Al momento de decidir por la tercerización, los expertos plantean diversos factores a considerar para realizar una elección inteligente y objetiva. Diversos son los modelos propuesto en la literatura especializada ¡Conozcamos algunos de ellos!

La tercerización de funciones logísticas es una práctica en franco ascenso, debido, principalmente, a que este modelo se reconoce como una opción para disminuir costos operativos, incrementar la eficiencia de las operaciones logísticas o lograr una cadena de suministros más flexible e integrada. No obstante, la tercerización también puede  acarrear conflictos en las organizaciones, tales como la pérdida del control directo de las actividades o la incapacidad de los proveedores de servicios logísticos para dar un servicio de excelencia; situaciones que ponen en evidencia un factor determinante a la hora de decidirse por la tercerización logística: ELEGIR BIEN.


En esta línea, realizar una cuidadosa selección de las terceras partes que darán el servicio  vendría a ser un proceso determinante que se consolida con el establecimiento de parámetros consensuados que generen una relación efectiva entre el ‘mandante’ y el ‘tercero’. La Selección es la fase crítica de todo el proceso de subcontratación. ¡No lo olvide! una decisión inadecuada puede acarrear consecuencias irreversibles para la empresa.

 

PARA ELEGIR AL QUE ELIGE


Enfrentados al proceso de Selección de un OL surgen diversos aspectos a considerar. Básicamente, en este proceso se deben tener en cuenta aquellos Operadores que ofrezcan mejores ventajas competitivas –por un lado-  y acrediten un alto nivel de credibilidad y nivel de servicio. Al mismo tiempo, aquellos encargados de tomar las decisiones en favor de uno u otro OL deben ser personas con un alto grado ético; capaces de actuar en consecuencia y dejar atrás ciertos prejuicios que puedan interferir durante el proceso de selección; rasgos que pueden parecer ‘obvios’ para algunos, pero que llegado el momento marcan la diferencia.


En esta línea,  el artículo académico “Selección de Operadores Logísticos”  de Emilio García Vílchez ahonda en los rasgos de los ‘tomadores de decisiones’, explicando que éstos deben actuar evitando preferencias entre uno u otro candidato debido a intereses personales o laborales. En el primer caso, por ejemplo, la amistad o los denominados ‘compadrazgos’ deben quedar fuera de la ecuación; mientras que en el segundo caso, se dan situaciones como elegir un OL con una oferta de servicios menos conveniente –a largo plazo- por temor a que en el futuro su acción afecte su posición en la organización o corra el riesgo de perder su trabajo.

 

VISIONES DE SELECCIÓN


Ahora bien, en lo que a la selección del OL se refiere, existen diversas visiones o modelos –expuestas por expertos y académicos a nivel mundial- que ahondan en diversos factores a considerar a la hora de la Selección. Ahora bien, a nivel general dichos modelos integran 4 etapas fundamentales: 1) el reconocimiento de la necesidad de tercerizar, 2) la búsqueda y selección de proveedores, 3) la instrumentación de la relación, y 4) el control y evaluación de la relación. Considerando las etapas descritas, resulta conveniente presentar brevemente 4 modelos ampliamente desarrollados en la literatura especializada y que constituyen un marco de referencia para identificar las prácticas al momento de consolidar la tercerización, modelos descritos por los académicos de la Escuela de Negocios y Humanidades del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM):  María Arroyo; Juan Gaytán y Selene Sierra Vilchis, en el artículo de investigación titulado: “El proceso de toma de decisiones para la tercerización de funciones logísticas”.


Según la investigación de los académicos de ITESM, el primer modelo, propuesto por Lonsdale se centra en evaluar la conveniencia de entablar una relación de tercerización para una actividad de negocios genérica. “El proceso de tercerización inicia con la clasificación de la actividad como fundamental (core) o no–fundamental. En caso de que la actividad sea no–fundamental, se considera como buena opción tercerizarla porque el riesgo de hacerlo es bajo; mientras que si la actividad es medular (core), lo que corresponde a una tercerización estratégica, se prescribe analizar con detalle la estructura del mercado de proveedores; en cambio si el mercado es competitivo y los costos de cambiar a otra alternativa no son en extremo altos, la recomendación es tercerizar; ahora bien, cuando el mercado tiene pocos proveedores o sólo unos cuantos son competitivos técnicamente, se propone reconsiderar la tercerización y optar por las alternativas de: a) desarrollo de proveedores o b) no transferir la actividad, pero buscar cómo mejorar su eficiencia”.


Por otra parte, el modelo propuesto por McIvor, parte también de deliberar sobre la conveniencia de tercerizar, pero considera además la etapa de selección y evaluación de proveedores. Según el documento, en esta etapa, se hace énfasis en que se evalúe a los proveedores no sólo bajo los términos de sus capacidades técnicas y el costo de su servicio, sino también de su potencial para establecer una relación de asociación con el comprador. Lo anterior implica evolucionar de una relación transaccional hacia una relación con visión de largo plazo, basada en la confianza y en la cual ambas partes comparten riesgos, inversiones y trabajan en conjunto para dar solución a los problemas”.


Así, “McIvor coincide con Londsdale en cuanto a la tercerización estratégica, y propone conducir un análisis de costos tipo ABC y un benchmarking del mercado de proveedores para establecer la viabilidad de la decisión, o bien considerar como alternativa el desarrollo de proveedores internos”, cita la investigación.


Mientras que estos  dos autores establecen trascendentales recomendaciones para las primeras dos etapas del proceso de tercerización, al hacer notar la necesidad de conocer el mercado de proveedores logísticos y el uso de múltiples criterios para elegir a un proveedor (técnicos y de relación),  otros modelos consideran las decisiones y procedimientos requeridos en subsecuentes etapas del proceso, entre los que destacan el modelo de Sink y Langley  y el de Bagchi y Virum.


En esta línea, según la investigación de los académicos de Monterrey, “la propuesta de Sink y Langley (SL) corresponde a un modelo normativo, el cual se basa en información de cuatro fuentes: a) información bibliográfica de diversas áreas del conocimiento relacionadas con logística, b) grupos de enfoque con ejecutivos de logística, c) una encuesta (a juicio) aplicada a ejecutivos de alto nivel relacionados con el proceso de tercerización logística y, finalmente, d) información detallada de casos de estudio de empresas estadounidenses y europeas.


El modelo involucra las siguientes 5 etapas que se pueden asociar al proceso natural de toma de decisiones para evaluar proveedores:


“I. Identificar la necesidad de tercerizar funciones logísticas. Los resultados empíricos muestran que la decisión de tercerizar, más que una consecuencia de un análisis de competencias, busca solucionar un problema o aprovechar una oportunidad de negocios.


II. Desarrollar alternativas factibles. Esta etapa se identifica como la más difícil sobre todo si la empresa nunca ha hecho tercerización (tarea totalmente nueva caracterizada por la ausencia de información). Los aspectos fundamentales son: estimar los costos de realizar internamente la actividad, precisar los objetivos de la tercerización, expresar estos objetivos en criterios medibles para poder evaluar potenciales candidatos. Para identificar alternativas se recurre tanto a fuentes internas como externas y se sugiere construir árboles de decisión para visualizar diferentes escenarios.


III. Evaluar candidatos y seleccionar proveedor. Se inicia con la definición de criterios de selección, además de los tradicionales de costo, calidad y capacidad de entrega, se considera relevante agregar criterios que tienen que ver con la capacidad del proveedor para desarrollar la relación. La evaluación de proveedores está basada en una asignación de pesos relativos a los criterios y la determinación de índices de desempeño por proveedor, para ello se utilizan técnicas cualitativas y se analiza la información que entrega el proveedor en una propuesta formal.


IV. Implantación del servicio. Este paso demanda tres actividades esenciales: a) definir un plan de transición conjunto que especifique los recursos a usar y los compromisos de cada parte, b) proponer un plan de capacitación e intercambio de conocimientos para definir los nuevos procedimientos y prácticas, c) diseñar un plan de adopción en etapas, indicando el orden en que se delegarán actividades, de tal manera que no se ponga en peligro el desempeño.


V. Evaluación continua del servicio. Esta etapa involucra el diseño de medidas conjuntas para evaluar los resultados del servicio, elaboración de políticas de control y mejora, así como una serie de acciones administrativas encaminadas a fortalecer la calidad de la relación”.


En tanto, según describe la Investigación azteca, el modelo propuesto por Bagchi y Virum (BV) está fundamentado en el análisis de diez casos de estudio de empresas involucradas en tercerización estratégica y su enfoque principal es hacia la identificación de las actividades requeridas para que se llegue a la formación de una alianza logística exitosa.


Así, el modelo propone tres fases en el proceso de desarrollo de esta alianza logística: a) Reconocer la necesidad de entablar la relación con la tercera parte, b) formación y c) administración de la relación. En la primera fase, el actor principal es la empresa ‘mandante’ (cliente), la cual debido a factores externos (presión y prácticas administrativas en su ambiente de negocios, o influencia de los proveedores logísticos) o a factores internos (mejorar competitividad, resolver un problema, reducir costos, aumentar eficiencia) reconoce como alternativa a la tercerización. En las siguientes dos fases, tanto empresa como tercera parte son actores activos responsables de la implantación, medición y evolución de la relación. Una serie de actividades y métodos son sugeridos para atender las diversas decisiones implícitas en cada fase; en cuanto a las actividades propuestas tenemos las siguientes:


1. Definir objetivos para la tercerización y criterios de selección para los potenciales proveedores que estén alineados con estos objetivos. Al igual que Sink y Langley (SL), se enfatiza la toma de decisiones participativa y la colaboración de diversas áreas funcionales de la empresa en el proyecto.


2. Identificar proveedores calificados, lo que implica un buen conocimiento del mercado de proveedores y el uso de fuentes externas competentes.


3. Articulación de necesidades y deseos, lo que implica la necesidad de obtener información sobre los proveedores no sólo acerca de sus niveles de calidad y capacidad, sino también de su experiencia, reputación, situación financiera, y expectativas de la relación.


4. Desarrollo de un plan de integración, el cual debe contemplar el intercambio e integración de conocimientos y tecnología, la estrategia de coordinación y la asignación de responsabilidades.


5. Creación de una relación ganar–ganar a través de compartir expectativas, hacer retroalimentación y dar apoyo para mejoras conjuntas.


6. Evaluar y analizar el desempeño, además de reconocer la importancia de medidas compartidas por el cliente y la tercera parte.


7. Redefinir metas y objetivos que reflejen no sólo la experiencia obtenida de la relación, sino las demandas del mercado y el compromiso para un proceso de mejora continua de la relación. Se identifica como factor crítico el que la tercera parte sea capaz de desarrollar capacidades adicionales que le permitan ampliar el servicio que ofrece y con ello aumentar el valor de la relación establecida.


Ya sea que se adopte o se adapten algunos (u otros) de los modelos conocidos, lo cierto es que la subcontratación de la actividad logística es una realidad hoy en día y sólo queda seleccionar al mejor candidato posible de la forma más objetiva, con el fin de que se pueda establecer una relación a largo plazo que sea igualmente eficiente y conveniente para ambas partes.

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