ADIDAS RUSIA /CIS Y LA CRISIS RUSA: RETRENCH O DOUBLE DOWN

Noviembre 15, 2017 0 2142

El siguiente caso se basa en extensas entrevistas semiestructuradas con los principales ejecutivos de Adidas Rusia /CIS que se encargaron de implementar radicales iniciativas TI para su Cadena de Suministro e iniciativas Omnicanal que transformaron a Adidas Rusia /CIS,  desde una de las filiales con el desempeño más pobre a uno de los actores más vanguardistas dentro del Grupo. Las iniciativas incluyeron ser pioneras en el despliegue de estrategias y la implementación de nuevas tecnologías clave, tales como: El Clik&Collect, Ship From Store (envío desde la Tienda); Endless Aisle (pasillos sin fin) y tecnologías RFID.


Todo esto tuvo lugar mientras una  masiva crisis económica afectaba a Rusia. Con unas 1.200 tiendas propiedad de la compañía -la huella comercial directa más grande del Grupo a nivel mundial-, Adidas Rusia /CIS era fundamental para el éxito financiero del Grupo en su conjunto y debido a su gran presencia minorista, estaba en una posición única para ser pionera en el desarrollo y lanzamiento de esta importante iniciativa de TI para la Cadena de Suministro que abrió las puertas al Omnicanal.


Particularmente fascinante es el argumento de que las crisis son momentos “de verdad” cuando las ganancias de eficiencia son más necesarias; por lo tanto, justifican la inversión en lugar de la reducción.


FASE UNO: EXCELENCIA OPERACIONAL


El caso comienza en abril de 2014, cuando la economía rusa estaba en picada debido a una fuerte caída en los precios del petróleo, un débil rublo, las consecuencias políticas de la enérgica anexión de Crimea, las sanciones occidentales y las presiones inflacionarias. Fue la 'tormenta perfecta' y los resultados fueron predecibles: un gasto de inversión y consumo drásticamente menor.


Adidas Russia / CIS fue fundamental para el éxito financiero del grupo Adidas en general, pero en 2014 las ventas en el mercado clave de Rusia estaban disminuyendo, lo que contribuyó a que el Grupo recortara sus objetivos de beneficios para 2014. Durante esta fase, la organización de TI de Rusia y el panorama de los sistemas necesitaba una revisión profunda y la nueva instalación de distribución estaba al límite de su capacidad física: las necesidades de rendimiento de la operación eran el doble de lo que podía manejar el sistema de gestión de almacenes (WMS).


En este contexto, Joseph Godsey llegó a Adidas Rusia /CIS como parte de un "equipo de ensueño" basado en una directiva impulsada por el consejo. Su misión era estabilizar los sistemas de TI.


ADIDAS RUSIA / CIS


A lo largo de los años, Rusia había cumplido o superado continuamente las expectativas y era uno de los mercados más importantes para el Grupo Adidas. Durante los cinco años anteriores a 2013, el mercado crecía entre un 30% y un 100% al año, y Rusia suele desplegar más de 200 tiendas al año. En 2012, como el aumento de los salarios en los mercados emergentes apoyó el consumo, Rusia se identificó como un mercado de crecimiento clave y uno de los tres "mercados de ataque" dentro del Grupo Adidas, junto con América del Norte y la Gran China.


Se esperaba que los tres mercados de ataque contribuyeran con alrededor del 50% del crecimiento total del Grupo Adidas en el plan 'Ruta 2015' de la compañía, con cada mercado apuntando a una tasa de crecimiento anual compuesta de dos dígitos.


Bajo el liderazgo de su Managing Director, Martin Shankland, Adidas Rusia/ CIS disfrutó de una gran autonomía. En palabras de Martin: “Era un lugar en el que sentía que podía hacer las cosas de las que era capaz, lo que, en cierto modo, siempre es más difícil en un mercado desarrollado y establecido donde las reglas están resueltas. Adidas Rusia / CIS parecía ser un lugar con muchas oportunidades y pocas reglas”.


Martin desempeñó un papel fundamental en el traslado de Rusia/ CIS desde un modelo comercial mayorista a uno minorista propio con más de 1.200 tiendas de propiedad corporativa que emplean a más de 15.000 personas. Como Martin explicó:


“Adidas Rusia/CIS era principalmente un negocio de distribución, pero después de la crisis financiera rusa de 1998, los mayoristas se quedaron sin capital. Nos debían enormes cantidades de dinero y simplemente no podían pagar. Eso forzó una nueva era en la compañía. Antes de la crisis, se pensaba que depender de los mayoristas y poner una cantidad limitada de nuestra propia infraestructura en el terreno limitaría la exposición de nuestro país. La crisis dejó en claro que operar un modelo comercial al por mayor era todo menos una aventura de bajo riesgo. Me di cuenta de que, aunque no sabíamos casi nada sobre la venta minorista, tampoco sabíamos nada acerca de nuestros distribuidores. En otras palabras, la situación no podría empeorar si comenzábamos nuestro propio negocio minorista. Entonces comenzamos a abrir tiendas una por una. No hubo una estrategia real detrás de esto, solo un deseo de mejorar la calidad de la distribución y la experiencia de compra. Estábamos muy por debajo del radar.


Alrededor de 2005, llegamos a la etapa de apertura de 25 a 30 tiendas al año y ya no podíamos cumplirla. Teníamos que obtener aprobaciones de gasto de capital al comienzo de cada año presupuestario.


Recuerdo haber asistido a una reunión en la que tuve que presentarme a toda la junta. Esa reunión fue una oportunidad para demostrar que la salida de capital no era peor que el descuento que les dábamos a los mayoristas en ese momento. Pero fue un cambio de mentalidad aceptar que el precio minorista que obteníamos del consumidor para nuestros productos era nuestro dinero, independientemente de si colocábamos estos productos a través de nuestro propio canal minorista o a través del canal mayorista.


Entonces les mostré los dos modelos. Les mostré las salidas de efectivo de Capex (en nuestro propio modelo minorista) y del descuento mayorista. Pude demostrar que estábamos mejor bajo nuestro propio modelo minorista. Traté de cambiar la percepción de que el gasto de capital era algo malo, algo que debía evitarse. La junta recibió el mensaje y ese fue el verdadero punto de inflexión.


A partir de ese momento, obtuvimos todo el gasto de capital que necesitábamos, iniciando un período de crecimiento excepcional. Esto demostró ser una ventaja competitiva para Adidas en Rusia porque los competidores que no tenían sus propias tiendas minoristas tendrían dificultades para ofrecer una experiencia Omnicanal transparente. Rusia, por otro lado, podría aprovechar sus tiendas minoristas que fueron consideradas uno de los principales motores de crecimiento para los próximos años.


El Grupo esperaba que las economías europeas de mercados emergentes se beneficiaran de un fuerte consumo interno en 2013. Se esperaba que Rusia, en particular, con la expansión y la creciente sofisticación de sus actividades propias de venta minorista, tuviera una influencia positiva en las ventas del Grupo. En consecuencia, Adidas Global Operations, que se centró en construir la infraestructura, los procesos y los sistemas necesarios para respaldar los planes de crecimiento del Grupo, completó un centro de distribución de vanguardia en Chekhov, Rusia, en julio de 2013. El centro de distribución existente en Klimovsk se enfrentaba a desafíos de capacidad y sistemas, lo que provocó un retraso en las entregas a tiendas y consumidores en el mercado ruso. La transición a la nueva instalación de distribución provocó escasez de inventario en el país, y estas escaseces combinadas fueron en parte responsables de que Adidas no lograra sus objetivos para 2013.


Aunque Rusia/CEI ha sido históricamente uno de los mercados más importantes de Adidas, a mediados de 2014 las ventas y las ganancias comenzaron a disminuir aún más en medio de la economía en apuros y las sanciones occidentales. En agosto de 2014, la Compañía cortó sus planes para nuevas tiendas. Luego, en marzo de 2015, anunció que cerraría 200 tiendas en todo el país debido a la mala situación económica nacional. El colapso del rublo (perdió un 40% frente al dólar en solo seis meses) también se tradujo en ingresos y ganancias, ya que a la mayoría de los proveedores se les pagaba en dólares.


JOSEPH GODSEY


En abril de 2014, Joseph junto con su familia se mudó a Rusia. Su objetivo era motivar al equipo ruso para reconstruir por completo la organización de TI, estabilizar el SAP y otras plataformas de TI, entregar un mapa de ruta más amplio de iniciativas y solucionar problemas de operaciones estructurales.


Nacido y criado en Estados Unidos, Joseph tenía títulos en ingeniería y ciencias políticas de la Universidad de Clemson en Tennessee. Desde temprana edad, contaba con una clara inclinación empresarial. Una de sus primeras pasiones fue la tecnología y mientras aún estaba en la escuela, construyó un sitio web que permitió a los profesores y estudiantes interactuar de manera más efectiva. Su primer trabajo después de graduarse fue en General Electric (GE) que lo llevó a una instalación de servicio de motores de avión en Escocia y luego a una instalación de fabricación de turbinas eólicas en Alemania (donde aprendió a hablar alemán) para una planificación de recursos empresariales, una implementación totalmente nueva (ERP). Como Joseph explicó:


“Aquí fue donde me presentaron por primera vez a la Cadena de Suministro. Aprendí a diseccionar los procesos de la Supply Chain, reorganizarlos para mejorar la eficiencia y poner la tecnología encima de ellos para acelerarlos”.


Joseph finalmente terminó trabajando para Adidas en Alemania. Pasó de las cadenas de suministro de fabricación y los sistemas Oracle a los sistemas minoristas y SAP, lo que significó un gran salto para él. Explicó que las culturas de trabajo, las industrias y los sistemas de TI eran "polos opuestos". Después de un par de otros desafíos en Adidas, decidió tomar un permiso parental y hacer su MBA. Después de graduarse, exploró varias opciones, pero rápidamente se dio cuenta de que amaba el entorno acelerado que ofrecía Adidas, por lo que regresó a la empresa.


Desde una perspectiva de carrera, Adidas Rusia/CIS fue una movida arriesgada para Joseph. El equipo de TI en Rusia había estado ejecutando con éxito en más de 1.200 tiendas, pero las grietas significativas comenzaron a mostrarse. Además de eso, el mercado estaba saturado, el crecimiento estaba estancado, las ganancias estaban siendo desafiadas, la configuración de TI estaba llegando a un punto de quiebre y el centro de distribución estaba repleto de inventario acumulado en 2013, solo por mencionar algunos de los problemas. Joseph sabía que los riesgos involucrados eran sustanciales si no podía manejar la situación. Pero el desafío era demasiado tentador para rechazarlo. Como Joseph explicó:


“¿Con qué frecuencia tienes la oportunidad de hacer una diferencia en una empresa cuando eres un tipo de TI? Rusia /CIS fue una gran apuesta para mí. Pensé que a Adidas le importaba mucho, así que obtendría el apoyo adecuado para que las cosas sucedieran. ¡Y si sucedían, entonces realmente podría conseguir el trabajo de mis sueños!”.


GOLPEAR A FONDO: APAGAR LOS INCENDIOS


Cuando Joseph llegó en abril de 2014, rápidamente se enfocó en el primer desafío al que él y su equipo se enfrentaban:


“Fue abrumador al principio. Nos encargaron impulsar la excelencia operativa, pero era como si estuviéramos mirando un paisaje y todo lo que podíamos ver era fuego en todas partes. La organización de TI tuvo que ser completamente reconstruida, y tuvimos que encontrar una solución para el WMS del centro de distribución que era un riesgo estructural de ventas. Confiaba en las capacidades del equipo ruso, pero para ser exitoso teníamos que dar un paso atrás y mirar el panorama general, en vez de solo una pequeña parte del mismo”.


Como parte de la iniciativa “Ruta 2015”, Global IT diseñó una plantilla de ERP estándar que se estaba implementando en la mayoría de los mercados a nivel mundial. Sin embargo, debido a la escala de su huella minorista, Rusia/CIS era única, por lo que el equipo ruso insistió en varios cambios a la plantilla estándar, lo que resultó en un sistema que era demasiado complejo para la escala de negocios. De acuerdo con Joséph:


“La implementación del nuevo sistema inicialmente anduvo relativamente bien, pero luego comenzaron a aparecer grietas. Por ejemplo, la precisión del inventario era muy pobre, porque la empresa operaba tres sistemas distintos: las tiendas usaban un sistema ERP para el inventario; otro sistema ERP proporcionaba una instantánea del centro de distribución y las tiendas; y un tercer sistema proporcionaba sólo el inventario del centro de distribución”.


El desafío para el equipo era claro: necesitaban remodelar el ERP, el WMS y otros sistemas para respaldar el negocio. Tenían los ingredientes clave para hacerlo realidad: disfrutaban del apoyo y la confianza del Grupo y muchas partes claves interesadas todavía creían en el potencial de Rusia / CIS. Según Joseph, "el equipo original sobre el terreno en Rusia era excepcionalmente hábil e inteligente, así que lo mantuve en su lugar y agregué algunos recursos más para mejorar su eficiencia".


Joseph y su equipo pudieron reconstruir el WMS con un enfoque en la confiabilidad. Anteriormente, era inconcebible que un WMS de 25 años pudiera tener un centro de distribución tan grande como el de Rusia, pero los resultados hablaban por sí mismos y millones se salvaron en el proceso. Además de eliminar los 15 millones de unidades de cajas mixtas, Joseph y su equipo pudieron mostrar mejoras en contracción y exactitud de stock y el tiempo de reposición se redujo significativamente en todas las regiones (por ejemplo, el tiempo de reposición de Moscú se redujo de 6,3 días en octubre de 2014 a 2,7 días antes de marzo de 2015. Y todavía había margen de mejora).


En general, el panorama de TI se estabilizó, el centro de distribución funcionó sin problemas y el equipo de TI fue reconstruido. Joseph atribuyó los éxitos -que su equipo disfrutó durante su primer año en Adidas Rusia/CIS- a la mentalidad emprendedora de la organización, la disposición a asumir riesgos "calculados" y la capacidad del equipo para avanzar rápidamente.


Como resultado de sus logros, el equipo recibió un premio del  Managing Director. Como explicó Martin: "TI pasó a ser un factor principal en el éxito de nuestro negocio, impulsándolo realmente”.


REFORMAR LA TI Y LA CADENA DE SUMINISTRO


La cadena de suministro fue uno de los pilares estratégicos del Grupo Adidas. La compañía vio la velocidad y la agilidad como las claves para superar a la competencia. La empresa se comprometió a garantizar la disponibilidad constante del producto en el tamaño y color correcto, proporcionando innovaciones técnicas revolucionarias y los últimos productos de moda de alta gama con los más altos estándares de calidad. Su objetivo era acercarse a cada consumidor mediante la creación y administración de una cadena de suministro que respondiera rápidamente a las cambiantes necesidades del mercado y respaldara múltiples modelos comerciales distintos.


Para apoyar esta iniciativa, Global Operations en un inicio colaboró estrechamente con la función de TI para consolidar y mejorar las estructuras heredadas y reducir la complejidad y los costos para el Grupo Adidas. En este contexto, el Grupo tomó la decisión en 2014 de consolidar las funciones de TI y de la cadena de suministro. Rusia / CIS fue un mercado piloto para combinar ambos y en febrero de 2015, Joseph, con su experiencia única en TI y cadena de suministro y su récord de logros en la empresa, fue promovido de Jefe de TI a Vicepresidente de Gestión e Información de la cadena de suministro tecnología en Adidas Rusia /CIS.


LOGÍSTICA RUSA


Rusia, en particular, tiene algunas características únicas. Es el país más grande del mundo en términos de área con más de 17 millones de kilómetros cuadrados. Su infraestructura estaba seriamente subdesarrollada, lo que planteó una serie de desafíos logísticos, especialmente cuando se trataba de acceder a los mercados fuera de las principales ciudades. Aunque la mayoría de la gente vivía en áreas urbanas, muchas regiones estaban escasamente pobladas, por lo que la densidad de carreteras era escasa.


COMERCIO ELECTRÓNICO RUSO


Antes de 2013, el comercio electrónico ruso era el mercado de más rápido crecimiento en Europa en 2012 con el 48% de los usuarios de Internet haciendo su primera compra en línea ese año. Se esperaba que el mercado se triplicara en 2015 a $ 36 mil millones (Deloitte LLP, 2014). Muchas compañías extranjeras compartieron el concepto erróneo de que los consumidores rusos tenían menos expectativas que sus contrapartes occidentales.


De hecho, los consumidores pedían algo más que un bajo costo y una calidad superior; esperaban cortos tiempos de respuesta y altos niveles de servicio. Si bien el precio aún era importante, la confiabilidad y la velocidad se estaban convirtiendo en factores cada vez más importantes en la estrategia de distribución de una empresa (Vanderhasselt y Esser, 2008-2009).


En los últimos cinco años, los niveles de ingresos y el gasto del consumidor aumentaron en un 50%. Además de esto, la proporción de la población con acceso a internet se había duplicado al 53%, convirtiendo a Rusia en el mercado en línea más poblado de Europa. Además de tener la mayoría de los teléfonos móviles en Europa, se esperaba que la proporción de compras realizadas con teléfonos inteligentes llegara al 50% para fines de 2013 (Deloitte LLP, 2014).


Joseph reconoció que la adopción de estas tecnologías en Rusia había generado un auge en el comercio electrónico y, por lo tanto, presentaba una oportunidad emergente para los minoristas omnicanal. Además, el equipo se dio cuenta de que, sobre una base competitiva, Adidas podría posicionarse en un espacio único en relación con sus competidores en el mercado.

 

Autores: Carlos Cordón, Benoît Leleux y Beverley Lennox

Last modified on Jueves, 16 Noviembre 2017 14:18

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