¿EXISTE ESPACIO PARA INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD DE LAS EMPRESAS MANUFACTURERAS?

Junio 19, 2013 0 4497

logistec743

Después de varias décadas de prevalencia de la economía de libre mercado, que propicia la competencia entre los distintos oferentes de bienes de consumo (empresas manufactureras y retailers), es posible percibir los evidentes avances logrados por las cadenas de abastecimiento en términos de reducción de costos, mejoras en la calidad y variedad de productos ofrecidos y en general, un aumento en el nivel de servicio a los clientes.


sergio flores_200pxDesde la perspectiva de la administración de las empresas manufactureras, estos cambios se manifiestan en la profesionalización de la gestión estratégica y operacional, incorporación de mejores prácticas, automatización de procesos de producción e incorporación de tecnologías de información en todos los niveles de la gestión.


En paralelo con lo anterior, las empresas también se desenvuelven en mercados más exigentes en los que participan competidores que operan a escala global, enfrentan mayores exigencias derivadas de regulaciones ambientales, perciben márgenes más estrechos y en la medida que los países se desarrollan, en general sufren incrementos de la tasa impositiva.


En síntesis, a pesar de los avances obtenidos, permanece la necesidad de generar incrementos de productividad significativos. Como una pequeña contribución al logro de ese objetivo, en este artículo, tomando como base una empresa manufacturera genérica, se intentará identificar un conjunto de prácticas prevalecientes y conceptos equivocados, que restringen los niveles de competitividad de las empresas, particularmente en lo relativo a la gestión de su Cadena de Abastecimiento. Para precisar los términos, aclararemos que entendemos como Cadena de Abastecimiento los procesos de Abastecimiento, Producción y Distribución.


PRONOSTICOS DE VENTA:


El título de esta sección describe el término comúnmente empleado en las empresas. Sin embargo, estos debieran denominarse Pronósticos o Planificación de DEMANDA, entendiendo que esta corresponde a la cantidad de unidades que los clientes requerirán de un producto durante un período, como respuesta a los estímulos comerciales. En otras palabras, la venta real de un producto dependerá de su demanda efectiva, así como también del comportamiento de un conjunto de otras variables aleatorias que afectan los procesos de abastecimiento, producción y comercialización, tales como lead time de las Materias Primas, fallas y variaciones de rendimiento en los equipos de producción, y estrategias comerciales de los competidores, entre otras.


En relación a los pronósticos, es común que los expositores extranjeros utilicen una frase que causa la risa de la audiencia, “all forecasts are wrong” (todos los pronósticos están equivocados). Sin embargo, después de la risa espontánea de todos los asistentes, el expositor no explica que esto ocurre así porque el pronóstico debería intentar estimar el valor esperado de una variable aleatoria cuya media y variabilidad puede cambiar de un período a otro. Claramente algo difícil de hacer, particularmente cuando en algunas empresas existen varios cientos de sku´s.


En otras palabras, es un error conceptual grave pretender estimar el valor real de la demanda en un mes dado. Si por azar, en algún período y algún sku existiese un error cero entre el pronóstico de la demanda y la Venta real, esto sería una casualidad y no un signo de excelencia del planificador.


De ningún modo lo anterior significa que las empresas no deban incorporar procesos sistemáticos de predicción y medición de la magnitud y sesgo de los errores de predicción. Se entiende por sesgo, la ocurrencia sistemática de errores de pronósticos exclusivamente positivos o exclusivamente negativos. Este tipo de desviación es relativamente fácil de corregir, debido a que sólo basta con modificar los pronósticos, sumando o restando a la estimación, la magnitud del sesgo detectado.


No obstante, como se mencionó antes, la eliminación de los errores de pronóstico es una meta inalcanzable. Una meta razonable, será establecer una práctica sistemática de medición, análisis y eventual reducción de los errores. No obstante, debe ponerse cuidado en la elección de los indicadores de error a utilizar, porque algunos de los indicadores propuestos en la literatura pueden no ser apropiados en períodos con venta nula, o en productos que presentan una gran variabilidad en su demanda.


Sin tener espacio para una mayor justificación, es posible sugerir que indicadores tales como el porcentaje de error medio absoluto o el porcentaje de error cuadrático medio, reúnen las características antes señaladas, permitiendo comparar pronósticos entre productos y líneas de negocio con distintos niveles promedio de demanda. Sin embargo deberá tenerse cuidado de no comparar errores de pronóstico de productos o líneas de negocio que presenten coeficientes de variación de demanda muy distintos entre sí (1).


PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y ABASTECIMIENTO:


La secuencia natural de procesos que es conocida desde hace décadas y que en años recientes ha adquirido notoriedad bajo el paradigma de “Sales and Operations Planning” establece que el primer paso del proceso de Planificación corresponde a la Planificación de la Demanda, luego esa Planificación es usada como uno de los inputs del proceso de Planificación de Producción y a su vez, el Plan de producción resultante es uno de los inputs para la elaboración del Plan de Abastecimiento y la proyección del flujo de egresos de caja a través de la metodología MRP ( Material Requirements Planning).


En la medida que las empresas operen con bajas holguras de capacidad, estén preocupadas por reducir al máximo los requerimientos de capital de trabajo para lograr el Nivel de Servicio deseado (medido en términos de disponibilidad de productos en el instante que los clientes los requieran) y enfrenten una demanda relativamente dinámica(2) el proceso de Planificación de Producción juega un rol fundamental y es necesario que a lo menos una vez al mes sea actualizado. En síntesis, un Plan de Producción está constituido por una especificación de la cantidad a producir de cada sku en cada uno de los períodos de tiempo que componen un horizonte de planificación. Este plan debería incluir también una especificación de las cantidades a producir de cada sku en cada período bajo un esquema de subcontratación y la cantidad de turnos y horas de sobretiempo necesarios en cada período. 


No es fácil generar un Plan de Producción, si además de lo anterior se espera que tome en consideración la disponibilidad de Materias Primas y al mismo tiempo sea eficiente en términos de la asignación de capacidad de producción, minimización de costos y capital de trabajo y al mismo tiempo minimice la eventual venta perdida.


No existe una regla o receta que permita estandarizar la longitud del horizonte de tiempo cubierto por el Plan de Producción. Sin embargo, debiera ser lo suficientemente largo para incluir períodos que impliquen altos y bajos requerimientos de capacidad productiva. Adicionalmente, este horizonte debiera ser lo suficientemente largo como para cubrir el lead time de la materia prima con mayor lead time. Este último requisito, proviene de la exigencia de la siguiente etapa que consiste en la Planificación del Abastecimiento, sintetizado como proceso MRP.
No obstante lo anterior, es frecuente que las empresas manufactureras en Latinoamérica elaboren sus Planes de Producción con un horizonte de anticipación de un mes, a pesar de tener Materias Primas con lead times de 3 o 6 meses.


Las preguntas que naturalmente surgen son ¿porqué se produce esta situación?, ¿genera resultados indeseables?.
Existen varios factores que permiten responder la primera pregunta. En primer lugar, es muy poco probable encontrar en las empresas manufactureras un proceso sistemático de elaboración de pronósticos de demanda con un horizonte adecuado, incluyendo un proceso de benchmarking interno, que a lo menos permita efectuar un seguimiento de la evolución de los errores de pronóstico. En segundo lugar, es una práctica común en las empresas emplear enfoques simplistas o intuitivos en la planeación de sus procesos. Así por ejemplo, para planificar la producción es ampliamente difundido el uso del denominado “enfoque de los faltantes”, el que en base al pronóstico de la demanda del próximo mes y conociendo el inventario inicial de Productos Terminados, determina producir de cada producto la cantidad “faltante” para satisfacer la demanda del mes más próximo.


Si bien esta metodología es muy sencilla de aplicar (ese es su atractivo,) sus resultados son bastante pobres, en términos de asignación de recursos escasos, minimización de costos, capital de trabajo y facturación perdida. Es intuitivamente fácil darse cuenta que estos (2)Se identifica un producto con demanda dinámica cuando existe variaciones significativas en su valor esperado entre dos períodos. Un caso corresponde a la típica estacionalidad marcada por las estaciones del año o los peaks de venta derivados de la concentración de la demanda en fechas específicas como fiestas patrias y fin de año.


resultados son la consecuencia de la “miopía” de la metodología que impide tener visibilidad respectos a los futuros requerimientos de capacidad y carece de las herramientas necesarias para hacer un trabajo de naturaleza compleja.


La otra consecuencia de este enfoque “miope” es que no permite la correcta aplicación de la metodología MRP que tiene como objetivo planificar el abastecimiento de materias Primas y Componentes. Tal situación, se produce porque MRP requiere como input un Plan de Producción que incluya un horizonte a lo menos superior al mayor de los lead time. Por lo tanto, para superar este inconveniente, estas empresas planifican el abastecimiento de sus Materias Primas, basadas en pronósticos de demanda en lugar de hacerlo en base a un Plan de Producción.


Por lo tanto, particularmente en empresas que deben acumular inventario de productos terminados de un período a otro, esta práctica genera desabastecimiento de algunas Materias Primas y exceso de inventario en otras, con los consiguientes incrementos en costo de flete por órdenes urgentes o incrementos en la facturación perdida como resultado de los quiebres de Stock de productos terminados. En suma, un perfecto circulo vicioso.


En algunas empresas, estas ineficiencias se notan poco porque se pagan de una manera “silenciosa”, que consiste en tener mayor inventario y capital de trabajo que lo necesario y/o teniendo capacidad de producción ociosa. En síntesis, la inadecuada ejecución e integración de los procesos de planificación dentro de una empresa, siempre generan incrementos de costo o el uso inadecuado de capacidad instalada o de capital de trabajo.


LEAD TIME: ¿ DE QUIÉN ES LA CULPA?


Es frecuente que errores conceptuales hagan perder la visibilidad necesaria para aprovechar oportunidades de mejora en procesos de planeación. En este ámbito, es posible destacar la práctica común de referirse al lead time como el “lead time del proveedor”. En otras palabras, las empresas asignan toda la responsabilidad del lead time al proveedor, en circunstancias que una parte significativa de la responsabilidad la puede tener el transportista, y en la mayoría de los casos hasta tres semanas de lead time pueden ser asignables a la propia empresa que Planifica el abastecimiento. Entre otras razones esta “demora interna” se genera a partir de procesos burocráticos asociados a las cotizaciones necesarias y eventualmente al tiempo que toman las autorizaciones exigidas por los procedimientos de Control Interno.


En ciertos casos el lead time es también incrementado “internamente” como resultado de la demora en el proceso de recepción de importaciones o incrementos excesivos en el tiempo que toma efectuar los controles de calidad que eventualmente requieren ciertas materias primas.


Las ultimas consideraciones relativas a la importancia de los lead time no son menores, considerando la práctica de muchos proveedores asiáticos en orden a exigir pagos del valor FOB con anterioridad al despacho. Esto genera un incremento en el capital de trabajo representado por el Inventario en Tránsito, el cual es una constante imposible de reducir, a menos que se reduzca el lead time. bSe espera que lo expuesto permita al lector elaborar su propio juicio acerca de la respuesta apropiada a la pregunta planteada como título de este artículo.

Last modified on Viernes, 21 Junio 2013 09:22

Leave a comment

Make sure you enter all the required information, indicated by an asterisk (*). HTML code is not allowed.