Con un plan estratégico claro y por etapas, la empresa dio inicio a su nuevo canal de ventas online en medio de la pandemia, para llegar al consumidor final. Actualmente, la compañía tiene un importante mix de productos disponibles en este canal con un despacho 24 horas en la RM y proyecta ampliar la cobertura de su e-Commerce a nivel regional.
Gracias a su visión de expansión, innovación y constante crecimiento, ICB se ha transformado hoy en un holding de la industria alimenticia y en uno de los proveedores más importante del Retail en Chile. Su crecimiento en los más de 70 años de historia siempre ha incluido altos estándares en materia tecnológica, de distribución, logística y capacitación de su personal, lo que va asociado al desarrollo de importantes marcas.
Con más de mil colaboradores, tres unidades de negocios, dos plantas productivas y una amplia cartera que supera los 1500 productos de prestigiosas marcas, tanto nacionales como globales, han ganado una importante presencia comercial que los ha llevado a su vez a asumir cambios operacionales que acerca a sus consumidores.
Quién se iba a imaginar hace unos años que con sólo un click se podría tener en la puerta de la casa un paquete de papas fritas, aderezos o café en grano, desde el CD de la propia marca. Una relación directa empresa – consumidor es lo que ha potenciado ICB el último año con la implementación de su canal e-Commerce.
El cambio de modelo de negocio, desde una operación 100% B2B a la incorporación del B2C ha sido una estratégica decisión que responder a un plan comercial y estratégico del compañía a largo plazo y que se inició en tiempos de pandemia; pero que a pesar de lo complejo del escenario ha logrado exitosos resultados y ha sido una tremenda experiencia a nivel logístico.
UNA HISTORIA DE INNOVACIÓN
Ahondar en la historia de las empresas es siempre una forma de conocer la mirada que tienen, el camino que han transitado muestra también su visión de futuro. Esta historia comenzó en 1956 cuando Mario y Vittorio Signorio adquirieron el Café Do Brasil, una tradicional cafetería ubicada en pleno centro de Santiago. Pronto se amplió el giro hacia la venta de productos relacionados entre ellos café, té, yerba mate y cacao, dando inicio oficial a lo que hoy se conoce como ICB S.A.
Así comenzó un proceso de continua expansión, de carácter orgánico y vía adquisiciones con significativos hitos que fueron fortaleciendo el portafolio de ICB, el primero de los cuales fue la representación de la marca Van Camp’s (1966). Con los años, la empresa amplió su presencia en el mercado con la incorporación de frutas, mariscos y legumbres en conserva. Un gran y definitivo avance ocurrió, sin embargo, en 1995 cuando la empresa compró Marco Polo, un importante fabricante de snacks, frutos secos y condimentos. Con ello, además de seguir con la representación de marcas internacionales líderes, la compañía dio el paso que significó su transformación en un relevante productor de alimentos local.
Luego en 1999 tuvo un nuevo impulso al adquirir el reconocido productor de encurtidos, salsas y aderezos Juan Bas Alimentos S.A y su marca Don Juan y el mismo año la representación para Chile de la marca Ferrero Rocher.
Así, desde el año 2000 y ya convertida en un holding, ICB ha sumado a su oferta varias de las principales marcas internacionales en sus respectivos rubros como Cola Cao en 2004, Pringles en 2006, Kellogg’s y Bauducco en 2012 y Puyehue y Lavazza en 2015.
Ya en 2003 nació una tercera unidad de negocios, ICB Food Service con el objetivo de atender al canal HoReCa mediante un completo portafolio de más de 800 productos.
Ya con este modelo comercial, que incluye importantes marcas y productos, la empresa comenzó a mediados de 2019 a mirar su desarrollo online. ¿Qué los motivó? El crecimiento global del canal online, la necesidad de potenciar la relación con el cliente y sus nuevos requerimientos y finalmente dar un salto que le permitiría estar a la altura de los negocios.
MIRADA AL ONLINE
“Comenzamos a mirar este modelo como algo que nos interesaba y vimos tecnologías, nos reunimos con proveedores para saber qué teníamos a disposición y que debíamos sumar en términos tecnológicos que nos ayudará a llegar a un picking unitario. Incluso vimos operadores logísticos para entender, por ejemplo, cuáles eran los costos de externalizar esta operación. Sin embargo, el proyecto –luego de los análisis y estudios preliminares- quedó en stand by por los hechos ocurridos en el mes de octubre 2019”.
Desde el estallido social, la empresa se concentró en proteger la operación, sus trabajadores, a los transportistas y mantener la continuidad operacional y distribución a los clientes. “Ya con el efecto de la pandemia fue muy exigente y decidimos retomar el proceso. Veníamos con buenos niveles de crecimientos y en base a eso nos fuimos moviendo, en el último tiempo, hacía la comercialización de carga voluminizada, pasando de unidades display a cajas y luego todo a pallet completos; por lo tanto, hubo que darle una nueva mirada a la operación para diseñar un proceso unitario”, aseguró Sven Alund, gerente de Logística de ICB S.A.
“La realidad que comenzamos a vivir en 2020 nos obligó a retomar nuestro proyecto y darle agilidad e inmediatez a su concreción. Nos subimos al mundo online en menos de un mes, lo que ha generado un gran cambio para ICB, viviendo de golpe, del punto operacional, el manejo de la unidad que fue un proceso complejo sobre todo para los operarios a quien hubo que inculcar un hábito de trabajo que a veces se pierden con la manipulación de volúmenes, en cuanto al cuidado y los detalles”, agregó Alund.
Asimismo, el ejecutivo catalogó este proceso como un “gran cambio para ICB”, ya que es un proceso que tiene sus propias complejidades, más aún en tiempos de pandemia donde el e-Commerce tuvo un crecimiento. Mantener el estándar de calidad y proceso fue una de las complejidades al pasar a un modelo de trabajo unitario.
“Considerando que el empaque que uno prepara va de la mano de un operario a las manos de un consumidor, los cuidados deben ser distintos. Hay que formar criterios en las personas e incorporar procesos de control, aunque sabemos que eso no es un proceso fácil de incorporar. Han sido meses complejos y de arduo trabajo, pero nos tiene muy contento el resultado que ha tenido este canal de ventas”, declaró Sven.
De acuerdo al gerente de Logística de ICB, una de las principales características que ha tenido este proyecto, en cada una de sus fases, es que nace desde el área logística. “El primer paso fue validar las capacidades que teníamos, tanto a nivel de infraestructura como sistémica y tecnológica. El primer paso era entender y definir cómo realizar la venta”.
PASO A PASO HACIA EL NUEVO MODELO
La incorporación de un modelo de operación B2C no es fácil y así lo reconoce el ejecutivo. Sven recordó que la primera pregunta para iniciar este proceso fue definir cómo operaría. “¿Vamos a formar nuestra propia página? ¿Nos iremos a un Marketplace? ¿Lo operará alguien más? Fueron algunas de las interrogantes que debimos definir”. ICB decidió comenzar con su página web; mientras, por otra parte, el equipo de TI comenzaba a diagramar el flujo sistémico que tendría el canal, desde la recepción de la orden, para así armar la logística que tendría.
“Decidimos crear un almacén independiente que funciona bajo los estándares y la metodología de la logística online, el cual se abastece desde los otros almacenes o directamente desde la planta productiva o la recepción de importado”, detalló. Asimismo, el gerente de Logística reconoció que el respaldo del equipo de profesionales, les permitió ir probando soluciones. “Realizamos nuestros propios desarrollos, adaptándolo a nuestra logística funcional. Contar con un gran equipo es una ventaja”.
Una vez vista la parte sistémica, la compañía puso foco en armar una lógica de implementación y desarrollo de forma ordenada. “Sabíamos que no podíamos ponernos a vender masivamente en términos de cantidad de productos, como tampoco en todo el territorio nacional. No queremos dar pasos atrás, queremos que el desarrollo de este canal de ventas sea solo un camino de avanzada”.
Así, de la mano de un plan estratégico escalonado, ICB hoy opera un universo de prácticamente mil productos, comenzando sólo con 50 de ellos en la venta e-Commerce para la Región Metropolitana con una entrega a 48 horas.
“La principal clave ha sido la estructura con la que abordamos este proyecto: análisis sistémico y tecnológico y luego una planificación secuenciada y ordenada para ir incorporando en el tiempo nuevas zonas de despacho y nuevos productos y también acortando los plazos de entregas”, comentó.
“Con el paso a paso vamos conociendo el alcance de este canal y tomando decisiones. Vamos a terminar este año en el orden de los 600 productos que será nuestro primer límite a la venta e-Commerce. Además, ya bajamos los tiempos de entrega ahora a 24 horas. Hemos ampliado la cobertura e incorporamos la V Región y nos preparamos para sumar Concepción y La Serena. Temuco y Puerto Montt serán los próximos desafíos, a contar de enero de 2022. Hemos ido abriendo donde tenemos nuestros CD y hemos ido ahí transformando nuestra estructura para dar espacio a la operación online”, expresó.
MÁS QUE UNA TENDENCIA
“Esto se veía venir”, así definió Alund este proceso que tiene, a su juicio, el origen en un cambio cultural en el consumidor. “Desde hace mucho tiempo, los cambios en el consumidor comenzaron a acortar los tiempos operacionales. La gente cada vez tenía una demanda mucho más potente sobre los tiempos y la disposición de los productos que consume. En primer momento, los logísticos comenzamos a incorporar el concepto Just in Time, pero la demanda en tiempo se hizo tan corta que obligó a sacar eslabones de la cadena, logrando, en ocasiones, conectar la planta con el consumidor directo”.
Ante este cambio, las empresas deben mirar más que allá de lo estratégico, sino que “nos lleva a tomar acciones para satisfacer una necesidad que ya está impuesta por el consumidor. La gente le da valor al tiempo y eso es un cambio cultural en el cliente; y nosotros debemos dar respuesta a esta nueva realidad”.
De acuerdo al ejecutivo, la industria proveedora no se puede quedar atrás de estos cambios. “Nosotros como ICB podríamos descansar 100 % al irnos a un operador, pero hoy gran parte de nuestro negocio es logístico y sería poner en las manos de otros nuestro negocio. Por eso decidimos ir desarrollando, aunque sea un camino lento y difícil, este mundo online con una mirada de largo plazo que nos aportará fortalezas”, agregó.
Con una planificación definida, ICB espera “ir acelerando el ritmo” de desarrollo en este canal. “Cada vez los saltos de progreso son más importantes, pero no queremos dar un salto más allá de nuestras capacidades y fallarle a nuestros consumidores. Queremos tratar de hacerlo de la mejor manera posible”, añadió Sven Alund.
Con un claro foco en la capacitación de los equipos, la empresa hace frente a las complejidades que tiene este nuevo canal de ventas. Por ejemplo, en materia de última milla, ICB cuenta con un servicio tercerizado y “nos pusimos la tarea de capacitarlos en la entrega directa al consumidor. Entendimos que era más importante nuestra fidelidad con los proveedores que salir a buscar una respuesta más inmediata con algún proveedor de última milla especializado en e-Commerce. Armamos un círculo virtuoso para estar preparados para la expansión. Hoy tenemos más transportistas capacitados de los que utilizamos día a día y eso nos permite mirar el futuro con confianza”.
En base a la experiencia que han logrado en este tiempo de puesta en marcha del canal online, Sven Alund aseguró que el desafío del e-Commerce va más allá de la inmediatez, la cual “ya no es tan necesaria y abrumadora, porque la gente se ordenó y se planifica con el e-Commerce. Hoy lo que el cliente premia es la certeza del cumplimiento en el tiempo que uno promete y con la calidad de productos que ofrece”.
Finalmente, el ejecutivo se refirió al futuro que, a su juicio, estará marcado por la convivencia de los distintos canales de ventas. “Si bien son canales independientes que tienen que aprender a convivir en el tiempo. Ese equilibrio que se logró con los otros canales, por ejemplo, el canal supermercado y minoristas, lo que buscamos hoy se busca entre el canal Retail y canal e-Commerce. Tenemos que buscar la manera de ir manejando de la mejor forma este nuevo modelo de negocios y eso se logra con transparencia de cara a los clientes”.
En materia de proyectos, Sven aseguró que el foco está en “potenciar el crecimiento del picking unitario en cuanto a SKU y para eso estamos implementando sistemas de automatización. Vamos a ir avanzando en cuanto a automatización de los procesos, por lo menos en la Región Metropolitana, por una cuestión de volumen y vamos a ir incorporando y aperturando el picking unitario en regiones. Nuestra apuesta está en potenciar las herramientas tecnológicas (seguimiento, ruteo, trazabilidad)”.
“Nada de lo operativo es tan complejo como cambiar e incorporar en la cultura de nuestro trabajo la mirada hacia lo unitario y esa es la clave del éxito de un proyecto de apertura de e-Commerce como el que hemos desarrollado en ICB”, concluyó el gerente de Logística.