Alinear la estrategia de Gestión de la Cadena de Abastecimiento con la estrategia de la empresa es uno de los factores de mayor relevancia hoy en día. En este análisis, el autor aborda este escenario desde la mirada del inversionista que, de acuerdo con el enfoque, presenta ventajas para el alineamiento de la empresa y por ende de la gestión de la cadena de abastecimiento con su estrategia.
Cada vez más, la cadena de abastecimiento es un elemento fundamental en la competitividad de las empresas. Su desempeño, es esencial para permitir que estas tengan éxito en el mercado competitivo. Este desempeño puede medirse a través de tres dimensiones de rendimiento bien establecidas: la calidad de servicio que la cadena de abastecimiento entrega a los clientes (el que se asocia al nivel de ventas por su efecto directo en este), el costo operacional para proporcionar dicho servicio y el capital empleado para financiar el inventario, la infraestructura y equipamiento requerido para posibilitar el funcionamiento de la cadena.
Estas dimensiones, frecuentemente, resultan contrapuestas. La optimización de una puede acarrear el empeoramiento de las otras dos. Por ejemplo, una empresa que planea mejorar el servicio entregado a través del aumento de la oferta de su surtido puede empeorar el capital empleado al necesitarse mayor inventario e infraestructura para abordar este crecimiento y también mayores costos operacionales al requerirse mayor cantidad de mano de obra para realizar recorridos más largos dentro de las bodegas para pickear los productos.
Mas aún, estas dimensiones se encuentran típicamente asociadas a los objetivos individuales de distintas funciones como son Ventas, Operaciones y Finanzas, ocasionando tensión entre ellas a la hora de la toma de decisiones de negocio.
¿Cómo abordar esta contraposición de objetivos?
Para ello proponemos adoptar la mirada que tendría un inversionista sobre esta situación, mediante el Triángulo estratégico de la cadena de abastecimiento. El triángulo estratégico es aquel que tiene por vértices cada una de las dimensiones de rendimiento anteriormente definidas (figura 1).
Si bien un inversionista encontrará positivo se produzcan las mejoras en servicio (el que acarreará aumento de ventas y crecimiento), reducción de costos o disminución del costo de capital empleado, no visualizaría ninguna de estos como metas individuales y en cambio preferirá ver mejoras en la rentabilidad de la empresa en donde estas tres variables se combinen de la forma óptima.
El inversionista al tener que elegir entre 2 empresas con el mismo nivel de Ebit, su preferencia irá, previsiblemente, por la que ocupa menor capital para lograr el mismo Ebit. Por esta razón la mejora individual de cada dimensión de rendimiento, sin considerar el impacto en las demás, no es suficiente para lograr una optimización de los resultados de la compañía.
El enfoque propuesto, según la mirada que tendría el inversionista, presenta ventajas para el alineamiento de la empresa y por ende de la gestión de la cadena de abastecimiento con su estrategia.
Adicionalmente, presenta beneficios en la gestión de la compañía con el fin de optimizar su rentabilidad.
• Posibilitar el alineamiento de la cadena de abastecimiento con la estrategia de la empresa.
Existen distintos marcos teóricos para conceptualizar la estrategia competitiva de la empresa. Se utilizará el modelo de Treacy and Wiersema’s (1995) que establece tres distintas estrategias que la empresa puede adoptar: Excelencia Operacional, Liderazgo en Producto e Intimidad con el Cliente.
En el caso de Excelencia Operacional, la empresa busca prioritariamente el menor costo posible con el fin de posibilitar a sus clientes los mejores precios; todo esto, a través de los procesos operacionales más eficientes. En este caso esta estrategia se relaciona con el triángulo estratégico de la cadena de abastecimiento, buscando los menores costos en su funcionamiento, en el capital de trabajo empleado, en cambio exhibiendo rendimientos comparativamente estándar con el mercado respecto al servicio que proporciona.
En el caso del Liderazgo en Producto, se busca contar con la mejor calidad de productos, los más nuevos y con mayores especificaciones. A través de estos la empresa busca acceder a un mercado de nicho o adoptadores tempranos de tecnología, a cambio de un mejor precio de venta de sus productos. No se alcanzan altos volúmenes por esta misma razón. La prioridad de esta estrategia es contar con el mejor servicio a sus clientes, con menor prioridad en términos relativos en los costos operacionales y el capital empleado.
Finalmente, en el caso de Intimidad con el Cliente, la empresa busca contar con el mayor conocimiento de sus clientes y proporcionar la solución más completa a los desafíos que estos plantean. No cuentan con los productos más innovadores con el caso de empresas que adoptan el Liderazgo en producto ni los menores costos como exhiben aquellas que compiten utilizando la estrategia de Excelencia Operacional. En cambio, tenderán a tener inventarios relativamente altos para proporcionar a través de un amplio surtido las soluciones ad-hoc más completas a sus clientes.
Se puede visualizar que cada estrategia tiene una expresión dentro del “mapa” que proporciona el triángulo de la cadena de abastecimiento de modo que las dimensiones que representan cada vértice no son conflictivas entre sí, si no que en conjunto proporcionan una combinación coherente para materializar la estrategia de la compañía.
El establecimiento de la estrategia competitiva de la empresa permite ubicar dentro del mapa que proporciona el triángulo las dimensiones de rendimiento que deberá alcanzar.
• Optimizar la gestión de la compañía mediante el uso del triángulo de la cadena de abastecimiento para maximizar el índice de rentabilidad.
La gestión de la cadena de abastecimiento conlleva múltiples acciones en el día a día con el fin de optimizar la rentabilidad de la compañía. Estas acciones afectan en distintos grados las dimensiones de rendimiento de la cadena de abastecimiento. El enfoque que se ha propuesto, incentiva a los actores de la empresa, un actuar que busque la maximización de los índices de rentabilidad combinando de manera óptima las dimensiones de servicio, costos operacionales y capital empleado, en vez de optimizar cada aspecto por separado.
En efecto, el índice de rentabilidad ROCE de la empresa se calcula como el EBIT dividido por el Capital empleado. De este modo en este solo indicador conviven los tres vértices del triángulo: El servicio (a través de las ventas), el coto operacional (que junto a las ventas proporciona los elementos para calcular el EBIT) y el Capital empleado en el denominador.
Un ejemplo del alineamiento que se produce con el propósito de buscar la mayor rentabilidad puede ser el caso del área logística de una compañía que pretende alargar los tiempos de entrega de sus despachos a clientes, con el fin de obtener menores peaks de demanda sobre su gestión operacional, y por lo tanto eficientar costos operacionales. Esta acción a priori no es beneficiosa o perjudicial para el negocio, en la medida que se pueda evaluar de una manera integral considerando los efectos en las ventas y por ende en los márgenes brutos y en las variaciones de inventario resultantes.
Se ha presentado una forma de ver y gestionar la cadena de abastecimiento, desde el punto de vista del inversionista, haciendo uso del triángulo estratégico. Este marco permite por una parte alinear la gestión de la cadena de abastecimiento con la estrategia competitiva de la empresa y además guiar el actuar diario con miras a optimizar la rentabilidad de esta.
Por: Herman Gothe
