\u201cSe necesita\u201d. Esta cl\u00e1sica frase con la que se identifica la b\u00fasqueda de colaboradores y tradicional en la publicaci\u00f3n de ofertas laborales se ha vuelto una verdadera pesadilla para los gerentes de recursos humanos de las empresas log\u00edsticas.<\/p>\n
Existe el consenso entre los ejecutivos que el \u00faltimo tiempo ha sido tremendamente complejo para la formaci\u00f3n de equipos y la retenci\u00f3n de talentos. Sin embargo, los acuerdos en cuanto al escenario que enfrenta la industria se rompen cuando se profundiza en las razones que ha llevado al sector log\u00edstico a sufrir por la escasez de profesionales y colaboradores en las distintas etapas de la cadena de suministro y operaciones.<\/p>\n
\u00bfDejamos de ser atractivo como sector? \u00bfLa gente no quiere trabajar? \u00bfEl nivel de remuneraciones no responde a las expectativas de los postulantes? o \u00bfson las caracter\u00edsticas de la industria, como horarios laborales, desarrollo de funciones, proyecciones de crecimiento al interior de las empresas, la ubicaci\u00f3n de las compa\u00f1\u00edas, etc. determinantes ante la falta de colaboradores?<\/p>\n
Queda en evidencia que esta realidad es multifactorial. No hay una clara raz\u00f3n para entender por qu\u00e9 la log\u00edstica, en todos sus eslabones y actores, se han visto afectados por esta realidad que -cabe a\u00f1adir- no es exclusiva del mundo operacionales, ya que son varios sectores los que se han visto golpeados.<\/p>\n
A la ya reconocida escasez de 10 mil conductores en el transporte de carga, se suman los operarios en los Centros de Distribuci\u00f3n, los conductores de gr\u00faas y otras maquinarias, la carencia de flota en la \u00faltima milla, \u00bfQu\u00e9 hacer ante esta realidad? es lo que todos buscan determinar. Para ahondar sobre este panorama, Logistec convers\u00f3 con distintos ejecutivos quienes dieron a conocer su opini\u00f3n y preocupaci\u00f3n con respecto a la situaci\u00f3n que enfrentan.<\/p>\n
\u00bfDESINTER\u00c9S?<\/p>\n
La rotativa del recurso humano complica las operaciones log\u00edstica. Si bien, esta es una tendencia que hace tiempo est\u00e1 presente en la industria log\u00edstica, en el \u00faltimo tiempo se ha agudizado y la rotativa de personal se ha transformado en un desaf\u00edo, pues obliga a las empresas a enfocar tiempo y recursos en un constante proceso de capacitaci\u00f3n y adaptaci\u00f3n para los nuevos colaboradores.<\/p>\n
Los ejecutivos consultados lamentaron la falta de \u201cproyecci\u00f3n laboral\u201d que impide formar equipos estables que ayude a su vez a la gesti\u00f3n del recurso humano. Y \u00bfcu\u00e1l es el motivo de la rotativa de personal? En off los ejecutivos comentan que el atractivo monetario sigue siendo uno de lo principales motivos de cambio laboral.<\/p>\n
Las remuneraciones, los incentivos y los beneficios conforman un atractivo laboral, pues los trabajadores buscan evidentemente mejoras constantes en sus condiciones laborales. Adem\u00e1s advierten que la informaci\u00f3n sobre los beneficios de una empresa u otra son conocidos, pues se transmiten de boca en boca, marcando diferencias entre las empresas.<\/p>\n
Otro de los hechos que habr\u00edan afectado al sector -seg\u00fan algunos ejecutivos- fueron las distintas ayudas econ\u00f3micas entregadas por el gobierno durante la Pandemia. Los bonos, los IFE y tambi\u00e9n los retiros de las AFP entregaron a la poblaci\u00f3n mayor fluidez econ\u00f3mica, que llev\u00f3 a un grupo importante de la poblaci\u00f3n, por ejemplo, a iniciar proyectos propios y emprendimientos que disminuyeron el inter\u00e9s de la poblaci\u00f3n laboralmente activa por las ofertas de trabajo presentadas por la industria log\u00edstica.<\/p>\n
Por otra parte, est\u00e1n los aspectos generales de la industria, tales como: ubicaci\u00f3n de las empresas, horarios de trabajos y tipos de labores. Estas son algunas de las razones que esbozan los ejecutivo para explicar la falta de inter\u00e9s de los colaboradores.<\/p>\n
Vemos como asoman distintas situaci\u00f3n, tanto interna como externas, con las que los ejecutivos buscan explicar la actual situaci\u00f3n de las empresas y contra ellas luchan para atraer a un n\u00famero importante de trabajadores que den vida a la operaci\u00f3n log\u00edstica en sus distintas etapas. Si bien, la incorporaci\u00f3n de procesos automatizados y la suma de robotizaci\u00f3n son acciones tendientes a dar modernidad y eficiencia a la log\u00edstica, tambi\u00e9n tendr\u00e1n un efecto en el numero de colaboradores que requiere una operaci\u00f3n, asomando como una alternativa para hacer frente a la falta de personal. No obstante, si bien ha crecido la penetraci\u00f3n de estas soluciones en la industria chilena, a\u00fan muchos no se suben a este carro tecnol\u00f3gico y siguen requiriendo de colaboradores que son quienes finalmente dan vida y mueven la log\u00edstica, en el d\u00eda a d\u00eda. <\/p>\n
DEI: ASPECTOS IMPORTANTES EN LA NUEVO FUERZA LABORAL<\/p>\n
Bain & Company realiz\u00f3 una investigaci\u00f3n donde revel\u00f3 cu\u00e1les son los aspectos que se pueden mejorar para avanzar en diversidad, equidad e inclusi\u00f3n (DEI); todos aspectos que cobran valor en una empresa moderna donde estos temas son valorados. Sin embargo, las organizaciones a menudo -seg\u00fan el estudio- carecen de datos para medir el impacto de estos aspectos.<\/p>\n
En el \u00faltimo tiempo los resultados de contrataci\u00f3n y la retenci\u00f3n de personas est\u00e1n cada vez mas vinculados a iniciativas s\u00f3lidas de diversidad, equidad e inclusi\u00f3n. Fruto de ellos es que los empleadores han comenzado a movilizarse para hacer frente al momento, y como consecuencia la contrataci\u00f3n de l\u00edderes de la diversidad casi se ha triplicado desde principios de 2020. Pero, \u00bfes el impulso de los esfuerzos de DEI suficiente para generar un cambio significativo, atraer y retener a una generaci\u00f3n de talento que lo exige? se pregunta el estudio.<\/p>\n
Hemos encontrado cuatro acciones espec\u00edficas de DEI para que las empresas examinen su impacto y descubran nuevas ideas para potenciar el \u00e1rea.<\/p>\n
1. Comprender el impacto cuantificable de los grupos de recursos para empleados (ERG): A medida que m\u00e1s empresas refuerzan y ampl\u00edan sus grupos de recursos para empleados, aprenden m\u00e1s sobre las pr\u00e1cticas clave que los diferencian. Sin embargo, se necesita m\u00e1s investigaci\u00f3n para comprender espec\u00edficamente c\u00f3mo estas y otras mejores pr\u00e1cticas pueden impulsar de forma m\u00e1s eficaz los resultados de la DEI.<\/p>\n
2. Evaluar la eficacia de la formaci\u00f3n en DEI para los gestores de personas: Para determinar si la formaci\u00f3n de los directivos en DEI est\u00e1 sirviendo efectivamente a los l\u00edderes y a los miembros de sus equipos, los empleadores deber\u00edan considerar el seguimiento de las m\u00e9tricas m\u00e1s all\u00e1 de las sesiones de formaci\u00f3n. En primer lugar, deben medir los resultados claves, como la retenci\u00f3n, el compromiso y la promoci\u00f3n entre los informes directos de los gerentes que han pasado por la formaci\u00f3n DEI.<\/p>\n
3. Examine las evaluaciones de rendimiento para ver si son parciales: Las evaluaciones del rendimiento son una pr\u00e1ctica habitual, sin embargo, estas rara vez son objetivas, y las investigaciones corroboran la persistencia de prejuicios raciales y de g\u00e9nero. Por lo que las empresas deber\u00edan empezar a medir las puntuaciones de rendimiento y los res\u00famenes narrativos por raza, g\u00e9nero y otros grupos de identidad para identificar d\u00f3nde existen disparidades.<\/p>\n
4. Medir la asociaci\u00f3n de los beneficios y los resultados de los empleados: Los beneficios son un factor importante para atraer y retener el talento. De hecho, casi el 80% de los trabajadores dicen que preferir\u00edan beneficios adicionales a un aumento de sueldo. Con millones de personas que luchan por satisfacer necesidades b\u00e1sicas, los empleadores deben repensar sus paquetes de beneficios, teniendo en cuenta la equidad y la inclusi\u00f3n. <\/p>\n
A partir de ah\u00ed, los l\u00edderes de DEI y RR.HH. pueden tomar una serie de acciones tangibles para reducir el sesgo de los calificadores, incluyendo la estandarizaci\u00f3n de los criterios de evaluaci\u00f3n para los empleados dentro de la misma funci\u00f3n de trabajo, requiriendo ejemplos espec\u00edficos para justificar las evaluaciones, y la programaci\u00f3n de auditor\u00edas de revisi\u00f3n peri\u00f3dicas para continuar monitoreando el sesgo de las decisiones, as\u00ed como las \u00e1reas de progreso.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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