Como bien sabemos, la crisis social que se inició el 18 de octubre del 2019 ha traído un sin número de movilizaciones junto con actividades de carácter vandálicas que han afectado, principalmente, supermercados y otros servicios de comercio minoristas.
Estos hechos, más allá del contexto socio económico, por cierto, tendrán un impacto en la cadena de suministro de varias empresas. En este ensayo trataremos de abordar potenciales impactos a cadenas de suministro del país, donde pequeños cambios en un extremo de la cadena impactan a lo largo de todo el ciclo. Seguramente estos hechos cambiarán la visión de futuro respecto a cómo estructurar las cadenas de valor en logística.
MINORISTAS
Empresas de sector retail de grandes superficies (por ejemplo, Walmart, SMU, Tottus) han sido afectadas en cerca de 300 tiendas¹ a causa de vandalismo, saqueos y pillaje. Si bien la gran mayoría de ellas han sido saqueadas, un número no menor han sido totalmente destruidas. Los esfuerzos de corto plazo del retail se han centrado en poder reabastecer, con posible normalidad, sus tiendas. Lo anterior será medianamente fácil en tiendas que no han sido vandalizadas, otras deberán ser restituidas a condiciones que permitan una operación segura, requiriendo un mayor tiempo de acomodamiento y otras definitivamente deben ser construidas nuevamente, lo que tomará varios meses. En concreto, lo que evidenciaremos es que el retail de grandes tiendas se verá afectado en su capacidad de venta por una disminución de metros cuadrados de salas; es prácticamente inverosímil pensar que la venta se mantendrá con una menor cantidad de supermercados en operación.
En otros conflictos socio económicos, como por ejemplo “los chalecos amarillos”, en Francia, se vieron afectados entre un 20 a un 40% el comercio minorista y un 15-25% al retail de grandes superficies² , ¡todo esto en solo 3 semanas de conflicto! Cabe señalar que Nielsen ya ha informado del impacto a las ventas del retail chileno, el cual registra una baja de 14% en la primera semana de conflicto³, en comparación al mismo periodo del año anterior. La pregunta bajo este escenario es: ¿Cómo se abastecerá el ciudadano?
Sin duda, uno de los impactos directos de estos hechos y, como primer efecto, es el aumento de la venta del canal tradicional (pequeños almacenes de barrio), los cuales pasarán a sustituir, temporalmente, a los supermercados mientras logran restablecer las tiendas afectadas. Sin embargo, los canales tradicionales se caracterizan por ser tiendas de pocos metros cuadrados y limitada capacidad para almacenar productos. Esto lleva a la cadena de suministro a un segundo efecto, “aumento de la capilaridad de la distribución”. El hecho de no disponer de grandes capacidades de almacenamiento, también conocida como trastienda, no permitirá que el canal tradicional se abastezca con pedidos significativamente mayores, lo que en otras palabras implicará que los proveedores de dichos canales deban aumentar la frecuencia de atención.
PROVEEDORES DE CONSUMO MASIVO Y DISTRIBUIDORES
Es claro que el aumento de frecuencia de atención a canal tradicional no ocurre sin impactos logísticos para quienes proveen a dicho canal. El tercer impacto que podemos identificar es el aumento del volumen de picking unitario (preparación de pedidos a nivel de unidades) que deberán solventar los proveedores del canal tradicional.
Despachar un pallet, que antes concentraba la venta de un supermercado, operativamente es muy distinto a tener que preparar 20 clientes con el mismo pallet; los requerimientos de preparación del pedido, clasificación y consolidación, para lograr un despacho son significativamente superiores.
¿ESTÁN PREPARADOS PARA ESTE AUMENTO DE LA DEMANDA? ¿QUÉ PLANES DE CONTINGENCIAS TIENEN ELABORADO LAS EMPRESAS DE CONSUMO MASIVO Y DISTRIBUIDORES?
Estas son las preguntas que la mayoría de estas empresas se deben estar realizando actualmente. Estrategias temporales, como aumento de turnos de operación, bodegas de apoyo (operación propia o tercerizadas) son estrategias válidas, pero poco sustentables en el tiempo. En estos momentos muchos deben estar recordando esos proyectos de tecnificación del picking unitario, que seguramente hubiesen permitido responder con mayor flexibilidad y menor impacto económico al aumento del picking unitario.
Como cuarto efecto, relacionado a la operación de proveedores de consumo masivo y distribuidores, tenemos el inmediato requerimiento de una mayor capacidad de transporte, principalmente de camiones de distribución urbana, donde los más frecuentes son los con capacidad de 20 m3 y 3,5 ton. La distribución urbana tiene la característica particular que el ciclo de transporte no viene limitado por la capacidad de este, sino por la cantidad de puntos de entrega capaces de realizar en cada vuelta. Por lo tanto, no es factible que un aumento de volumen sea solo solventado con camiones de mayor capacidad, si no por el contrario, aumentará el requerimiento de camiones de flota urbana.
Como todo cambio de la cadena de suministro no es aislado, el aumento del requerimiento de transporte también incide en un aumento de requerimiento de puertas de las bodegas o de centros de distribución. Estas restricciones son obviamente más rígidas y en caso de superar la capacidad límite, las alternativas son pocas; probablemente, se deban implementar bodegas externas con operación propia o tercerizada.
¿ESTÁN PREPARADOS PARA ESTE AUMENTO DE REQUERIMIENTO DE TRANSPORTE? ¿QUÉ PLANES DE CONTINGENCIAS TIENEN ELABORADO LAS EMPRESAS DE CONSUMO MASIVO Y DISTRIBUIDORES?
Sin duda, lo más inmediato es recurrir a los transportistas ya relacionados a la distribución del canal tradicional, como también el apoyo de operadores logísticos que permitan cubrir los requerimientos adicionales. Empresas de consumo masivo, con una estrategia concentrada en supermercados y con baja capacidad logística para atender el canal tradicional, asumirán directamente los impactos de venta de los supermercados.
REDES DE DISTRIBUCIÓN RESILIENTES
Creo que este punto ha sido poco dimensionado en el pasado y en particular en nuestro país, principalmente dado a la concentración de la demanda en la Región Metropolitana (RM). Básicamente hoy la mayoría de las empresas de consumo masivo y retail tienen sus operaciones logísticas apalancadas en un único centro de distribución en la RM.
Pero desde el punto de vista de riesgo y dado los acontecimientos, ¿cuántas de estas estarán considerado tener una estructura más descentralizada con el fin de mitigar el riesgo de algún siniestro en el corazón del negocio? Probablemente varias.
Operaciones con una alta demanda regional, capaces de completar camiones, son las mejores candidatas a la descentralización del inventario. Sin duda, para aquellos que la escala no es la suficiente, implica mayores costos logísticos, ya que el aumento de flexibilidad siempre trae costos asociados. Desde un punto de vista de riesgo y flexibilidad, una descentralización implica tener capacidad para responder a distintas contingencias, tales como eventuales siniestros de centros de distribución, problemas en vías de transporte, balances operacionales y flexibilidad ante cambios en el mercado. El cuestionamiento estará, desde hoy en adelante, en cómo garantizar una red de distribución resiliente al precio adecuado.
EL VALOR ACTUAL DE INTANGIBLES
Seguridad, sin duda un intangible que no se recuerda hasta que este es vulnerado. Creemos que desde hoy en adelante, la valoración de la ubicación no solo vendrá por el valor económico de la localización y el impacto de costos transporte, sino también por la seguridad. En este contexto parques logísticos con seguridad privada tendrán una particular valoración. Así mismo, instalaciones automáticas pueden agregar valor en los conceptos de seguridad, dado el limitado acceso de personas a ciertos tipos de soluciones (minishuttle, autostore, carruseles verticales, highbay, entre otros).
Digitalización y última milla, se ha hablado bastante de estos términos en el último tiempo, principalmente por el auge del e-commerce. Claramente el cambio de condiciones de distribución actual implicará que empresas que han desarrollado estrategias para implementar procesos de digitalización y última milla puedan responder de mejor forma. Estas marcarán un patrón a replicar en quienes se hayan retrasado en dicha implementación. Hipotéticamente, el efecto podría haber sido disminuido si supermercados, minoristas e incluso empresa de consumo masivo hubiesen tenido una estructura adecuada para atender de forma no presencial (online o telefónica) la demanda afectada por los siniestros de locales comerciales y supermercados.
Plan de contingencia, es probable que algunas compañías hayan desarrollado un correcto plan de contingencia que considere un plan en fase de prevención y fase de acción en contingencia, basado principalmente en sus experiencias frente a desastres naturales. Por ejemplo, un efecto a prepararse en lo inmediato es el clásico efecto látigo, el cual corresponde a la magnificación de los efectos de la demanda e impacta las estrategias de abastecimiento. Como bien sabemos, en los primeros días, el temor al desabastecimiento generó una alta demanda en locales de supermercados que se encontraban abastecidos. Este aumento de demanda, que se habla de hasta un 300%, implica que los modelos de reabastecimiento parametrizados en base a demanda de corto plazo y demanda histórica, no responderán adecuadamente. Es importante notar que el plan de contingencia debe detectar los procesos claves que se puedan ver afectados bajo este tipo de situaciones.
La definición de canales de comunicación, estrategias de reabastecimiento, operaciones, transporte, sistemas, auditorías, finanzas, recursos humanos y prevención de pérdidas son parte de una visión integral para un correcto plan de contingencia para la acción y la prevención.
Dependencia del personal y jornada laboral, como bien sabemos, el contexto socio económico nos lleva a pensar cuál debe ser el grado adecuado de dependencia del personal, desde un punto de vista de operativo. Bajo sistemas tradicionales de operación, básicamente si no hay personas no existe operación logística. Estos días, muchas personas se han visto imposibilitadas de llegar a sus trabajos productos de las movilizaciones y manifestaciones.
Empresas con algún grado de automatismo han logrado mitigar dicho impacto sobre sus operaciones. Si bien el costo de estas soluciones puede ser elevado, los costos de personal de la región y un inminente cambio de la jornada laboral con una reducción entre 18-22%, disminuirán el tiempo de repago de estas. Por ejemplo, aquellas operaciones de 3 turnos, tecnologías automáticas tipo AGV tienen un repago de 8-12 años, por tanto, podemos esperar una reducción del tiempo de repago en la misma medida, es decir 6-10 años, sin considerar otros potenciales beneficios.
EN SÍNTESIS, LOS ACONTECIMIENTOS ACTUALES OBLIGARÁN A LOS ENCARGADOS DE LAS CADENAS DE SUMINISTRO DE LAS EMPRESAS LOCALES A PENSAR, ADAPTAR Y REESTRUCTURAR SUS ESTRATEGIAS CON EL FIN DE AJUSTARSE A LAS NUEVAS CONDICIONES SOCIO ECONÓMICAS.
Por: Camilo Godoy Lennon, Managing Director Miebach Consulting Chile.