LA HISTORIA DE 2 INICIATIVAS DE SOSTENIBILIDAD PARA LA CADENA DE SUMINISTRO

Abril 16, 2012 0 8655

En enero Tesco hizo un anuncio sorprendente: estaba trabajando en su promesa de 2007 de etiquetar su línea de productos con información de la huella de carbono. Según informó el Guardian el 30 de enero:

 

“Estamos plenamente comprometidos con la huella de carbono y así ayudar a nuestros clientes a hacer elecciones más ecológicas. Ninguna decisión final se ha tomado aun, y estamos a la expectativa de encontrar una mejor forma para comunicar el impacto del carbono en los productos de una manera que informe y enriquezca a nuestros clientes”.

 

Pero explicó que "un mínimo de varios meses de trabajo" se necesitaban para calcular la huella de cada producto, lo que hizo difícil de justificar la economía. En el otro lado del Atlántico, el Consorcio de Sustentabilidad está en su tercer año del ambicioso plan de crear un marco común para etiquetar el impacto ambiental de cada producto vendido. Muy similar a la promesa de Tesco, y con solo dos años de diferencia y encabezada por otro minorista muy grande: Wal-Mart

 

ES TODO ACERCA DE LA CADENA DE SUMINISTRO


Dada su proximidad con los consumidores, se espera que los minoristas desempeñen un papel importante en la sostenibilidad. Tienen que permanecer atentos a las tendencias y prosperar para innovar dentro de un entorno altamente competitivo. En el caso de Tesco, cuya fortaleza está en los mercados europeos, donde las preocupaciones ambientales de la sociedad son mayores que en América del Norte. Por otra parte, el Reino Unido ha sido muy agresivo en la experimentación y adopción de la evaluación y legislación ambiental. Esto explica por qué Tesco fue primero en el juego del "etiquetado": se trataba de un paso natural dentro de su cultura corporativa.

 

Wal-Mart, por el contrario, con una presión bastante más baja de los consumidores, se sometió a un análisis interno estratégico y llegó a la misma conclusión: la sostenibilidad es clave para el éxito de la empresa. Pero las razones son mucho más "empresariales" que "culturales": se dieron cuenta de la oportunidad de eliminar residuos significativos, fomentar la innovación y transformar la organización a través de la sostenibilidad. El mejor talento dentro de la empresa fue utilizado para diseñar una estrategia integral que se ajustara a la cultura de Wal-Mart. Esto llevó más tiempo para digerir, pero terminó con el mismo dilema: necesitaban etiquetas en sus productos.

 

Tanto Tesco como Wal-Mart se dieron cuenta de que cualquier etiquetado ecológico (por ejemplo, la huella de carbono) requiere de un compromiso significativo entre sus proveedores y sus cadenas de suministro. A pesar de su gran poder de negociación no podían hacerlo solos.

 

CREAR UNA NUEVA ETIQUETA

 

El siguiente paso de Tesco fue audaz: decidieron enviar una fuerte señal a TODOS sus proveedores, anunciando que iban a etiquetar todos sus productos con información de la huella de carbono para que los consumidores pudieran comparar fácilmente dos productos en sus indicadores ambientales. A continuación, recurrieron a la ayuda del Reino Unido basada en Carbon Trust (un organismo independiente financiado por el gobierno) para ayudar a desarrollar una "etiqueta estándar" que podría luego ser utilizada por todos sus proveedores. Los principales académicos del Reino Unido y empresas de consultoría trabajaron en estrecha colaboración con Carbon Trust durante todo el proceso.

 

Con las principales marcas como piloto de la metodología de Carbon Trust, la iniciativa tuvo un buen comienzo: en marzo de 2007 las papas fritas Walkers (una marca de PepsiCo), desplegó una etiqueta de carbono y dentro de un año veinte productos de Tesco se encontraban en los estantes mostrando con orgullo su impacto ambiental. Estudios de casos impresionantes se escribieron detallando no solo el desglose de la huella de carbono, sino también las oportunidades de ahorro en costos y conocimientos adquiridos a través de la cartografía de un producto de la cadena de suministro a nivel del detalle requerido para la medición del sonido medio ambiental.

 

Alrededor del mismo tiempo Wal-Mart estaba muy avanzado en la medición del impacto ambiental de seleccionadas "redes de valor", o productos de las cadenas de suministro, comprendiendo en profundidad las dimensiones ambientales e identificando oportunidades para reducir el impacto ambiental. El trabajo de Wal-Mart era interno y centrado en las dimensiones específicas de estas redes de valor en lugar de "desde la cuna a la tumba" o el ciclo- vida-análisis. Importantes relaciones con las ONG’s se forjaron durante este período, así como iniciativas concretas con todos los proveedores. Por ejemplo, la “Tarjeta-Resultado-Embalaje” fomenta la reducción de embalaje a través de la cadena de suministro. Todas estas iniciativas estaban vinculadas a objetivos concretos de reducción.

 

Una vez que las iniciativas internas de Wal-Mart se solidificaron, la compañía anunció la intención de crear un "índice de sostenibilidad" para ayudar a crear cadenas de suministro más transparentes. El Consorcio de Sustentabilidad se formó liderado por la Universidad de Arkansas y la Universidad Estatal de Arizona. Este índice tenía un mandato mayor que la etiqueta de carbono Carbon Trust, pero era muy similar en su alcance: un completo análisis de la cadena de suministro conducido por el análisis científico de los impactos ambientales. Pero había una gran diferencia con la estrategia de etiquetado Tesco: El Consorcio de Sustentabilidad no trabajó en productos específicos de la compañía, sino que se centró en "sectores" y comprometió a múltiples proveedores en el desarrollo de metodologías específicas del sector. Expertos académicos participaron en este proceso garantizando la transparencia y la independencia.

 

¿IMPACTO DURADERO?

Después del éxito inicial de la etiqueta de Carbon Trust, era el momento de pasar de plan piloto a un despliegue en gran escala. Una versión pública de la metodología se publicó (PAS2050) y un conjunto de servicios de consultoría desarrollados por Carbon Trust. El PAS2050 se ha convertido en una referencia influyente para los profesionales, pero los servicios de consultoría han escalado menos. Incluso después de varias iteraciones y mejoras todavía no es una solución económicamente viable para la gran mayoría de los proveedores de Tesco o productos mundiales. Este costo mayor de lo esperado, es parte de la razón por la que Tesco retiró su compromiso.

 

A diferencia de Carbon Trust, ha habido poca producción tangible de El Consorcio de Sustentabilidad. Los grupos de trabajo incluyen organizaciones influyentes, pero el proceso de creación de consenso es lento, a menos que usted sea un miembro que paga del no muy transparente Consorcio de Sustentabilidad. Pocas familias de productos, como la electrónica, han publicado resultados que muestran un enfoque radical diferente al elegido por Carbon Trust: en lugar de tener una etiqueta muy precisa, están explorando mecanismos para determinar las cargas ambientales críticas de los productos y usando más "promedios "para el resto de los atributos del producto.

 

LECCIONES PARA PROFESIONALES EN LA CADENA DE SUMINISTRO


Los enfoques de Tesco y Wal-Mart para la transparencia de las cadenas de suministro a gran escala, son interesantes más allá de la sostenibilidad. Tesco decidió contratar expertos externos, conseguir algunas victorias rápidas e impulsar el cambio a través de una metodología de la huella de carbono transparente. Ellos esperaban tener más socios que se unieran al proceso, pero como esto nunca se materializó, el costo de etiquetar un producto se mantuvo por encima de lo esperado. El estándar de la huella de carbono pública seguirá evolucionando y ya es un legado muy importante del apoyo inicial de Tesco a Carbon Trust.

 

Wal-Mart pasó a través de un proceso lento y más sistemático. Desarrollaron la mayor cantidad de capacidad interna que pudo en el análisis del medio ambiente. A continuación, seleccionaron un conjunto restringido de productos y convencieron a sus proveedores para que participaran en un proceso de elaboración de normas. Sin rápidas ganancias sólo invirtiendo en el proceso de construir un consenso a largo plazo. No está claro si el Consorcio de Sustentabilidad entregará ningún resultado concreto o si va a sobrevivir por otros dos años (coincidiendo con la relación Tesco - Carbon Trust).

 

Hay muchas más dimensiones tanto en las cadenas de suministro Tesco como Wal-Mart sobre las iniciativas de etiquetado (por ejemplo, enfrentar una crisis financiera). Sin embargo, hay tres lecciones comunes. En primer lugar, ambos comprendieron la importancia de comprometer las partes "neutrales" y “creíbles” desde el principio. La confianza es la base de cualquier transformación significativa de múltiples partes interesadas.

 

Segundo, Tema de ganancias rápidas. Tesco logró los "externos". Wal-Mart se centró en los "internos". Estas primeras victorias permitieron que sus iniciativas aumentaran. Por último, talento significativo y el aumento de la capacidad se necesitan para transformar las complejas cadenas de suministro. Tesco decidió invertir en desarrollar esta capacidad externamente, con el objetivo de la escalabilidad. Wal-Mart decidió desarrollarlo dentro de la cadena de suministro, arriesgando la complejidad del proceso, pero deseoso de "buy-in" de su propia red.

 

Tesco perdió las economías de la apuesta a escala y siguió adelante. El tiempo dirá si Wal-Mart dominará el desafío de la complejidad

Last modified on Lunes, 16 Abril 2012 14:47

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