Varios estudios locales muestran que el porcentaje de ocupación de oficinas en la Región Metropolitana se ha incrementado durante el último año y que algunas empresas están solicitando a sus equipos volver a la presencialidad. ¿Estamos echando por tierra aquella frase que aseguraba que “el teletrabajo llegó para quedarse”? ¿Qué factores debieran considerar las organizaciones para decidir cuál es el mejor sistema de trabajo?
La flexibilidad laboral se ha convertido en uno de los atributos más valorados, especialmente para grupos críticos como las madres (46%) y las mujeres de la Generación Z (43%). Así lo demuestra el Benchmark de Gestión de Personas 2024 de Buk, “En un mercado donde el 68% de los reclutadores ya tiene dificultades para encontrar talento, este es un dato que no puede pasarse por alto,” sostiene Joanna Pilowsky, Chief People Officer de esta compañía dedicada a soluciones para la gestión de personas.
A su juicio, más que una tendencia a volver a las oficinas en formato 100% presencial, lo que hoy está emergiendo es “una consolidación de la hibridez estructurada”. En esa línea, agrega que los formatos más comunes ya no son totalmente libres, sino “esquemas definidos de dos a tres días semanales fuera de la oficina”.
Natalia Lidijover, gerente general de OTIC SOFOFA, también ha observado este fenómeno de retorno a las oficinas y tras haber conocido la realidad de muchas empresas -durante y después de la pandemia- tiene una visión clara al respecto: “Estoy convencida de que el modelo hibrido genera muchas oportunidades y que, bien implementado, no pone en riesgo la productividad”. Recalca, sin embargo, que la decisión sobre la mejor modalidad de trabajo es parte de una discusión mucho más profunda, que tiene que ver con desarrollar las capacidades necesarias para enfrentar los desafíos del futuro laboral.
IMPLEMENTAR EL MEJOR MODELO
Joanna Pilowsky sostiene que los modelos rígidos o los cambios mal gestionados hacia una mayor presencialidad pueden convertirse en detonantes de renuncia, especialmente entre madres y generaciones más jóvenes. “Volver a un modelo 100% presencial sin mirar la evidencia ni escuchar a las personas puede ser una decisión costosa”, advierte.
Por eso, a la hora de escoger el mejor modelo para cada organización, afirma que el primer paso debe ser la escucha activa y el diagnóstico. Antes de fijar días o porcentajes de presencialidad, la empresa debe entender qué valoran realmente sus colaboradores y medir el bienestar actual. En este contexto, sugiere evaluar tres indicadores clave: burnout, productividad e intención de renuncia. Cuando cualquiera de ellos se deteriora, dice, es señal de que el modelo está fallando.
Para la Chief People Officer de Buk, la coherencia es esencial. En ese sentido, las organizaciones deben preguntarse si lo que prometen al atraer talento coincide con la experiencia diaria que ofrecen. “La incoherencia es el principal generador de desconfianza”, afirma. Para ella, la decisión sobre el modelo híbrido debe estar respaldada por datos, encuestas internas y herramientas como el Net Happiness Score (NHS), que permiten tomar decisiones sostenibles en el tiempo.
En la experiencia de Natalia Lidijover, “el mejor modelo es aquel que se diseña dentro de la empresa con un equipo multidisciplinario que pueda conciliar los resultados del negocio con la operación”. Ese equipo debe considerar que el liderazgo es la pieza central: son los jefes quienes deben establecer resultados claros, acordar formas de trabajo, habilitar coordinaciones y entregar feedback permanente: “si el liderazgo no tiene estas capacidades, el modelo híbrido no funciona de manera adecuada. Ahí el problema no es el híbrido: es que no estamos desarrollando las competencias que el futuro del trabajo nos exige”.
Desde su visión, el modelo híbrido es una oportunidad para que las organizaciones desarrollen las capacidades que se requieren en la actualidad y más aún en el futuro: “nos obliga a instalar prácticas que mejoran el trabajo: conversaciones de calidad sobre resultados, acuerdos explícitos sobre estándares y plazos y un uso inteligente de la presencialidad para fortalecer cultura, innovación y planificación”. Y de aquí surge un elemento fundamental: el sistema híbrido no significa ausencia de estructura, sino lo contrario: para que funcione debe contar con una planificación y un diseño estructurado.
Otro elemento que se suele pasar por alto al hablar de sistema hibrido tiene que ver con los cargos que no pueden adoptar este esquema, especialmente en industrias productivas y operativas. Lidijover reconoce que en muchos casos no es posible instalar modelos híbridos en ciertos cargos operacionales, pero eso no significa renunciar a mejorar la experiencia de quienes deben seguir yendo físicamente todos los días. Por el contrario, plantea que las empresas debieran preguntarse qué márgenes de autonomía pueden entregar a esos trabajadores, cómo involucrarlos en decisiones cotidianas de la operación y qué espacios de bienestar y desarrollo se pueden generar para que ellos no sientan que su trabajo tiene menos valor que el de quienes pueden teletrabajar.
UN DESAFÍO MÁS PROFUNDO
Ambas especialistas coinciden en otro punto: esta discusión no es solo sobre teletrabajo versus oficina. Es sobre preparar a las organizaciones para un futuro muy distinto. Lidijover lo explica desde su experiencia en estudios de transformación laboral: “estamos viviendo cambios socio-demográficos, tecnológicos, culturales y ambientales muy profundos. Las empresas necesitan desarrollar capacidades de adaptabilidad para enfrentar futuros cada vez más disruptivos”. En ese contexto, el modelo híbrido es más que una modalidad: es una herramienta para desarrollar esas capacidades. “Pensar que el desafío está solo en cuántos días ir a la oficina es perder de vista lo esencial. El modelo híbrido está alineado con las habilidades que necesitamos para la transformación que ya estamos viviendo”, afirma.
Pilowsky, desde la gestión de personas, llega a una conclusión similar. La flexibilidad, dice ya no es un beneficio opcional, sino un componente crítico de bienestar y competitividad. Las empresas que la incorporan estratégicamente muestran mejor salud mental, menos rotación, mayor atracción de talento y una cultura más sólida. “El modelo híbrido no es una moda; es una evolución natural del mercado del talento. No se trata de mantenerlo por inercia, sino de refinarlo con datos, escucha activa y foco en las personas”, señala.
Mientras algunas organizaciones avanzan hacia más presencialidad, la evidencia que ambas especialistas han observado apunta a un desafío mayor: quedarse en el modelo antiguo puede limitar la capacidad de innovar, atraer talento y responder a un entorno cambiante.
UNA GUIA PARA IMPLEMENTAR EL SISTEMA HIBRIDO
El estudio “Mejores Prácticas de Trabajo Híbrido”, elaborado por el Centro de Ingeniería Organizacional de la Universidad de Chile, OTIC SOFOFA, Abra Laboratorio de Aprendizaje y Fundación UNTEC, publicado en diciembre de 2022, recogió información de 300 empresas y 2 mil trabajadores, permitiendo identificar prácticas reales y comparables en la implementación del trabajo híbrido en Chile. Natalia Lidijover cuenta que a principios del 2026 estarán listos los resultados de un nuevo estudio de campo sobre trabajo hibrido, en el que podrán analizar cómo ha evolucionado el mundo laboral en torno a este tema.
Por ahora, rescatamos las mejores prácticas para su implementación, publicadas en la última edición y que -probablemente- siguen tanto o más vigentes que antes:
- Crear un comité multidisciplinario
Este comité debe: diseñar la política híbrida, acompañar la implementación, monitorear resultados, definir métricas, apoyar a las jefaturas, levantar mejoras continuas. Debe incluir a representantes de las áreas de RRHH, TI, Legal y Comunicaciones, entre otros.
- Co-diseñar el modelo con los equipos
Las mejores empresas involucran a líderes y trabajadores, permiten acuerdos por equipos o incluso individuales, ajustan la modalidad según funciones, metas y necesidades. Los equipos podrían, por ejemplo, elegir su día común presencial o acordar su supervisor qué esquema les funciona mejor.
- Definir reglas claras y transversales
Una buena política híbrida incluye definir el número de días presenciales vs. remotos, criterios para decidir qué tareas se hacen dónde (por ejemplo, en la oficina, hacer labores relacionadas con la colaboración y en casa, aquellos relacionados con foco) derechos y obligaciones, desconexión mínima de 12 horas, organización del trabajo por actividades.
Ejemplo, crear una matriz para decidir qué actividades son presenciales y cuáles remotas.
- Comunicación activa, frecuente y transparente
Implica brindar un relato unificado de la organización, comunicar lo decidido y también lo que está en proceso, contar con múltiples canales y actualización constante para evitar rumores y ansiedad. Las jefaturas deben reforzar el mensaje con sus equipos.
- Ajustes contractuales adecuados
Debe haber anexos de contrato claros, definición de funciones, jornada, lugar de trabajo, reglas sobre uso de tecnología, protección de datos, desempeño.
- Liderazgo adaptado al modelo híbrido
Los líderes deben generar confianza, evitar sesgos hacia trabajadores presenciales, coordinar bien equipos desincronizados, apoyar salud mental, priorizar tareas.
- Cuidar productividad con indicadores adecuados
Hacer foco en objetivos, no en supervisión visual; tableros de control por área, revisiones periódicas, definir métricas específicas para híbrido.
- Promover bienestar, ergonomía y salud mental, apoyo emocional, prevención del burnout.
- Reforzar la cultura organizacional, mantener ritos presenciales, usar la oficina como “sede cultural”, realizar actividades presenciales de innovación y colaboración.
