¿POR QUÉ NO TODOS LLEGAMOS A NÚMERO UNO EN LA GESTIÓN DE ORGANIZACIONES?

Diciembre 13, 2012 0 28199

Ariel Castiglioni

Hace 10 años cuando tuvimos la oportunidad de estudiar el tema de referencia en la Escuela de Gobierno de Harvard, tomamos contacto con una investigación de como un conjunto de aspectos básicos como para que un alto directivo fracasara en su gestión. Luego de una década de experiencia vivida le hemos dado la razón a las estadísticas.

 

Este trabajo de investigación llamado “A Look at Derailment Today” (Una mirada al descarrilamiento de los altos directivos en la actualidad), publicado por el Center for Creative Leadership, un centro especializado en liderazgo de Estados Unidos, describía los 4 principales factores por los que los altos directivos fracasan: incapacidad para desarrollarse o adaptarse, relaciones interpersonales pobres, incapacidad de armar y dirigir equipos, y por último, no por eso menor, la ambición desmedida.

 

Luego de haber trabajado 25 años como ejecutivo en la línea en organizaciones de diverso tamaño, tanto del sector público como privado, y de tener la oportunidad de colaborar como docentes en el Centro de Desarrollo de Liderazgo del ITBA, donde ya han pasado mas de 400 dirigentes, debemos coincidir en alto grado con darle la razón a estos estudios de origen anglosajón. Por eso cada vez mas estos mismos altos dirigentes van comprobando la importancia de trabajar estos temas, a veces ignorados en algunas ofertas educativas, que están solo enfocadas en aspectos técnicos o de negocio.

 

Hecho el diagnóstico, en esta oportunidad nos vamos a enfocar en el primero de los aspectos, que tiene que ver con la “incapacidad de desarrollarse o adaptarse” de los seres humanos en general y de los dirigentes en particular. Entendemos que este aspecto está muy ligado a la capacidad de aprendizaje que podamos desarrollar ya sea por necesidad o por estímulo, tarea algo mas ardua que cuando una situación de crisis nos enseña una lección de manera repentina e involuntaria. En ambos escenarios, la conciencia recibe los conocimientos que con nuestra inteligencia o sensibilidad en ella depositan, en forma más o menos consciente. Consciente en el sentido de saber cómo adquirimos saberes.

 

Uno de los problemas del aprendizaje es que “no sabemos que no sabemos” y de esa manera se nos cierran las posibilidades de aprender cosas nuevas. Declarar el pronunciamiento de estas dos palabras “no se”, que suelen ser escasas en la boca de miles de altos directivos; es el primer eslabón del proceso de aprender. Estas dos palabras, que no son mágicas, es una de las fuerzas motrices más poderosas en el proceso de transformación personal y de creación de quienes somos. Al igual que en el tango, se necesitan dos, por eso la apertura a aprender es una parte de la solución, siendo la segunda el permiso para enseñar. Si no logramos otorgar confianza y autoridad para que otro u otros nos enseñen, será como volver a foja cero o nunca haber partido en el camino de un proceso de aprendizaje.

 

Les proponemos un ejercicio que tenga que ver con los enemigos que hoy detienen o retrasan el proceso de aprendizaje, ya que es la mejor manera de iniciar este proceso de cambio en la actitud de aprender:

  • Dado como soy, no puedo aprender esto: En reiteradas ocasiones, nos afirmamos a nosotros mismos que los de piscis somos de tal manera y los de sagitario de otra, o que el ADN que recibí de mis padres no me hará cambiar. Esos pensamientos enquistados no son mas que un modelo mental que nos encadena y paraliza la capacidad para aprender.

  • El fenómeno de la ceguera cognitiva: cuando no se lo que no se, la mejor manera de tener mayor conocimiento de esos puntos ciegos es a través del feedback formal o informal que uno tiene la oportunidad de recibir en el desarrollo cotidiano de las relaciones interpersonales que nos rodean. Ese es un regalo que tenemos a mano y no solemos darle la importancia que amerita.

  • Confundir aprender con adquirir información: el contexto de las organizaciones nos ha llevado a creer que porque manejamos información y tenemos muchos datos para comentar, es que aprendemos, y en consecuencia, sabemos. Si pensamos a consciencia, el estar informado no tiene mucho que ver con saber hacer algo concreto.

  • La gravedad y la trivialidad: tanto magnificar una crisis y utilizar el humor en exceso hace que propiciemos ámbitos que inhiben el proceso de aprendizaje.

  • La soberbia y el amor propio: estas deficiencias nos ponen en actitud de sabelotodo y eso cierra nuestra capacidad de escucha y estado de aprendiz a lo largo de la vida.

  • La rutina, donde todo sigue igual externa o internamente. Las “vorágines” de las que tantos líderes se quejan son formas de inercia y del no pensar.

  • La desconfianza que nos impide toda realización sostenible

La lista continúa pero hoy nos detenemos aquí. El inicio del camino para modificar nuestra actitud hacia el aprendizaje comienza con reconocer estos enemigos, para luego poder debilitarlos gradualmente y propiciar las acciones que fortalezcan su desaparición.

 

En el desafiante y tantas veces descripto proceso de aprendizaje y capacitación, donde debemos perfeccionar mecanismos y dispositivos para que lo que se enseñe se aprenda, lo que se aprenda se practique, lo que se practique se lleve al ámbito laboral profesional y que lo que se lleve al ámbito laboral profesional se mantenga en el tiempo, quisiéramos destacar que el proceso de desarrollo que buscamos aplicar nosotros como consultores y académicos en la materia, es una dedicada, intercalada y personalizada cadena de estímulos o escalera de aprendizaje que colaboran en el desarrollo de altos dirigentes.

 

El aprendizaje consciente no es algo fácil. Para el eximio pensador y educador argentino Carlos B. González Pecotche, esta propensión a lo fácil es acentuadamente negativa y obstructora del aprendizaje, y para emanciparse de ella “el ser debe capacitarse, adiestrarse y crear estímulos”.

 

Por Ariel Castiglioni, Director de Integrar Recursos Humanos.

Last modified on Viernes, 14 Diciembre 2012 14:12

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