QUÉ ESTRATEGIA LOGÍSTICA ADOPTAR: SER “LEAN” O ÁGIL?

Junio 19, 2013 0 14511

Con la capacidad de acceso a Internet en tiempo real, motores de búsqueda como Google y la variedad de alternativas que ofrecen distintos proveedores compitiendo por la misma billetera, los consumidores de hoy tienen más poder que nunca. Ellos demandan productos con mayor innovación, mayor variedad, mejor desempeño, mayor calidad y menor precio. Adicionalmente a las características del producto en sí, el consumidor de hoy espera sistemas de abastecimiento de excelencia: entrega inmediata y cobertura global.

 

En este escenario, los riesgos de operar la cadena de suministro en base a pronósticos de demanda se vuelve casi impracticable. Este artículo presenta dos alternativas de estrategia para enfrentar este desafío por medio de cadenas de suministro Ágiles y/o LEAN.


LA ESTRATEGIA LEAN


Desde principios de la década de los 50’s hasta fines de los 80’s, Toyota desarrolló un sistema de producción/manufactura único, que hizo emerger a la industria automotriz en Japón desde las ruinas de la 2da Guerra Mundial para transformarse en el mayor exportador de automóviles a nivel mundial. El sistema fue conocido como TPS (Total Production System), hoy en día se le denomina manufactura LEAN (en su traducción más literal, manufactura “sin grasa”).


LEAN se enfoca principalmente en la eliminación del desperdicio y corresponde al fundamento central del modelo de producción TPS de Toyota. LEAN es una filosofía basada en la reducción de costos por medio de la eliminación de los errores y de las actividades que no agregan valor al cliente. Los costos pueden reducirse de dos maneras: (1) eliminando el desperdicio y (2) mejorando la eficiencia de las actividades que si agregan valor. En la cadena de suministro existe una gran cantidad de áreas que pueden beneficiarse inmensamente de esta filosofía, tales como las actividades de recepción y despacho en un centro de distribución, en las actividades de maquilado, en los procesos de reparto y ruteo de vehículos, así como en todas aquellas actividades manuales de manipulación de la carga en plantas productivas, bodegas, tiendas, etc.


Qué implica adoptar un diseño LEAN en la cadena de suministro? LEAN requiere que el sistema logístico utilice la menor cantidad de recursos en sus procesos. Los principales recursos de una cadena de suministro son los inventarios, el personal, grúas y equipos de manipulación de carga de sus plantas y bodegas, las instalaciones de almacenamiento de materias primas y productos, los camiones utilizados en el transporte de las mercaderías, y el capital de trabajo. Para entender el concepto de una cadena de suministro LEAN y de cómo funciona, se debe hacer una comparación con las prácticas de abastecimiento empleadas en el sistema de Producción en Masa, entendiendo que, en sus orígenes, LEAN evolucionó desde el sistema de Producción en Masa que hizo tan famoso al fabricante norteamericano de automóviles Ford.


En un sistema de producción masiva, el fabricante compra los insumos y componentes básicos de sus productos a una extensa base de proveedores, haciendo prácticamente él – el fabricante - todo el trabajo de ensamblado del producto, así como el desarrollo de los subsistemas y módulos que lo componen, como es el caso de la fabricación de un automóvil.


ESTRUCTURA CADENA ABASTECIMIENTO DE PRODUCCIÓN EN MASA

 

El fabricante del sistema de Producción en Masa, típicamente hace el diseño de las partes y componentes que debe producir el proveedor. El proceso completo de abastecimiento es una secuencia de actividades en línea consistentes en el diseño, licitación, desarrollo de prototipos, validación y control de calidad, asignación del contrato y fabricación. Normalmente, con este sistema, la decisión de adjudicación está siempre basada en precio, generando el incentivo en los proveedores de ofertar un menor precio para luego aumentarlo posteriormente al proceso de adjudicación del contrato. En este escenario, difícilmente entre el proveedor y el fabricante existirá la intención de compartir otro tipo de información que no sea la de los volúmenes a fabricar y el precio de oferta.


Debido a que no existen motivos fundamentales para colaborar entre los agente de la cadena, las consecuencias de la Producción en Masa están muy lejos de ser beneficiosas para el negocio. Muchas veces los proveedores tienen mejores ideas para reformar el diseño de una componente, pero como no son invitados a participar en esta parte del proceso, el fabricante desaprovecha totalmente el know-how del proveedor aumentando la probabilidad de salir al mercado con un producto de un estándar sub-óptimo o rápidamente mejorable por la competencia.

 

Como se muestra en la figura anterior, El fabricante LEAN también trabaja con una extensa base de proveedores, sin embargo los proveedores son administrados en una estructura de niveles o capas. Los proveedores del primer nivel son los que negocian directamente con el fabricante y los que proveen todos los componentes, insumos y subsistemas requeridos por el fabricante LEAN. Esta capa de Proveedores de primer nivel es considerablemente más reducida que en el caso de la estructura de abastecimiento de Producción en Masa. La configuración LEAN facilita el desarrollo de una interrelación entre proveedor y comprador mucho más estrecha y colaborativa, con ventajas obvias en la afinidad de la visión y misión del negocio, diseño conjunto de nuevos productos, planificación y sincronización de las capacidades productivas, entregas JIT (Just-In-Time) y optimización de inventarios.


Cuando del fabricante LEAN, escoge a sus proveedores, el precio ya no es el único factor de decisión. Otros criterios de decisión se vuelven mucho más relevantes en la selección de proveedor como son los estándares de calidad del proveedor, sus capacidades en el campo de la Investigación & Desarrollo, confiabilidad de entrega, compromiso y confianza.


Qué hace que una cadena de suministro sea LEAN? Existen 6 factores críticos de éxito para ello:


REDUCCIÓN DEL DESPERDICIO: En un ambiente productivo/operacional, el desperdicio puede tomar varias formas: tiempo, inventario, sobredotación, procesos redundantes, mermas y errores. La eliminación de este desperdicio claramente tiene como resultado la reducción de costos y el aumento de la eficiencia de todo el sistema logístico, siendo lo más importante que el costo de atender el requerimiento de un cliente se reduce. Es crucial que la mirada de eliminación del desperdicio sea una mirada global, que abarque el sistema de abastecimiento completo y no sea una mirada local. Por ejemplo, un fabricante podría forzar a sus proveedores a llevar más inventario para así reducir los inventarios del fabricante, sin embargo, si esta medida no reduce los inventarios de la cadena en su totalidad o las ganancias de esta acción no son compartidas entre todos los participantes, no hay ganancia real y el sistema queda tal cual (podría incluso argumentarse que la situación final es peor a la original).


ADMINISTRACIÓN DE LA DEMANDA: La administración de la demanda es una de las palancas de acción más relevante en la cadena de suministro, donde aún hay mucho espacio para mejorar. El desempeño de una cadena de suministro, vista por el cliente final, depende mayoritariamente en como sus requerimientos son administrados, abastecidos y satisfechos. Esta es una capacidad de la cadena de suministro, que es facilitada con tecnología de captura de información en el punto de venta (POS), entre otras. Por lo tanto, la administración de la demanda está condicionada por los sistemas de administración de materiales disponibles en la cadena de suministro, los cuales pueden o no ser compatibles entre los diversos agentes que la conforman.


ESTANDARIZACIÓN DE PROCESOS: Procesos estandarizados son requeridos para poder mantener un flujo de materiales e información ininterrumpido en la cadena de suministro. Los principales inhibidores de un flujo de abastecimiento continuo son las tareas en batch o por lote, los tiempos de puesta en marcha y el transporte, éstos aumentan el tiempo entre la iniciación de un producto o servicio hasta su entrega al cliente, e incrementan los materiales en proceso y los costos de mantener inventarios. Administrar el flujo de materiales en la cadena de suministro implica enfocarse en la eficiencia del sistema más que en la eficiencia de la actividad. El flujo continuo se logra principalmente cuando los materiales y procesos están estandarizados a lo largo del sistema logístico debido a que la complejidad es reducida. Sin embargo, la estandarización sólo puede lograrse cuando existe una estrecha colaboración entre los miembros de la cadena de suministro. Cuando los productos y materiales son estandarizados, existe mejores oportunidades de reutilizar subcomponentes en distintas línea de producción, lo que permite mejorar las economías de escala, consistencia, calidad de producto y ahorro en los gastos operacionales.


INVOLUCRAMIENTO DE LOS TRABAJADORES: Unos de los ejes principales en la filosofía LEAN, es que las mejoras y las buenas ideas provienen del personal que desarrolla las tareas y actividades que se quieren mejorar. Sólo involucrando a toda la organización en la campaña LEAN, se puede obtener el compromiso de la gente en el cumplimiento de los objetivos. Cualquier iniciativa de cambio cultural que no genere involucramiento de los trabajadores, está condenada al fracaso.


COLABORACIÓN: Si se desea desarrollar una cadena de suministro LEAN, es fundamental crea un ambiente de colaboración entre los distintos agentes que la componen. La colaboración a menudo implica compartir información, recursos e ideas, lo cual genera economías de alcance, permite reducir los riesgos del negocio al compartirse entre los distintos agentes, promueve la transferencia de conocimiento y tecnología, y un mayor grado de innovación de productos y servicios.


MEJORA CONTINUA: Finalmente, la filosofía LEAN establece que el camino del mejoramiento de los procesos nunca finaliza. Si es posible mejorar, lo bueno no es nunca suficiente. Los cambios no requieren ser radicales sino que incrementales. Todo pequeño cambio aporta al mejoramiento de la organización, y los pequeños cambios son más fáciles de lograr que los grandes cambios. Por lo tanto, si todos en la organización se enfocan en ir mejorando poco a poco, en el tiempo la suma de estos cambios incrementales resulta en una gran transformación de la empresa. La mejora continua es un esfuerzo recurrente por mejorar productos, servicios y procesos. Los elementos claves de la mejora continua en el sistema TPS de Toyota, son:


La mejoras están basadas en muchos pequeños cambios
Las ideas de cambio, generalmente provienen de los trabajadores la línea operativa
Los pequeños cambios generalmente no requieren de inversión en capital
Todos los trabajadores están invitados a participar en el proceso de aportar ideas
Se incentiva a los trabajadores a tomar responsabilidad sobre su desempeño

 

LA CADENA DE SUMINISTRO ÁGIL


En el mundo de los negocios, la volatilidad y turbulencia de los mercados se ha transformado en una constante a medida que los ciclos de vida de los productos se reducen y las fuerzas competitivas globales introducen mayor grado de incertidumbre en la economía. Los riesgos que conlleva tener sistemas de abastecimientos lento se han vuelto insostenibles, y ha forzado a las empresas a revisar nuevamente como están estructurados y administrados sus sistemas logísticos.


La importancia del tiempo como arma estratégica no es materia de discusión. La habilidad de satisfacer la demanda de clientes con expectativas de tiempos de entrega menores y de asegurar la sincronización entre abastecimiento y los vaivenes de la demanda es claramente de una importancia fundamental en la era de la competencia basada en el tiempo. Para poder reaccionar más rápidamente a las necesidades del mercado, se requiere que las organizaciones sean, no solamente rápidas sino que posean un nivel de maniobrabilidad más allá de lo común, esto es lo que se denomina Agilidad.


Agilidad es la habilidad de un negocio para acomodar requerimientos cambiantes de los mercados y clientes que sirve. Para una empresa, la Agilidad está internalizada en su estructura organizacional, sus sistemas, sus procesos manuales y/o automatizados, cultura y mentalidad de su gente. Una característica clave de una organización Ágil, es la flexibilidad. En sus orígenes, como concepto de negocio, la Agilidad proviene del sistema productivo FMS (Flexible Manufacturing System), en el cuál la flexibilidad se lograba vía la automatización de las tareas productivas, de forma de obtener respuestas inmediatas a cambios en el mix o volumen de producción (por ejemplo, a través de menores tiempos de set-up). Posteriormente, el concepto de manufactura flexible fue extendido a un contexto de negocio mucho más amplio, y de esta forma nació el concepto de Agilidad como orientación estratégica de la organización.


El foco estratégico de una cadena de suministro Ágil es la búsqueda incesante de valor para el cliente en cada una de las dimensiones valoradas por éste. En el plano operacional, la Agilidad se centra en desarrollar la capacidad de reaccionar y anticipar los cambios repentinos en la demanda. Sin embargo, el desarrollo de esta habilidad de reacción y esfuerzo abnegado a satisfacer las variadas necesidades del cliente no son gratuitos. Típicamente, para poder responder en forma flexible, es necesario disponer de capacidad y producción extra. Acomodar una orden de compra de último momento e incorporarla al programa de producción requiere que la línea de producción no esté utilizada al 100%, ya que si este fuese el caso, el requerimiento inesperado del cliente debería quedar en una cola de espera y no habría capacidad de reacción, y por lo tanto no sería el caso de una cadena de suministro Ágil.


Para ser realmente Ágil, una cadena de suministro debe ser capaz de poseer ciertas características mínimas:


SENSIBILIDAD DEL MERCADO: Es la capacidad de capturar y responder a la demanda real del mercado, en oposición a utilizar pronósticos de ventas, que por definición, están siempre errados. La mayoría de las organizaciones están orientadas al uso de pronósticos en vez de responder a la demanda real. A menudo, los sistemas de evaluación del negocio y desempeño de las organizaciones se basa en datos generados y recuperados desde dentro de ellas mismas, siendo que la información más relevante para orientar el rumbo de la empresa está en el exterior, el mercado y los clientes.


VIRTUALIDAD: El uso de las tecnologías de las comunicaciones para intercambiar información entre compradores y vendedores está, en efecto, creando sistemas de abastecimiento virtuales. Las cadenas de suministro virtuales se estructuran en base a información en vez de inventarios físicos, como es el caso de las cadenas de suministros convencionales. Los sistemas de suministro tradicionales se sustentan en paradigmas que buscan, por ejemplo, determinar la cantidad óptima de inventario a mantener y su ubicación geográfica. Para esto, existen complejas formulaciones matemáticas y algoritmos para justificar estos modelos de negocio basados en los inventarios físicos. Paradójicamente, hoy estamos aprendiendo que una vez que obtenemos visibilidad de la demanda por medio del intercambio de información digital, los supuestos que sustentan todas estas formulaciones técnicas dejan de aplicar.


INTEGRACIÓN DE PROCESOS: La posibilidad de compartir información entre los distintos agentes de la cadena de suministro, se logra únicamente cuando existen procesos integrados. La integración de procesos, debe entenderse como el trabajo colaborativo entre compradores y vendedores, desarrollo conjunto de productos, sistemas comunes e información compartida. Esta forma de cooperación en la cadena de suministro está tomando cada vez más relevancia a medida que las empresas descubren las ventajas de focalizarse en sus competencias de núcleo y tercerizar las restantes actividades del negocio. En esta nueva forma de hacer las cosas, una mayor dependencia en los proveedores y socios estratégicos se hace inevitable y por lo tanto una nueva forma de interacción es requerida. En tal sentido, toma fuerza el concepto de cadena extendida, donde los límites entre una organización y otra son más difusos y donde la confianza y el compromiso por el objetivo común prevalece por sobre los intereses individuales. La integración de procesos lleva a los miembros de la cadena de suministro a determinar estrategias competitivas conjuntas, la formación de equipos interdisciplinarios entre organizaciones, transparencia de información e incluso políticas de costos de “libro abierto”.


RED DE NEGOCIOS: La idea de una cadena de suministro como una alianza de socios unidos en estructura de red, es la cuarta dimensión de la Agilidad. Existe un reconocimiento creciente que las empresas ya no compiten como entidades individuales sino más bien como cadenas de suministro. Estamos en tiempos donde la competencia se da a nivel de redes de empresas, y donde el premio se lo lleva aquellas organizaciones que pueden estructurar, coordinar y administrar de mejor manera las relaciones con sus socios en una red de negocios comprometida en alcanzar una cercanía más fuerte y directa con sus clientes finales. Se puede argumentar que en los tiempos actuales, el camino para mantener ventajas competitivas sustentables se encuentra en la capacidad para apalancar las fortalezas y competencias respectivas de cada agente de la red, para alcanzar tiempos de respuesta a las necesidades del mercado que sean realmente diferenciadores.


Agilidad no debe ser confundida con LEAN. LEAN es un concepto de eficiencia, cuyo lema es “hacer más con menos”. En el caso de la cadena de suministro Ágil, la flexibilidad debe ser interpretada desde dos miradas. La primera mirada es la interna, desde la perspectiva de los agentes que conforman la cadena, y en ésta la flexibilidad implica que la configuración y estructura de la cadena no son fijas, pueden y deben transformarse rápidamente en la medida que se hace necesario. La segunda mirada es la externa, desde la perspectiva del mercado o cliente, en ésta la flexibilidad debe traducirse en la capacidad de entregar productos y servicios en forma rápida e innovadora.


EN QUÉ CIRCUNSTANCIAS DE NEGOCIO ES PREFERIBLE SER ÁGIL A LEAN?


Para responder esta pregunta, es conveniente realizar un análisis comparativo de alguna de las variables más relevantes en la cadena de suministro. Primero podemos observar el volumen y variedad de productos que son transferidos por la cadena logística. Como lo muestra el siguiente diagrama, LEAN funciona mucho mejor en ambientes de alto volumen y baja variedad de productos, mientras que la Agilidad tiene mucho más sentido como estrategia de abastecimiento en ambientes menos predecibles donde la demanda por variedad es una característica dominante.

 

La segunda observación que se puede realizar tiene relación con características específicas de la demanda y oferta de la cadena de suministro. Como se muestra en el próximo diagrama, un sistema de abastecimiento puede tener tiempos de respuestas (lead time) altos o bajos, y la demanda que se enfrenta puede ser predecible o impredecible. Resulta intuitivo pensar que en un ambiente de negocios con largos tiempos de respuesta y demanda predecible, el estilo de planificación y ejecución del modelo LEAN funcionan mejor que en el caso de tiempos de repuesta rápidos y demanda impredecible, donde ser flexible y Ágil funciona mejor.


Resulta importante destacar que LEAN puede ser una característica de Agilidad en ciertas circunstancias, sin embargo por sí solo no será suficiente para satisfacer requerimientos específicos de variedad y rapidez de los clientes. Por el contrario, existen otros escenarios donde la filosofía LEAN tiene todo el sentido del mundo para orientar las acciones de una organización, particularmente cuando la demanda es predecible, los requerimiento por variedad de productos son bajos y los volúmenes de producción altos. El problema se presenta cuando se intenta implementar este modelo en situaciones donde la demanda es menos predecible, los requerimientos por variedad son altos y los volúmenes de producción individuales, a nivel de SKU, son bajos. Una cadena de suministro LEAN será diseñada para llevar inventarios mínimos, para tener la menor cantidad de superficies de bodegas y para tener un transporte optimizado (camiones grandes para el transporte de grandes volúmenes de producción) y así reducir los costos de traslado de los productos. De igual forma, una cadena de suministro LEAN será estructurada para mantener contratos de largo plazo con sus proveedores para obtener los menores costos posibles por los insumos y componentes del producto final pero sin la posibilidad substancial de modificar los lotes de compra, puntos de entrega, o fechas de entrega una vez que las órdenes de compra han sido colocadas. Todos estos factores contribuyen significativamente en lograr los costos operacionales más eficientes para el negocio pero también restringen la habilidad de la cadena de suministro de adaptarse a los cambios de la demanda y el mercado debido a la rigidez de diseño.


Así como existen los argumentos para no inclinarse por LEAN en determinadas situaciones de negocio, lo mismo ocurre con el diseño de una cadena de suministro Ágil, puede que éste no sea el más conveniente. En otras palabras, se podría argumentar que muchas empresas han sido mal influenciadas en su intento por adoptar una filosofía de abastecimiento versus la otra, en condiciones que no son las recomendadas y que no garantizan el cumplimiento de los supuestos detrás de cada uno de estos modelos.


En general, lo que se ha visto que funciona mejor en la mayoría de los casos, es la combinación de ambas estrategias en una misma cadena de suministro. Sin embargo, por razones de extensión de este artículo, la discusión de la aplicabilidad conjunta de la estrategia LEAN y la estrategia Ágil en una cadena de suministro se dejará para un artículo posterior.

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