\u00f3n del mercado y las bases de datos internas y externas pueden proveer informaci\u00f3n muy valiosa para evaluar el estado actual de la demanda entre los clientes de sus clientes. Con lo anterior, queda de manifiesto que cuando las fuentes de informaci\u00f3n son limitadas, la comunicaci\u00f3n abierta con los clientes directos puede cerrar al menos algunas brechas. Teniendo en mente estos factores, proyectar la demanda requiere un proceso estricto para lidiar exitosamente con condiciones inciertas y en constante evoluci\u00f3n.
En esta l\u00ednea, los autores han indicado que, a fin de prepararse eficazmente para estas instancias, las organizaciones deber\u00e1n tomar las siguientes medidas:
1. Desarrollar una estrategia de proyecci\u00f3n de demanda, que incluye definir la granularidad y el horizonte temporal de la proyecci\u00f3n para tomar decisiones en el proceso de S&OP con un conocimiento adecuado de los riesgos.<\/p>\n
2. Usar herramientas avanzadas de proyecci\u00f3n estad\u00edstica para generar una estimaci\u00f3n realista de la demanda base.<\/p>\n
3. Incorporar inteligencia de mercado a los modelos de proyecci\u00f3n de demanda de productos espec\u00edficos.<\/p>\n
4. Implementar un monitoreo din\u00e1mico de las estimaciones a efectos de reaccionar r\u00e1pidamente a las imprecisiones.
Siempre en torno a la demanda, es claro que a ra\u00edz de situaciones como el sobrecompra y acaparamiento que algunos consumidores ponen en pr\u00e1ctica a fin de \u201cabastecerse en tiempos de crisis\u201d, las empresas pueden \u2013 leg\u00edtimamente preguntarse si las se\u00f1ales de demanda que est\u00e1n recibiendo de sus clientes inmediatos, tanto de corto como de mediano plazo, son realistas y reflejan las incertidumbres subyacentes en las proyecciones. \u201cReducir el tama\u00f1o y aumentar la frecuencia de los pedidos e incorporar flexibilidad a las condiciones contractuales puede mejorar los resultados tanto para los proveedores como para sus clientes, al atenuar los picos y valles que aumentan los costos y el desperdicio\u201d, indica el estudio.
Finalmente, el estudio propone que luego de identificar los riesgos inmediatos para la cadena de suministro, los l\u00edderes del rubro log\u00edstico deben dise\u00f1ar una cadena de suministro resiliente para el futuro. Esto comienza por establecer una funci\u00f3n de riesgo de CS a cargo de evaluar los riesgos, actualizar continuamente las estimaciones de impacto y las estrategias de remediaci\u00f3n, y supervisar el gobierno de los riesgos. \u201cLos procesos y las herramientas creadas durante el per\u00edodo de gesti\u00f3n de la crisis deben ser codificados en documentos formales, y el centro neur\u00e1lgico de crisis transformarse en una entidad permanente para monitorear las vulnerabilidades de la CS en forma continua y confiable. Con el tiempo, una mejor colaboraci\u00f3n con los proveedores tambi\u00e9n puede reforzar un ecosistema completo de proveedores para desarrollar resiliencia\u201d, se indic\u00f3 en el documento. <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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