Este año se perfila como un año bisagra para la logística: menos margen de error, más exigencia del mercado y una pregunta incómoda sobre la mesa. ¿Está supply chain realmente preparado para anticipar, integrar tecnología, desarrollar talento y transformarse en un motor estratégico del negocio?
El 2026 no se perfila como un año de transición cómoda para la industria logística. Por el contrario, se instala como un punto de inflexión que obliga a pasar del discurso a la ejecución, de la reacción a la anticipación y de la operación al pensamiento estratégico. Tras años marcados por disrupciones globales, crisis sanitarias, quiebres de abastecimientos y una narrativa reiterada sobre resiliencia, la pregunta ya no es qué tendencias vienen, sino cuánto ha cambiado realmente la forma en que las empresas planifican, deciden y operan sus cadenas de suministro.
La logística enfrenta hoy una presión inédita. Se le exige hacer más con menos, responder a consumidores cada vez más informados y demandantes, absorber volatilidad externa y, al mismo tiempo, avanzar en digitalización, sostenibilidad y cumplimiento normativo. Todo esto en un contexto de márgenes estrechos, escasez de talento especializado y estructuras operativas que, en muchos casos, no evolucionan al mismo ritmo que el negocio.
La brecha entre ambición estratégica y realidad operativa sigue siendo uno de los grandes talones de Aquiles del sector. Pese a los avances tecnológicos y a la proliferación de herramientas digitales, muchas organizaciones continúan tomando decisiones reactivas, con baja visibilidad end to end, sistemas poco integrados y una dependencia excesiva del conocimiento individual por sobre procesos estandarizados y análisis de datos. La logística, en demasiados casos, aún aparece como un área que apaga incendios más que como un socio estratégico del negocio.
Esta percepción es compartida por Daniela Maulén, Supply and Procurement Head ISDIN, quien advierte que, más allá del discurso de modernización, persisten desafíos estructurales relevantes. “En muchos casos seguimos siendo altamente dependientes de las personas, de figuras clave como el jefe de bodega, que termina resolviendo gran parte de las contingencias operativas. Eso evidencia una baja estandarización y automatización de los procesos”, señala.
Desde su experiencia, Derek Bull, gerente de Logística Salfa, coincide en que los avances existen, pero advierte que aún persisten brechas relevantes. “El principal avance se observa en la trazabilidad de los procesos a lo largo de la cadena de suministro, de la mano con la digitalización y automatización de los mismos sin embargo, la mayor brecha sigue estando en la flexibilidad y en la capacidad de reacción ante cambios bruscos en las condiciones externas”, señala.
Desde la gran distribución, Francisco Pirozzi, gerente corporativo Cadena de Abastecimiento de Sodimac, coincide en que el escenario 2026 exige mayor madurez, aunque observa una industria que ha avanzado de manera significativa.
“Lo veo como una industria muy bien preparada. Es una de las que más ha avanzado en los últimos años. Si uno compara la logística de hoy versus la de hace 20 años, los cambios y el crecimiento han sido exponenciales”, afirma el ejecutivo. No obstante, reconoce que aún existen brechas a nivel país: “Chile tiene desafíos pendientes, especialmente en infraestructura, como la red y capacidad de los puertos. Aun así, si nos comparamos con la región, la industria está muy bien parada”.
En este escenario, el 2026 se configura como un punto de no retorno para la logística. Ya no bastará con incorporar tecnología de manera incremental ni con optimizar procesos de forma aislada. La competitividad futura dependerá de la capacidad de anticipar riesgos, integrar áreas, profesionalizar la toma de decisiones, desarrollar talento y transformar supply chain en un verdadero motor de valor para el negocio, con impacto directo en la rentabilidad, el servicio al cliente y la sostenibilidad.
MADUREZ OPERATIVA
Uno de los dilemas centrales que enfrentará la logística en 2026 tiene relación con la madurez real de sus procesos. Si bien el uso de tecnología ha crecido, su adopción sigue siendo desigual y, en muchos casos, insuficiente para responder a las nuevas exigencias del mercado.
En esta línea, Bull advierte que el desafío no está solo en incorporar tecnología, sino en cómo se hace. “Es común observar que la automatización de los procesos, sin un cuestionamiento profundo de la situación anterior, está llevando a un nivel de rigidez que lejos de ayudar, entorpece la fluidez y la calidad de servicio”, advierte el ejecutivo de Salfa. En este sentido enfatiza que el verdadero avance requiere “una revisión desde cero, sin perjuicio, de los procedimientos actualmente vigentes”.
A esta mirada se suma Maulén, quien identifica una limitación estructural en la capacidad de operar bajo modelos verdaderamente omnicanal. “Gran parte de los operadores logísticos sigue especializándose en un solo canal, B2B o B2C, y pocos logran desempeñarse de manera efectiva en ambos, lo que reduce la agilidad frente a las nuevas demandas del negocio y del consumidor”, agrega la ejecutiva de ISDIN.
El ejecutivo de Sodimac, en tanto, reconoce avances relevantes, especialmente en información, automatización y última milla. “Los principales avances están en el manejo de la data, el desarrollo de automatismos y todo el crecimiento de la última milla, con un foco muy potente en velocidad e inmediatez. Además, una gran fortaleza que veo es la alta capacidad de adaptación al cambio que tienen los equipos”, señala Francisco.
Aun así, la madurez no es homogénea. Daniela reconoce progresos concretos en trazabilidad, impulsados por mayores exigencias del mercado. “Algunas grandes compañías ya están exigiendo RFID para la totalidad de los productos. Si bien esto implica mayores costos y procesos adicionales, representa un paso importante hacia una operación más eficiente y con mayor visibilidad”, afirma.
En paralelo, la sostenibilidad dejaó de ser un concepto aspiracional para convertirse en una exigencia operativa. “Hoy es imprescindible incorporarla en la operación diaria, desde la medición y reducción de emisiones hasta la correcta implementación de la Ley REP”, enfatiza Maulén.
PRIORIDADES INTRANSABLES
De cara a 2026, las prioridades estratégicas comienzan a alinearse. Para la ejecutiva de ISDIN, el foco no admite ambigüedades. “Mantener siempre el foco en la venta y en el consumidor final es clave. Toda la cadena debe estar alineada a sus necesidades y expectativas. A ello suma el rol crítico del forecast, porque un adecuado forecast evita quiebres, sobrestock y destrucciones innecesarias que terminan contaminando el planeta”.
Francisco Pirozzi, en tanto, pone el acento en la tecnología y la automatización como habilitadores claves del desempeño futuro. “La incorporación de inteligencia artificial en los procesos operacionales y administrativos es fundamental para ser eficientes y eficaces frente a las necesidades de los clientes y la rentabilidad”, señala y agrega que: “La automatización, en pequeños o grandes procesos, permite avanzar en rentabilidad, sustentabilidad y calidad hacia nuestros clientes”.
Desde la mirada de Bull, las prioridades también son claras y urgentes. “Seguir avanzando en la automatización inteligente de los procesos, tanto digitales como operativos, pero siempre de la mano con el desarrollo de flexibilidad para entregar el servicio requerido por los clientes, incluso cuando se producen disrupciones importantes en los mercados”, plantea. Y agrega una reflexión clave: “Es una oportunidad para cuestionarse si el ‘cómo lo hemos hecho antes’ es realmente lo que corresponde automatizar”.
TECNOLOGÍA: ¿SOPORTE OPERATIVO O VENTAJA ESTRATÉGICA?
Pese al discurso dominante sobre digitalización, la tecnología sigue cumpliendo, en muchos casos, un rol principalmente operativo. Así lo advierte Daniela, quien observa que aún se utiliza más para analizar lo que ocurrió que como una herramienta proactiva orientada a anticipar y tomar mejores decisiones.
Entre las principales brechas identifica la falta de integración entre sistemas, la baja calidad de los datos maestros y el escaso uso de modelos predictivos. “Existen soluciones robustas de planificación de demanda, pero muchas empresas, especialmente medianas y pequeñas, aún no cuentan siquiera con procesos formales de S&OP, que son un prerrequisito antes de avanzar hacia herramientas más avanzadas”, sostiene la ejecutiva.
Derek coincide en que el uso estratégico de la tecnología es desigual entre organizaciones. “Algunas empresas la han visto principalmente como una herramienta de eficiencia operativa. Sin embargo, la mayoría ya la entiende como una herramienta estratégica, que permite avanzar en el servicio al cliente y en una mayor eficiencia en la toma de decisiones de la compañía”, explica.
Desde Sodimac, Francisco describe un escenario más avanzado, aunque reconoce que no es transversal al mercado. “Hemos incorporado tecnología de clase mundial para estimación de demanda, forecast y reposición, con un foco muy fuerte en planificación, S&OP y en dejar la parte reactiva ojalá en el olvido”, explica.
La deuda, entonces, no está solo en sumar sistemas, sino en evolucionar hacia un uso estratégico de la información. El desafío hacia 2026 será contar con soluciones que permitan predecir, simular escenarios y apoyar un rol verdaderamente estratégico del supply chain dentro de la organización.
CAMBIOS QUE YA NO PUEDEN ESPERAR
Para Daniela Maulén, hay transformaciones que ya no admiten postergación. Una de ellas es la integración real de la inteligencia artificial. “A pesar de toda la conversación en torno a la IA, gran parte de las operaciones sigue siendo altamente manual”, advierte. Recuerda una frase escuchada recientemente en un seminario del sector: “En cinco años existirán solo dos tipos de empresas: las que dominan la IA y las que ya no existen”, una reflexión que grafica la urgencia de pasar de pilotos aislados a una adopción transversal.
Otro punto crítico es la automatización. “Los grandes centros de distribución han avanzado, pero aún existe una brecha importante en el resto del mercado. La falta de estandarización y automatización limita la eficiencia, la escalabilidad y la capacidad de enfrentar escenarios de alta volatilidad”, afirma.
El gerente corporativo Cadena de Abastecimiento de Sodimac amplía la mirada hacia desafíos estructurales país. “El tema de los puertos, los trenes y los camiones dobles o bitrenes son fundamentales para el desarrollo de la industria. Son materias en las que deberíamos avanzar como país”, señala.
Derek Bull coincide con el ejecutivo de Sodimac y plantea “una falta de estructura básica -puertos, patios de transferencia y vías de transporte como el ferroviario- que permita dar respuesta a los crecientes flujos logísticos”.
LIDERAZGO, TALENTO Y ANTICIPACIÓN
Más allá de los sistemas y la infraestructura, el factor humano aparece como decisivo. La supply and procurement head de ISDIN proyecta equipos con competencias amplias: resiliencia, capacidad de trabajar en entornos inciertos, resolución estructurada de problemas y, sobre todo, la habilidad de integrar tecnología e inteligencia artificial en la estrategia del negocio.
“La cooperación y el trabajo en red permiten compartir problemáticas, abrir nuevas miradas y enriquecer la toma de decisiones. Esa apertura será cada vez más relevante para el desarrollo del sector”, destaca.
Desde el liderazgo, Bull subraya la necesidad de una mirada sistémica. “Se requiere la capacidad de evaluar críticamente la cadena de suministro como un todo, incluyendo a clientes y proveedores”, afirma. Si bien reconoce los avances en procesamiento de información, advierte que “más que nunca se necesita liderazgo capaz de tomar decisiones estratégicas para la compañía”, con una fuerte capacidad de trabajo conjunto con las áreas comerciales y de finanzas.
Francisco refuerza la idea de un liderazgo cercano y conectado con la operación. “La logística dejó de ser fuerza para transformarse en estrategia, pero sigue siendo una industria de personas. Necesitamos líderes que mezclen el terreno con el número, con cercanía, exigencia y ejemplo”, sostiene. “El desafío es desarrollar a quienes ya están y atraer a quienes hoy ven la logística como algo lejano”, añade.
EL LLAMADO
De cara al 2026, el llamado de Bull hacia los líderes empresariales es directo. “Inviertan tiempo y dinero en la modernización de su cadena de suministro: fortalezcan su equipo, analicen escenarios y preparen su cadena para ser flexible”, enfatiza. Y concluye con una advertencia clara de cara al 2026: “La cadena de suministro es central en la estrategia de su empresa. No invertir hoy es comprometer la competitividad de mañana”.
En la misma línea, Daniela Maulén insiste en la necesidad de otorgarle a supply chain un rol estratégico que realmente tiene. “Esta área administra presupuestos relevantes y gestiona de punta a punta la cadena del negocio. Su impacto va mucho más allá de la operación”, afirma y por lo tanto, la decisión clave, es invertir en una gestión de la cadena de suministros que permita optimizar costos sin poner en riesgo el nivel de servicio.
Para Francisco Pirozzi, el camino es claro: seguir invirtiendo sin pausa. “Tenemos que seguir apostando por tecnología, robotización, estandarización y automatización. La logística ha tenido una evolución gigante en los últimos seis años y ese crecimiento no se va a detener”, afirma.
El 2026 no será un año más. Será el momento en que la logística demuestre, definitivamente, si está lista para liderar.
