![\"fig](\"https:\/\/www.revistalogistec.com\/wp-content\/uploads\/2022\/04\/fig_1.jpg\")
<\/p>\nEnfrentando el momento: Obst\u00e1culos y oportunidades. El revuelo en torno a las cadenas de suministro ha sido intenso. La interrupci\u00f3n de la pandemia aument\u00f3 la conciencia sobre la complejidad de las cadenas de suministro y la importancia que tienen para nuestras comunidades y econom\u00edas. Ahora los factores crecientes, incluidas las presiones inflacionarias, han intensificado la atenci\u00f3n (Figura 1).<\/p>\n
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Los l\u00edderes de la cadena de suministro en 2022 se encuentran a la vez como h\u00e9roes y villanos, confidentes y asesores, con autoridad renovada y responsabilidad ampliada. Los directores de la cadena de suministro (CSCO) se enfrentan a nuevas demandas de sostenibilidad, adaptabilidad y creaci\u00f3n de valor, todo lo cual puede exponer nuevos riesgos, as\u00ed como mejores oportunidades (Figura 2).<\/p>\n
![\"fig](\"https:\/\/www.revistalogistec.com\/wp-content\/uploads\/2022\/04\/fig_2.jpg\")
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En este entorno catal\u00edtico, el IBM Institute for Business Value (IBV) reuni\u00f3 a los principales ejecutivos de la cadena de suministro de docenas de organizaciones l\u00edderes como parte del IBM Think Circle para explorar las lecciones clave y los puntos de acci\u00f3n para este momento. Extra\u00eddo de una serie de debates en foros abiertos, as\u00ed como de una investigaci\u00f3n primaria cuantitativa de datos extensos de C-suite, el IBV ha identificado 5 elementos esenciales del libro de jugadas para los l\u00edderes de la cadena de suministro para 2022 y m\u00e1s all\u00e1.<\/p>\n
Estos 5 imperativos resumen las estrategias que se persiguen para adoptar y re-imaginar la cadena de suministro del futuro. Las expectativas incluyen transformaci\u00f3n digital, sostenibilidad mejorada y evoluci\u00f3n de la fuerza laboral, a medida que las operaciones de suministro se adaptan para satisfacer las necesidades inmediatas y cambiantes de los clientes, empleados, accionistas y la sociedad.<\/p>\n
\u201cNunca volveremos a donde est\u00e1bamos antes\u201d, ha observado uno de los directores entrevistados. As\u00ed mismo se ha indicado que los CSCO que adopten iniciativas estrat\u00e9gicas de mayor valor se distinguir\u00e1n de sus pares, a sus equipos de trabajo y a sus respectivas organizaciones. El libro de jugadas para 2022 y m\u00e1s all\u00e1 requiere que los directores ejecutivos abarquen el presente y el futuro. Mantener el enfoque en c\u00f3mo las cadenas de suministro pueden funcionar ma\u00f1ana es esencial para tener \u00e9xito hoy.<\/p>\n
IMPULSORES DE LA DISRUPCI\u00d3N<\/p>\n
Los ejecutivos de la cadena de suministro est\u00e1n de acuerdo en que lo que alguna vez fue una complejidad operativa \u00abnormal\u00bb de la cadena de suministro ha empeorado debido a la interrupci\u00f3n extrema en m\u00faltiples \u00e1reas:<\/p>\n
Demanda:<\/strong> Los nuevos patrones de demanda han provocado una volatilidad extrema, con algunos art\u00edculos enfrentando desabastecimientos y otros almacenados inesperadamente.<\/p>\n Redes de suministro:<\/strong> la escasez de materiales, bienes e inventario ha aumentado la necesidad de una incorporaci\u00f3n acelerada de proveedores y una mayor visibilidad del ecosistema en los vol\u00famenes y ubicaciones de inventario.<\/p>\n Log\u00edstica:<\/strong> la falta de disponibilidad de barcos, contenedores, pallets y camiones se ha combinado con pesadillas de \u00faltima milla y almacenes con capacidad limitada.<\/p>\n Fuerza laboral:<\/strong> las nuevas formas de trabajar est\u00e1n alterando las operaciones de la cadena de suministro, al igual que las brechas de habilidades, la escasez de talentos, las discrepancias salariales y los impactos de la \u00abGran Renuncia\u00bb.<\/p>\n Sostenibilidad:<\/strong> la presi\u00f3n regulatoria para operaciones m\u00e1s sostenibles se ha incrementado por las demandas de los consumidores, empleados e inversores.<\/p>\n JUGADA ESENCIAL N\u00ba1: ASEGURE EL TALENTO ADECUADO PARA LA CADENA DE SUMINISTRO<\/p>\n Las grandes cadenas de suministro requieren grandes personas, con habilidades y talento, preparados para el futuro digital. Con alrededor de la mitad de la poblaci\u00f3n mundial contribuyendo de alguna manera a la cadena de suministro, y casi el 40 % de los empleos en los Estados Unidos relacionados con la cadena de suministro, identificar y utilizar el talento adecuado de la manera correcta es m\u00e1s cr\u00edtico y complicado que nunca.<\/p>\n La pandemia ha cambiado las formas de trabajar para todas las funciones comerciales, incluida la cadena de suministro. La flexibilidad es clave, ya que las organizaciones avanzan hacia una estrategia de fuerza laboral clara, reinventada y \u00ababierta\u00bb. Sin embargo, estos nuevos sistemas siguen siendo un trabajo en progreso para la mayor\u00eda de las organizaciones. De hecho, uno de los obst\u00e1culos de liderazgo m\u00e1s importantes citados en una encuesta reciente de IBV, realizada por m\u00e1s de 1 de cada 3 ejecutivos, es promover la colaboraci\u00f3n a trav\u00e9s de mecanismos remotos en una fuerza laboral pospandemia.<\/p>\n Mientras tanto, la competencia por el talento se est\u00e1 calentando y los l\u00edderes de la cadena de suministro deben reinventar la forma en que se hace el trabajo para poder competir. En una encuesta reciente de IBV, el 44% de los CSCO informaron que se espera que las habilidades y la capacidad de respuesta de la fuerza laboral brinden una importante ventaja competitiva para 2023.<\/p>\n Este ambiente se refleja y fluye de las nuevas elecciones de los empleados, muchos de los cuales renuncian a trabajos relacionados con la cadena de suministro, a menudo en puestos con salarios por hora en operaciones minoristas, transporte, log\u00edstica y distribuci\u00f3n, como parte de la \u201cGran Renuncia\u201d.<\/p>\n El mercado laboral es cada vez m\u00e1s din\u00e1mico. La presi\u00f3n al alza sobre los salarios tiene que incorporarse a la planificaci\u00f3n. Algunos empleados incluso se est\u00e1n autosindicando, represent\u00e1ndose a s\u00ed mismos colectivamente. Hay un impulso para protegerse contra la p\u00e9rdida de puestos de trabajo debido a la automatizaci\u00f3n y, al mismo tiempo, exigir iniciativas de mejora de habilidades para permitir contribuciones de mayor valor en el futuro.<\/p>\n Las nuevas posibilidades impulsadas por la tecnolog\u00eda para el trabajo colaborativo, incluida la capacidad de trabajar en cualquier lugar y en cualquier momento, brindan oportunidades poderosas y un imperativo para volver a examinar los procesos y crear otros nuevos. La virtualizaci\u00f3n ha abierto oportunidades para aprovechar nuevas habilidades y capacidades a trav\u00e9s de procesos y flujos de trabajo que son digitales (automatizados e inteligentes). Este acceso ampliado a personas de toda la organizaci\u00f3n, desde grupos laborales m\u00e1s amplios a trav\u00e9s de organizaciones asociadas y ecosistemas m\u00e1s amplios, puede desbloquear un gran potencial.<\/p>\n Dado que los CSCO est\u00e1n cada vez m\u00e1s encargados de impulsar el crecimiento y generar valor, la estrategia de fuerza laboral adecuada puede ser un diferenciador competitivo. Al aprovechar diversos grupos de talentos globales y cambiar los viejos paradigmas en la gesti\u00f3n del talento, las organizaciones obtienen nuevas perspectivas que conducen a ideas y soluciones innovadoras y, en \u00faltima instancia, crean un nuevo valor.<\/p>\n JUGADA ESENCIAL N\u00b02: INSISTIR EN LA CENTRALIDAD DEL CLIENTE<\/p>\n Un enfoque en los clientes no es un imperativo sorprendente. Los l\u00edderes corporativos describen rutinariamente la fuente de su valor competitivo como: \u201cSomos due\u00f1os de la relaci\u00f3n con el cliente\u201d.<\/p>\n De hecho, en un estudio de IBV de 2020, el 61% de los CSCO en organizaciones de alto rendimiento afirmaron que el valor de la marca es la mayor ventaja competitiva de las organizaciones. Pero para los ejecutivos de la cadena de suministro en este momento, centrarse en el cliente es como una bala m\u00e1gica, que puede definir su \u00e9xito futuro. En esa misma encuesta de CSCO de 2020, el IBV descubri\u00f3 que planean reinventar su forma de trabajar para brindar mejor valor al cliente a medida que sus modelos comerciales est\u00e1n cambiando a una experiencia de cliente personalizada hasta 2023.<\/p>\n En respuesta a la demanda de los clientes, las principales organizaciones de la cadena de suministro est\u00e1n recurriendo a la automatizaci\u00f3n inteligente para ayudar a reducir costos y mejorar la eficiencia del flujo de trabajo. Est\u00e1n creando flujos de trabajo automatizados impulsados por IA integrados con inteligencia predictiva, como respuesta din\u00e1mica del cliente, mantenimiento preventivo de productos\/servicios e inventario en tiempo real y estado de entrega. Esta automatizaci\u00f3n permite tomar decisiones basadas en datos para que las organizaciones puedan identificar, priorizar y recomendar r\u00e1pidamente las siguientes mejores acciones para la respuesta, la acci\u00f3n y la reacci\u00f3n.<\/p>\n De hecho, una muestra representativa de ejecutivos en una encuesta reciente de IBV cit\u00f3 una mejor experiencia del cliente como la principal raz\u00f3n para adoptar la automatizaci\u00f3n inteligente, incluso m\u00e1s que la reducci\u00f3n de costos y la mejora en la toma de decisiones.<\/p>\n La confiabilidad mejorada y la reducci\u00f3n del riesgo de interrupciones en el servicio al cliente se encuentran entre los beneficios mencionados por las CSCO en un estudio del IBV de 2020.<\/p>\n Establecer el enfoque en el cliente tiene que ser una estrategia aut\u00e9ntica, nos han dicho los CSCO en nuestro Think Circle. Los clientes reconocer\u00e1n si existe una iniciativa simplemente para impulsar una agenda corporativa.<\/p>\n Al mismo tiempo, es importante que cada instancia de retroalimentaci\u00f3n sea una oportunidad de mejora. Incluso si la organizaci\u00f3n se centra en la transformaci\u00f3n interna, la creaci\u00f3n de una cartera de productos o la realizaci\u00f3n de una serie de mejoras operativas; los principales l\u00edderes de la cadena de suministro se\u00f1alan que perder de vista al cliente es inaceptable. En este punto, el mapeo de los viajes de decisi\u00f3n de los clientes, proporcionando una experiencia de cliente consistente a trav\u00e9s de los canales y el dise\u00f1o de flujos de trabajo con atenci\u00f3n a los \u00abmomentos que importan\u00bb del cliente puede ayudar.<\/p>\n Las cadenas de suministro pueden ofrecer una diferenciaci\u00f3n a trav\u00e9s de un profundo enfoque en el cliente y, en algunos casos, una experiencia del cliente radicalmente personalizada. Los modelos operativos \u00e1giles pueden proporcionar conocimientos casi instant\u00e1neos que respaldan los ecosistemas y los equipos de unidades de trabajo fluidos que operan en toda la cadena de valor extendida para brindar experiencias excepcionales en cada punto de contacto con el cliente.<\/p>\n JUGADA ESENCIAL N\u00b03: ADOPTE LA SOSTENIBILIDAD<\/p>\n La sostenibilidad y el capitalismo de las partes interesadas se han convertido en imperativos de alta direcci\u00f3n. En un estudio reciente de IBV de CSCO y otros ejecutivos de C-suite, el 32% de las organizaciones mencionaron el aumento de las operaciones sostenibles entre sus prioridades comerciales m\u00e1s importantes, y la mitad de las organizaciones informaron que esperan avanzar hacia la neutralidad de carbono para 2024.<\/p>\n Este enfoque ha obligado a los l\u00edderes de la cadena de suministro a convertirse en innovadores en serie para vincular los problemas sociales y ambientales con las soluciones comerciales, a menudo utilizando el prop\u00f3sito como el gran conector. Los CSCO perspicaces pueden asociarse con el director de informaci\u00f3n (CIO) de su organizaci\u00f3n para ayudar a que esto suceda. El 42% de los CIO en el estudio de CIO de IBV de 2021 se\u00f1alaron la sostenibilidad como el \u00e1rea comercial donde las tecnolog\u00edas digitales pueden tener el mayor impacto en los pr\u00f3ximos 3 a\u00f1os.<\/p>\n Muchos CSCO est\u00e1n utilizando un enfoque de econom\u00eda circular para mitigar las preocupaciones de costos a corto plazo y centrarse en el valor a largo plazo para el cliente. La transici\u00f3n a una econom\u00eda circular requiere que los l\u00edderes de la cadena de suministro adopten una nueva mentalidad y desarrollen un apetito por los negocios que no son los habituales.<\/p>\n Los datos de m\u00faltiples fuentes (internas, p\u00fablicas, cient\u00edficas, del mercado, etc.) pueden integrarse en los procesos comerciales y la toma de decisiones para mejorar los resultados ambientales. La virtualizaci\u00f3n puede sustentar la econom\u00eda circular mediante la aplicaci\u00f3n de las 9 R de la circularidad: Rechazar, Reducir, Reutilizar, Reparar, Restaurar, Remanufacturar, Reutilizar, Reciclar, Recuperar.<\/p>\n Los an\u00e1lisis aplicados a la procedencia y la previsibilidad de la cadena de suministro extendida pueden ayudar a reducir el desperdicio y alinear el consumo con el abastecimiento, as\u00ed como mejorar la flexibilidad frente a la interrupci\u00f3n.<\/p>\n Se esperan nuevos motores para la reducci\u00f3n de carbono y la energ\u00eda renovable a medida que el progreso clim\u00e1tico se integre m\u00e1s profundamente en las medidas de \u00e9xito para todas las entidades. Adem\u00e1s, el 78% de los gerentes de la cadena de suministro informaron que est\u00e1n adoptando pr\u00e1cticas comerciales ambientalmente sostenibles en las actividades funcionales de planificaci\u00f3n de la cadena de suministro y demanda, y el 72% tiene iniciativas de sostenibilidad incorporadas en las actividades funcionales de compras y abastecimiento.<\/p>\n Por supuesto, la sostenibilidad no solo est\u00e1 relacionada con el medio ambiente o el clima. Demasiados l\u00edderes de la cadena de suministro no han logrado poner en pr\u00e1ctica un conjunto completo de iniciativas y medidas ambientales, sociales y de gobernanza (ESG) (consulte la Figura 5). Una cadena de suministro sostenible abarca la gesti\u00f3n ambiental, social y econ\u00f3mica, en formas que se han expandido dram\u00e1ticamente desde la pandemia.<\/p>\n COVID-19 nos ense\u00f1\u00f3 que las amenazas de riesgos existenciales para la salud son reales; que las industrias pueden unirse en la econom\u00eda global para abordar un problema; y que el bienestar de los empleados y clientes es tan importante para las organizaciones como la condici\u00f3n del planeta.<\/p>\n De esta manera, los esfuerzos de sostenibilidad deben abordar los desaf\u00edos ambientales (promover la reducci\u00f3n de gases de efecto invernadero\/neutralidad del carbono, la gesti\u00f3n del agua, la contaminaci\u00f3n del aire, la salud de los oc\u00e9anos, la biodiversidad, la gesti\u00f3n de la energ\u00eda y similares), pero tambi\u00e9n deben abarcar el bienestar de los empleados, lugares de trabajo diversos y equitativos. y relaciones \u00e9ticas con los proveedores. Desde una perspectiva comercial, este tipo de esfuerzos permiten a las organizaciones diferenciarse al convertir los desaf\u00edos ambientales y sociales en oportunidades de mercado que pueden beneficiar tanto a la sociedad como a la empresa individual. Tales pr\u00e1cticas integradas de sustentabilidad empresarial pueden generar un valor de marca duradero y una ventaja competitiva.<\/p>\n JUGADA ESENCIAL N\u00b04: INVERTIR EN AUTOMATIZACI\u00d3N<\/p>\n Los CSCO en nuestro Think Circle dicen que buscan unir la automatizaci\u00f3n y el recurso humano para mejorar el trabajo. La tecnolog\u00eda de sensores, la potencia inform\u00e1tica y el procesamiento perimetral pueden proporcionar a los trabajadores y robots digitales s\u00f3lidas capacidades de IA. En una investigaci\u00f3n reciente de IBV, los CSCO informaron que anticipan valor m\u00e1s all\u00e1 de las ganancias de eficiencia cuando aplican la automatizaci\u00f3n inteligente, desde mejores experiencias del cliente hasta tiempos de respuesta m\u00e1s r\u00e1pidos.<\/p>\n Cuando las operaciones f\u00edsicas se automatizan y digitalizan con rob\u00f3tica (drones, robots), el valor que brindan los empleados puede amplificarse en gran medida. La combinaci\u00f3n de trabajadores f\u00edsicos con trabajadores digitales impulsa la velocidad operativa con operaciones de bajo o ning\u00fan contacto en la fabricaci\u00f3n, distribuci\u00f3n, transporte y mantenimiento de activos de servicio de campo.<\/p>\n La implementaci\u00f3n de la automatizaci\u00f3n no est\u00e1 exenta de desaf\u00edos, dicen los CSCO. Entre los obst\u00e1culos que citaron en un estudio reciente de IBV: refinamiento de estrategias internas con objetivos y resultados claros (se\u00f1alado por el 43% de los encuestados); la necesidad de redise\u00f1ar la desalineaci\u00f3n de los flujos de trabajo para respaldar la toma de decisiones automatizada (42 %); y la mayor complejidad de la arquitectura de TI necesaria para implementar y escalar (42 %).<\/p>\n No obstante, el caso comercial para abordar estos desaf\u00edos se acepta en toda la organizaci\u00f3n. De hecho, el 80 % de los ejecutivos de todas las funciones cuyas organizaciones escalaban la automatizaci\u00f3n inteligente esperaban que su organizaci\u00f3n superara a la competencia en el crecimiento de los ingresos para 2023.<\/p>\n Al superar los desajustes, los CSCO pueden ampliar la conectividad de extremo a extremo entre los actores de la cadena de suministro que contribuyen. El uso de gemelos digitales puede virtualizar modelos para simular y analizar la automatizaci\u00f3n digital aplicada al mundo concreto. (Un gemelo digital es la representaci\u00f3n virtual de un objeto o sistema f\u00edsico a lo largo de su ciclo de vida, que utiliza datos en tiempo real y otras fuentes para permitir el aprendizaje y el razonamiento, mientras se recalibra din\u00e1micamente para mejorar la toma de decisiones). La innovaci\u00f3n basada en datos tambi\u00e9n puede respaldar la segmentaci\u00f3n. y estrategias de localizaci\u00f3n. Muchos CSCO est\u00e1n integrando principios de segmentaci\u00f3n en sus par\u00e1metros de modelado de la cadena de suministro para que puedan automatizar la toma de decisiones utilizada en el dise\u00f1o de sus cadenas de suministro.<\/p>\n Con la automatizaci\u00f3n extrema, la fuerza laboral humana puede verse sometida a una nueva presi\u00f3n, con algoritmos que asumen tareas repetitivas al mismo tiempo que los empleados est\u00e1n fragmentados en entornos de trabajo remotos. Para optimizar la asociaci\u00f3n hombre-m\u00e1quina en las actividades de la cadena de suministro, los CSCO l\u00edderes est\u00e1n priorizando la capacitaci\u00f3n del talento de la fuerza laboral para realizar tareas de mayor valor, como an\u00e1lisis y monitoreo del flujo de trabajo. El objetivo, cuando los humanos y las m\u00e1quinas trabajan en conjunto, es elevar el valor creado por todos.<\/p>\n JUGADA ESENCIAL N\u00b05: MODELE EL RIESGO DE NUEVAS FORMAS<\/p>\n \u201cLos CSCO necesitan tener un pie en el presente y el otro firmemente plantado en el futuro para gestionar el presente y dar forma al futuro\u201d, nos dijo un CSCO. Eso se aplica quiz\u00e1s de manera m\u00e1s dram\u00e1tica al an\u00e1lisis y mitigaci\u00f3n de riesgos de la cadena de suministro. La pandemia ilustr\u00f3 c\u00f3mo la flexibilidad y la adaptabilidad en las cadenas de suministro deben respaldar la resiliencia y la gesti\u00f3n de riesgos, facilitando el desarrollo y la expansi\u00f3n de datos de demanda y se\u00f1ales de suministro en tiempo real.<\/p>\n Un reciente estudio de evaluaci\u00f3n comparativa de IBV revel\u00f3 que el 71% de las organizaciones compartieron datos de oferta y demanda en tiempo real en una medida significativa.<\/p>\n Estas realidades de riesgo m\u00e1s agudas est\u00e1n empujando a los CSCO y las operaciones de la cadena de suministro m\u00e1s all\u00e1 de las metodolog\u00edas de planificaci\u00f3n tradicionales. Los modelos operativos se est\u00e1n volviendo tanto predictivos como proactivos para anticipar problemas y prepararse para los impredecibles.<\/p>\n Algunas organizaciones est\u00e1n bifurcando sus cadenas de suministro en dos modos que se ejecutan en dos filosof\u00edas diferentes. El primero sigue un enfoque predictivo, aprovechando las eficiencias mediante el uso de an\u00e1lisis avanzados, modelado de datos y automatizaci\u00f3n para impulsar la confiabilidad y brindar una experiencia sin fricciones. El otro modo es m\u00e1s proactivo, aborda la alta variabilidad y las interrupciones inesperadas al tiempo que adopta tecnolog\u00edas exponenciales (IA, computaci\u00f3n de punta, flujos de trabajo inteligentes e incluso cu\u00e1nticos) para usar datos inmediatos en toda la cadena de suministro, incluidos los proveedores de nivel 2, 3 y 4. Estas capacidades duales ayudan a una empresa a estar \u00absiempre activa\u00bb, brindando continuidad en mercados din\u00e1micos, dicen los CSCO, al mismo tiempo que les permite mantener el enfoque en el futuro.<\/p>\n Otra modalidad estrat\u00e9gica que est\u00e1n implementando las CSCO es pasar de la competitividad de costos a la competitividad de riesgos. El \u00e9nfasis aqu\u00ed est\u00e1 en los modelos de abastecimiento diversificados, incluida la localizaci\u00f3n y la producci\u00f3n cercana a la exportaci\u00f3n para desarrollar la resiliencia al riesgo.<\/p>\n Otros CSCO se est\u00e1n inclinando hacia modelos de segmentaci\u00f3n para controlar el riesgo. Analizar la cadena de suministro por segmento permite enfatizar una colaboraci\u00f3n m\u00e1s estrecha con proveedores que cuentan con habilidades y capacidades diferenciadas. Estos sistemas de modelado pueden ofrecer segmentaci\u00f3n basada en volatilidad, valor, frecuencias de suministro y horizontes de tama\u00f1o de lote.<\/p>\n Un modelo de riesgo adicional que se debe tener en cuenta es aquel construido en torno a pol\u00edticas espec\u00edficas de cada pa\u00eds. La pandemia detuvo la producci\u00f3n en algunos lugares que, hasta ese momento, alimentaban los suministros globales. En respuesta, casi todos los pa\u00edses ahora buscan obtener una parte de los suministros dentro de sus propias fronteras. Algunos proveedores del gobierno requieren expl\u00edcitamente una cierta cantidad de producto producido localmente. Las industrias, especialmente aquellas que est\u00e1n muy conectadas con el gobierno, necesitan evaluar la ecuaci\u00f3n de riesgo y costo de varias pol\u00edticas gubernamentales en sus redes de suministro.<\/p>\n Dados estos nuevos requisitos y herramientas de riesgo, no sorprende que el 50% de los l\u00edderes organizacionales citen los \u00abflujos de trabajo infundidos con tecnolog\u00eda\u00bb como una de las \u00e1reas m\u00e1s importantes de ventaja competitiva para los pr\u00f3ximos 3 a\u00f1os, seg\u00fan una encuesta de IBV de 2021.16 Estas tecnolog\u00edas y los avances de datos pueden proporcionar informaci\u00f3n en tiempo real y toma de decisiones automatizada mientras ayudan a reducir los perfiles de riesgo. Tambi\u00e9n permiten que la fuerza laboral humana se concentre en situaciones y condiciones de alto valor y alta volatilidad que merecen una atenci\u00f3n especial.<\/p>\n AUTORES:<\/p>\n Jonathan Wright. Socio gerente, cadena de suministro y transformaci\u00f3n financiera, sostenibilidad, IBM. Link a Art\u00edculo Original: https:\/\/www.ibm.com\/downloads\/cas\/14OABGQO<\/a><\/p>\n![\"fig](\"https:\/\/www.revistalogistec.com\/wp-content\/uploads\/2022\/04\/fig_5.jpg\")
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Karen Butner. L\u00edder de investigaci\u00f3n global, IBM Institute for Business Value.
Sheri Hindi. L\u00edder de servicios de sustentabilidad, L\u00edder de flujo de trabajo de oferta de sustentabilidad empresarial, IBM.<\/p>\n
![\"huincha\"](\"https:\/\/www.revistalogistec.com\/wp-content\/uploads\/2022\/04\/huincha.jpg\")
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