PRECISIONES EN SISTEMAS DE ABASTECIMIENTO Y DISTRIBUCION DE PRODUCTOS

Febrero 15, 2013 0 16054

sergio flores

En el ámbito de la Administración de la Cadena de Suministro se han escrito cientos de papers, decenas de textos, se realizan permanentemente Seminarios, y en la actualidad prácticamente todas las grandes empresas y una gran proporción de las de tamaño medio, en la última década, han efectuado significativas inversiones en TICS.

 

Sin embargo, son pocas las empresas que demuestran conformidad con sus índices de rotación de inventario, los niveles de disponibilidad de productos en los puntos de venta, y los costos de transporte y operación de sus redes logísticas. Tomando como referencia una empresa comercializadora que importa productos, los almacena en su CD y los distribuye a través de una red de locales de venta al detalle distribuida a lo largo del país, la inconformidad se manifiesta por la existencia de exceso de inventario de algunos productos en ciertos puntos de venta, stockouts y pérdida de venta de los mismos productos en otros puntos de venta, falta de capacidad del CD para distribuir durante los periodos peak, falta de capacidad de recepción y/o almacenamiento en algunos locales de venta, etc.

 

Tal situación deriva por una parte, de la naturaleza del sistema descrito, que entre otros factores de complejidad incluye la aleatoriedad de la demanda y de los lead time asociados al abastecimiento y la distribución de los productos. Por otra parte, hay una serie de conceptos, parámetros e interrelación entre objetivos que no son adecuadamente comunicados por la literatura académica tradicional.

 

El objetivo de este artículo es aclarar algunos conceptos que muchas veces son erróneamente utilizados en la práctica, tales como: la excesiva confianza en que el empleo de “Buzzwords” resolverá los problemas, identificación de las diferencias fundamentales entre los procesos de abastecimiento y distribución, incluyendo una inadecuada conceptualización del lead time, y evaluación del costo de los inventarios en tránsito.

 

Buzzwords como sustento de la solución de problemas: Es común escuchar a profesionales que profesan una fe ciega en que la adopción de metodologías exitosas en ciertas realidades será garantía de una buena práctica para incrementar la eficiencia de sus empresas. Entre tales Buzzwords es posible mencionar los sistemas “Just in time” y el enfoque “Pull”.

 

El sistema Just in time constituye un enfoque amplio de los sistemas de manufactura, que incluye entre otros elementos, una forma novedosa de construir la calidad de los productos, prácticas de mantención preventiva, reducción de los tiempos y costos de set-up. Entre otros beneficios su aplicación genera reducción en los niveles de inventario. Sin embargo esto no se produce en forma mágica o automática. Se genera como consecuencia de una menor variabilidad de la demanda, la reducción de los tiempos, la reducción en las fallas de las máquinas, entre otros factores. Muchos conferencistas en Seminarios de SupplyChain Management se refieren al inventario como un “demonio” que hay que evitar a toda costa. Sin embargo, la realidad es que existen distintos tipos de inventario, cada uno de los cuales juega un rol específico que debe ser adecuadamente administrado de modo de alcanzar la posición competitiva deseada.

 

Así por ejemplo, la existencia de costos de ordenamiento o transporte da origen al denominado Inventario de Ciclo, que se denomina de esa forma porque se renueva completamente en forma cíclica. Mientras mayores son los costos de transporte u ordenamiento, mayor tiempo debe transcurrir entre reordenamientos o transportes sucesivos y consecuentemente mayor es el inventario de ciclo necesario.

 

Por otra parte la variabilidad de la demanda y del lead time dan origen al Inventario de Seguridad que dependiendo de su magnitud, permite incrementar el nivel de disponibilidad de los productos y reducir la venta perdida.

 

En otros casos el inventario puede tener como objetivo el inducir o detectar demanda. Por ejemplo, considere el caso de una librería para la que tener en stock todos los libros posibles es infactible. Sin embargo, teniendo algunos textos que cubren una disciplina puede ser el mecanismo para detectar la potencial demanda por ese tipo de libros. De otra forma, la inexistencia de ese inventario generaría la inexistencia de demanda, motivación suficiente para no tener stock, es decir se generaría un perfecto círculo vicioso.

 

Lo antes mencionado no implica que se debiera incrementar el stock en forma indiscriminada, sino que se debiera tener claro su rol y propósito en cada locación a fin de determinar su nivel adecuado.

 

El denominado enfoque “Pull” a menudo despierta la admiración de muchos profesionales. Lo negativo de esta percepción es la asociación automática entre este enfoque y una mayor modernidad o eficiencia de la cadena logística. La exitosa transformación logística de DELL, demuestra que el uso del enfoque “Pull” no es garantía exclusiva de mayor eficiencia. Dell logró un cambio exitoso integrando el enfoque “Push” para el abastecimiento de partes y componentes en sus plantas con el enfoque “Pull” para responder a los pedidos de sus clientes. Esta experiencia exitosa, que integra de manera adecuada los enfoques “Push” y “Pull” se encuentra replicada en diversos casos reales.

 

Abastecimiento versus Distribución: En el contexto explicitado, de un CD que distribuye a una red de locales de venta, es importante no sólo destacar la interrelación obvia entra ambos procesos, sino que también clarificar las diferencias significativas existentes entre sus complejidades. Si nos imaginamos un universo de 5000 SKU’s en el CD y un promedio de 3500 SKU’s en cada uno de 50 locales de venta detallista, podemos afirmar que el proceso de Planificación de la Distribución exige, entre otras cosas, generar pronósticos de demanda para 175.000 SKU-local. Esta cifra implica entender que el valor esperado y la variabilidad de la demanda de un SKUdifieren de un local a otro. Asímismo, es fácil entender que en la Planificación de la Distribución los lead time serán cortos y casi determinísticos (asumiendo que los locales de venta están ubicados dentro del país).

 

No obstante, si pensamos en la Planificación del Abastecimiento del CD, sólo debemos estimar la media y variabilidad de la demanda para 5000 SKU’s. Por otra parte, el coeficiente de variación de la demanda (desviación estándar dividida por su media) de cada SKU, será menor que la observada a nivel de SKU-local debido al mayor nivel de agregación. No obstante, en este caso la magnitud y aleatoriedad de los lead time será mucho mayor que en el caso de distribución. Más aún, en muchas empresas no se dispone de un adecuado número de datos cuantitativos confiables para estimar estos lead time.

 

En síntesis, el tamaño y complejidad de la planificación de distribución reside en la variabilidad de la demanda, no obstante en el caso del abastecimiento del CD, la complejidad deriva de la magnitud de los lead time y la dificultad para obtener datos históricos confiables a nivel de cada SKU.

 

Otra inconsistencia que sistemáticamente está presente en el lenguaje profesional, es la hablar del “lead time del proveedor” en lugar de hablar simplemente del lead time. La diferencia existente entre estos dos términos no es simplemente una diferencia semántica.

 

En el primer caso parecería que la magnitud del lead time es exclusiva responsabilidad de los proveedores, lo cual no es correcto, porque además del tiempo que se toma el proveedor en fabricar y/o despachar los productos, también inciden los tiempos de transporte, y tiempos de espera en terminales. Sin embargo existen dos componentes del lead time que comúnmente no son incluidos, no obstante que considerados en forma conjunta pueden hacer incrementar el lead time hasta en un mes.

 

Por una parte nos referimos al tiempo que transcurre entre la detección de la necesidad de reabastecer un producto y el instante en que efectivamente se envía la Orden de Compra al proveedor. En este tiempo se incluye los tiempos necesarios para cotizar y adjudicar la compra, no obstante en muchos casos es común que contenga como componente importante tiempos de espera significativos en algún escritorio, a la espera de la firma autorizada.

 

El otro componente del lead time que muchas veces no se incluye es el tiempo transcurrido entre la recepción del producto en el CD y la fecha en que efectivamente el producto se puede utilizar. En otras palabras, nos referimos al tiempo que demora el departamento de Control de Calidad en efectuar la liberación de los productos para su uso o comercialización.

 

En consecuencia, hay tres conclusiones que es posible extraer de las líneas precedentes en relación al lead time. Por una parte, que la magnituddel lead time no es responsabilidad exclusiva de los proveedores. Por otro lado, que probablemente es más largo de lo que se cree. Por último, reconocer que las empresas comercializadoras pueden hacer algo para contribuir a su reducción y con ello estarán contribuyendo a mejorar la eficiencia de su gestión logística, porque podrán reducir sus Inventarios de Seguridad y sus Inventarios en Tránsito.

 

Consideración del Inventario en Tránsito: A nivel de texto universitario, prácticamente toda la literatura sobre Administración de la Cadena de Abastecimiento se focaliza en metodologías orientada a optimizar los Inventarios de Ciclo y de Seguridad, importantes por cierto, pero no necesariamente los únicos de que preocuparse, bajo ciertas circunstancias.

 

Específicamente nos referimos al Inventario en Tránsito, cuyo valor promedio se puede demostrar que es igual al producto de la demanda por el lead time. Siempre que el lead time sea positivo, existirá un Inventario en Tránsito. Sin embargo, cuando el pago al proveedor se efectúa después de recibido el producto, este inventario no genera costo para el cliente. Por el contrario, cuando se debe pagar al proveedor con anticipación a la recepción del producto, se genera un inventario en tránsito cuyo costo debe ser absorbido por el cliente.

 

Cuando se den estas circunstancias y los lead time y demanda sean significativos, es fundamental incorporar el costo del inventario en tránsito en las decisiones involucradas.

 

Así por ejemplo, en el caso de tener que decidir entre proveedores alternativos y suponiendo igualdad en la calidad de los productos, la decisión debería tener en consideración el costo total de posesión, que incluye el costo de adquisición, costo de transporte, y costo de mantención de inventario ( de ciclo, de seguridad e inventario en tránsito).

 

Sergio Flores U. Pontificia Universidad Católica de Valparaíso - Neogistica S.A.

Last modified on Viernes, 15 Febrero 2013 16:13

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