LA NECESARIA EVOLUCIÓN DE LAS ÁREAS RESPONSABLES DEL DESARROLLO DEL TALENTO

Abril 25, 2013 0 22856

Ariel Castiglioni

En los últimos años se ha producido una fuerte transformación en el rol y las atribuciones del área de Recursos Humanos. Atrás quedó la época en la que, quien dirigía este departamento mantenía una actitud reactiva y básicamente orientaba su labor hacia la resolución de temas sindicales, de remuneraciones, pago de convenios u otros aspectos mayormente operativos.

 

Actualmente, muchas compañías han comprendido que el área de Recursos Humanos debe ser un "socio estratégico del negocio", cuya función ocupa un lugar clave al interior de las empresas en el éxito con que se ejecuta la estrategia de negocio y los talentos necesarios para hacerlo de manera sustentable.

 

El área de Recursos Humanos sabemos que debe velar porque cada una de las personas de la empresa se encuentre preparada para los desafíos que el Directorio define con frecuencia anual o plurianual. Asimismo, esta área debe observar si su misión y función están alineadas con la estrategia global de negocios y las prioridades estratégicas de corto y mediano plazo.

 

Una de las principales razones por la que este cambio de rol ha sido determinado se debe al creciente valor que ha adquirido la atracción y retención del talento para las empresas. De un tiempo a esta parte, se considera a la persona como un "capital humano", como un activo estratégico, ya no es un commodity que puedo obtener del mercado como cuando un empresario o alto directivo piensa en adquirir una nueva máquina, implementar un sistema de gestión o certificarse en alguna norma de calidad internacional. Por eso, el cuidado minucioso que hoy requiere el crecimiento del talento podrá ser una realidad si tenemos la inteligencia, perseverancia y voluntad política de los altos directivos de la organización en llevar delante de manera coherente y consistente el siguiente conjunto de acciones:

 

Efectivos sistemas de reclutamiento y selección dentro de la empresa, acompañado de una serie de acciones clave que darán sostenibilidad al proceso de mantener un semillero de talento sano.


Mostrar un creíble proceso de inducción cultural a la organización que sea coherente con la misión y valores que pregona en los cuadros o vitrinas de las paredes de las oficinas.


La disposición de los líderes para estar atentos a las necesidades de estos talentos cuando así las circunstancias lo requieran.


Otorgar posibilidades de desarrollo profesional y propiciar la rotación dentro de las diversas áreas de la empresa, más allá de la especialización técnica que traiga cada talento.


Invertir en capacitación inteligente acorde al plan de carrera co-diseñado entre el jefe directo, el jefe del jefe, el soporte del área de Recursos Humanos y el propio colaborador.


La identificación de un perfil “intrapreneur” es un factor clave de éxito que sirve de base para motivar al resto de los empleados y generar un rol más activo y alineado con la estrategia de la empresa. Perfil que luego se podrá contemplar en los procesos de revisión de talento cuando se requiere cubrir puestos con perfil de negocio, comercial o la ansiada posición de Gerente General.


La reserva de dinero destinado a incrementar la lealtad y compromiso de un talento siempre será una decisión correcta, sobre la cual no debemos tener duda más allá de las restricciones presupuestarias que todos tenemos en estos días.

 

Todo lo anterior apunta a impulsar y comprometer a los talentos en colaborar con los resultados del negocio, por medio de un esquema de funciones y responsabilidades claro, efectivo y, a la vez, coherente con la valoración de iniciativas que aporten al propio desarrollo. Un empleado contento y motivado producirá mejor y mantendrá una mayor fidelidad con su compañía. Así se resuelve un tema altamente sensible como el alto costo y fuerte daño que produce a las organizaciones la "fuga de talentos".

 

Hasta aquí todo bien. Sin embargo, para muchas empresas lo dicho se acerca más a un relato de ciencia ficción. Su realidad dista mucho de este "ideal", manteniendo estructuras tradicionales de difícil movilidad y/o ignorando qué le ocurre a sus empleados clave, que suelen llamar “talentos”, con respecto a sus motivaciones y expectativas, hacia y desde la organización a la cual pertenecen.

 

Las empresas consultoras enfocadas al desarrollo efectivo y sustentable de las áreas de recursos humanos están desde hace un tiempo trabajando fuertemente con aquellos que se han dado cuenta de la necesidad de un cambio y tratando de sensibilizar sobre la importancia de estos temas a los directivos que se criaron en culturas de management más tradicionales y conservadoras. Por ello, un conjunto de expertos en temas de capital humano han definido cuatro estadios de "evolución" de la estructura de las compañías en relación con el área de Recursos Humanos.

 

FASE UNO


Un gerente de Recursos Humanos, en la concepción más tradicional, está posicionado en un clásico departamento de personal. No está presente en los proyectos desde el inicio sino que, muchas veces, reacciona frente a los pedidos que hacen las gerencias comerciales y de informática, áreas que generalmente más solicitan cursos de capacitación o evaluaciones de desempeño. Trabajan a tracción, es decir, si me llaman actúo.

 

FASE DOS


En una etapa siguiente, el gerente busca integrar sus sistemas y procesos de recursos humanos, tornándose más proactivo y comprometido en la involucración con la problemática de las otras áreas del negocio. Como definición, este profesional estaría preparado para aceptar el cambio y ayudar a llevarlo al resto de los empleados, pero seguramente con el soporte de expertos externos que puedan servir de base para justificar ese cambio de paradigma, de acuerdo a la experiencia en otras empresas de la misma industria. La transferencia del conocimiento sería una excelente estrategia para que puedan continuar sensibilizando sobre el cambio necesario en la cultura organizacional de la empresa.

 

FASE TRES


Un tercer estadio de evolución es cuando el gerente considera a cada uno de sus departamentos y empleados demandantes de servicios como a un "cliente interno", con la misma mentalidad agresiva y proactiva que suele tener una persona del área de negocio. En este caso, el área de recursos humanos se constituye en algo muy parecido a un "centro de servicios compartidos", que puede ofrecer soluciones a los empleados y diversos departamentos a través de un contact center, Internet, redes sociales, e-mail, u otros vehículos de colaboración e interacción acordes a la cultura y nivel de alfabetización digital de los colaboradores.

 

FASE CUATRO


El cuarto y último estadio es aquel en que se considera al gerente un socio real del negocio y estratega de la empresa. Es uno más de los que conversa y decide conjuntamente con el Gerente de Finanzas, Informática, etc.. Aquí también se busca integrar a los empleados, dándoles servicios de consultoría interna, a través de contactos cara a cara o con un portal corporativo. Esta es una manera muy rápida de alinear la identidad corporativa de una empresa y, a su vez, generar un ahorro significativo de costos. Obviamente, esto se justifica en empresas donde la cantidad de empleados es alta y la diversidad geográfica elevada.

 

Por último, siempre está la duda, sobre si la evolución hacia un mayor grado de participación e integración del área de recursos humanos debe provenir de las otras áreas de negocio, del gerente general o de la propia área en cuestión. Aún es muy diverso como el área de Recursos Humanos logró avanzar en su estadio evolutivo y no se observa un patrón aunque se intente analizar un conjunto de empresas de similar industria, tamaño, país o cultura. Esta realidad es grave, ya que para poder abordar los desafíos y complejidades de un mercado cada vez más global, los líderes de las empresas junto al área que es la responsable de administrar la sanidad del capital humano necesario en cada empresa, deben elevar sus exigencias respecto a qué tipo de talento se necesita para competir y al perfil de empleados que requiere para transitar rápida y efectivamente a la cuarta fase de evolución en esta materia.

Por Ariel Castiglioni, Director de Integrar

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