Es sabido que la actual crisis sanitaria global ha tenido un profundo impacto en la cadena de suministro en todos los sentidos, en las diversas industrias a nivel mundial. ¿Cómo se vislumbra el futuro? Si 2020 fue el año de la disrupción a raíz de la pandemia, 2021 se proyecta como el año del aprendizaje y la adaptación, dos aspectos en los cuales las empresas y sus partners logísticos deberán trabajar a fin de tener una visión más detallada de las operaciones y las cadenas de suministro, y hacer frente a los desafíos que deparan los próximos meses.
En este contexto, el desarrollo de relaciones más colaborativas y resilientes con proveedores críticos se instala como uno de los retos a concretar. De hecho, según un análisis de la consultora KPMG, en el entorno actual se torna necesario que las compañías analicen su exposición a la disrupción generada por la pandemia de COVID-19, y tomen medidas con el objetivo de disponer de una cadena de suministro resiliente ante posibles futuras amenazas e interrupciones.
En concreto, KPMG ha expuesto la importancia de que las empresas se enfoquen en la gestión de los diversos factores de riesgo de la cadena de suministro extendida, a partir de planes de gestión que cubran todos los posibles escenarios que plantea el actual contexto y el futuro. Según la consultora, las medidas que las empresas adopten tempranamente sentarán las bases para la recuperación y para un relanzamiento progresivo de la actividad, después de que la pandemia se haya controlado desde el punto de vista sanitario; contexto en el cual las áreas de compras de las empresas son y seguirán siendo claves.
Igual visión comparte Deloitte, que a través de su estudio “Covid-19. La función de Compras en la gestión de la crisis” ha expuesto que es precisamente en estos momentos donde la función de Compras debe brillar con luz propia. “No sólo por la capacidad descontada de entregar eficiencia a la compañía, sino también por la capacidad de entregar valor del mercado puertas adentro, manejando de manera adecuada los riesgos con proveedores en periodos de incertidumbre”.
Según lo descrito por la Deloitte, ahora, más que nunca, es fundamental hacer ver la importancia que tiene la función y el liderazgo que los líderes del área de compras tienen y para ello es necesario alinear los objetivos de esta área “con las prioridades estratégicas de negocio y adoptar un enfoque holístico y coordinado”. En ese sentido, los objetivos de Compras durante el actual esquema serán principalmente dos, según la consultora. El primero de ellos es garantizar el abastecimiento de los productos y servicios críticos, asegurando la continuidad del negocio a través de la gestión de proveedores, contribuyendo en el mantenimiento de la cadena de valor; y optimizar costos a través de la excelencia en la contratación de proveedores, evitando salidas de caja superfluas.
Para cumplir el primer objetivo será necesario que los equipos de Compras gestionen, con metodología y rigor, las estrategias más adecuadas en su perímetro de actuación, trabajando en la implementación de acciones en sus categorías críticas, partiendo de una correcta segmentación, con la visión global de sus proveedores y sus riesgos. “La gestión del abastecimiento con un parque de proveedores sano, balanceado y diversificado se antoja esencial y la optimización de este pool es cirugía fina: los productos y servicios estratégicos y cuellos de botella deben ser tratados con el máximo cuidado, asegurando el suministro y potenciando la colaboración con los proveedores que se convertirán, más que nunca, en partners de negocio”, sostiene el estudio de Deloitte.
El segundo objetivo expuesto por la consultora hace referencia a la alineación que debe existir entre las áreas de compras y finanzas, relación que cobraría una altísima relevancia en la gestión del efectivo. Y es que la solvencia financiera es una de las mayores preocupaciones de las empresas en este crítico escenario y el área de compras está adoptando un rol crítico en el desarrollo de los planes de tesorería que están teniendo lugar como parte de los planes de contingencia. Según Deloitte, “la función de compras debe aportar esta visión completa de la cadena de suministro e incorporarla a la gestión de la caja, identificando acciones sobre proveedores, categorías y familias de productos”.
GESTIÓN DE PROVEEDORES TAREA CLAVE
Si bien es cierto que esta crisis puede generar, con gran probabilidad, cambios estructurales en muchas compañías y sectores, lo cierto es que el área de compras tiene la responsabilidad de gestionar adecuadamente su parque de proveedores, presentes y futuribles, y también con el objetivo de cuidar las cadenas de valor y el propio negocio.
Y es que, con respecto a la base de proveedores, un inadecuado tratamiento de los más críticos puede afectar enormemente al funcionamiento o a la imagen de las compañías.
En esta línea, el informe de Deloitte insiste en que “aunque la gestión de riesgos es un mecanismo extendido en muchas organizaciones, hay situaciones como la actual que sobrepasan cualquier expectativa. Y los líderes de compras cuentan con una posición privilegiada, y de gran responsabilidad, en la gestión de riesgos asociados al parque de proveedores”
Ahora bien, en torno a los principales criterios que se suelen evaluar para priorizar riesgos desde la visión de las áreas de compras se encuentran: El riesgo operativo por falta de suministro; el impacto económico de la contratación; la complejidad del mercado proveedor; los tiempos de entrega, la calidad del producto o servicio; las restricciones legislativas o ambientales, el riesgo financiero y operacional del proveedor; el riesgo reputacional y de fraude, entre otros aspectos.
Considerando lo expuesto, un correcto mapeo y segmentación del parque de proveedores resulta clave para la definición de planes específicos. Para ello, es necesario evaluar adecuadamente la importancia de cada riesgo según el proveedor y la importancia relativa de cada categoría de compra. En este sentido, según el estudio de Deloitte, sólo un 59% de las organizaciones trabajan el riesgo con terceros en base a su perfil definido y un error común suele ser utilizar el impacto económico como criterio primordial.
Así las cosas, si bien tiene lógica que la exposición financiera sea mayor en las categorías consideradas más importantes, es posible que este criterio no presente el riesgo más crítico. Es el caso de aquellos productos y servicios que pueden suponer un cuello de botella para la operación. En estos casos, la diversificación de la base de proveedores es sumamente importante para asegurar el suministro en caso de disrupciones. Y es que la tendencia a la gestión por macro proveedores ha hecho que los riesgos de suministro hayan crecido exponencialmente a medida que el mundo se ha globalizado cada vez más, cuestión que es posible que revierta – en parte – y que sea uno de los cambios o tendencias de cambio estructurales que salgan de esta crisis.
DIVIDE Y VENCERÁS
A partir de lo expuesto en las líneas precedentes, es claro que la diversificación de proveedores y suministros para las empresas, unido al análisis de las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades del negocio es una estrategia adecuada.
Pero ¿qué implica la diversificación de proveedores? Pues bien, se trata de un protocolo de actuación interno de las empresas que conlleva la libre elección de sus suministradores en un proceso constante de análisis de los puntos mencionados, apostando por proveedores de distinto orden para una o más tareas o herramientas, tecnologías o procesos y así para no vernos obligados a paralizar la cadena productiva, los procesos tecnológicos o la relación con los clientes, ya sean estos recurrentes o potenciales.
Y si consideramos la gestión estratégica de las compras, en las grandes empresas, tenemos que a raíz de la pandemia las organizaciones ya habían comenzado a dejar de priorizar exclusivamente la eficacia en la negociación del precio, frente a otros factores. De hecho, la actual crisis sanitaria ha puesto de manifiesto las debilidades de muchas cadenas de suministro, siendo una de las principales: la carencia de suministro alternativo.
Según expertos del sector, rediseñar la cadena de suministro con fuentes de abastecimiento secundarias es la tendencia, sobre todo tras lo vivido por muchas empresas de diversos rubros, tales como el automotriz y el textil, que antes de la pandemia dependían en gran medida, o exclusivamente de fábricas en China, para obtener piezas y materiales. Estas compañías han sido, sin duda, las más afectadas, generándose una suerte de “efecto en cascada”, a través de las cadenas de suministro global, que incluso ha afectado a compañías que no obtienen directamente materiales o productos de China, pero cuyos proveedores sí lo hacían.
Una vez pasada la crisis del Covid-19, las empresas se van a ver obligadas a rediseñar la cadena de suministro actual, y el panel de proveedores, para conseguir dos objetivos fundamentales: aseguramiento de suministro y trazabilidad, dentro de la lógica de la optimización de la tesorería de las empresas, balanceando la adquisición de los productos necesarios, para la fabricación del producto final a los proveedores.
¿Cómo lo conseguiremos? Básicamente, tras un análisis de riesgos, implementando planes de contención que les asegure el suministro, ante cualquier contingencia, rediseñando el panel de proveedores. Esta crisis obliga a las empresas a analizar a sus proveedores actuales, comprobando la trazabilidad de sus productos y de sus componentes, y exigiendo su flexibilidad de producción, para asegurarse el suministro.
Al mismo tiempo, la trazabilidad pasó a tener un papel esencial. Así, las empresas deberían tratar de gestionar el riesgo, no solo para los proveedores de Nivel 1, sino también para los proveedores de Nivel 2. Adicionalmente, las empresas también deberán (si aún no lo han hecho) asegurarse de que sus proveedores de Nivel 1, tengan programas sólidos de gestión de riesgos: mapeo y monitoreo a sus proveedores actuales, agregando fuentes alternativas de suministro, para aquellos con mayor riesgo.
Así, lo cierto es que las consecuencias económicas de la pandemia obligan a las empresas a buscar proveedores, y mercados alternativos, incluso en distintas áreas geográficas. Teniendo en cuenta el plazo del transporte marítimo desde Asia, por ejemplo, sería aconsejable que nuestro panel de proveedores tuviera como mínimo un 15 % de proveedores, diversificados y cercanos a sus mercados de acción. Sin ir más lejos, en el peor momento de la crisis sanitaria las plantas europeas y estadounidenses de montaje de automóviles comenzaron a analizar (e implementar) la diversificación geográfica de sus proveedores tras comprobar los riesgos concentrados en China, primer productor del mundo de componentes para vehículos.
Si bien, China ha logrado ciertos avances en la contención de la pandemia originada en su territorio, lo cierto es que el temor a los rebrotes en Asia y Europa (que actualmente proceden) es real. De hecho, debido a las barreras que muchas compañías están encontrando a la hora de importar suministros, se están visualizando ciertas corrientes de relocalización de proveedores hacia zonas más cercanas a sus cadenas de suministro.
Asimismo, las opciones de reshoring, o nearshoring, por ejemplo, comienzan a sonar con fuerza. En ese marco, y también con el objetivo de asegurar la reducción de tiempos de producción y entrega, además del riesgo operacional, ciertos movimientos en el mercado parecen indicar que los proveedores locales o cercanos podrían tener un papel relevante en la recuperación de ciertas actividades productivas y/o comerciales.
Lo cierto es que hoy, nos encontraríamos ante un cambio de paradigma, con un horizonte de crecimiento para proveedores pequeños y medianos. Hasta ahora los macro proveedores copaban las bolsas de la compra, simplificando relaciones y ofreciendo generalmente buenas condiciones contractuales. No obstante, tras la pandemia, gran parte de estos macro proveedores se vieron sobrepasados al no poder suministrar a sus clientes, ni siquiera a los preferenciales; y a partir de ello buscar alternativas con proveedores de menor capacidad, por ejemplo, pero con menor riesgo operacional y, sobre todo, más cercanos, también se instala como una opción viable.
Con todo, en lo referente a la gestión de los proveedores, las empresas y particularmente sus áreas de compras deberán considerar alternativas de suministro eficientes, flexibles. Básicamente, deberán aprender de las lecciones que la pandemia ha dejado en los últimos meses.
