Todos hemos tenido que enfrentar procesos de cambio en nuestras vidas, tanto en el ámbito personal, familiar como profesional, y en más una ocasión de seguro esos procesos no fueron fáciles, ni fluidos, y sin impactos negativos. Es probable que hayamos vivido procesos de cambio del tipo “dolorosos”.
Cuando se trata de organizaciones que han pasado por este tipo de experiencias, la resistencia al cambio queda grabada a fuego en el ADN de la empresa y se convierte en la piedra de tope principal a vencer cuando queremos enfrentar un nuevo proceso de transformación, por muy positivo y atractivo que parezca.
La pregunta es cómo enfrentar el cambio en un ambiente derechamente hostil, con personal desgastado por años de trabajo “en las mismas condiciones”, “sin reconocimiento”, “sin mejoras” y con muchos otros reclamos acumulados de aparentes carencias. Una pregunta más que vigente en la actualidad y que afecta derechamente al sector operacional.
Efectivamente, lo primero es enfrentar la situación, pero entendiendo la expresión “enfrentar” no con el significado tradicional de “pelear”, sino que con el sentido de “ponerse al frente de”, “pararse al frente de” y mirar, porque para poder ver, uno tiene que acercarse, quedarse quieto y convertirse en observador con todos los sentidos, para ver y escuchar de primera fuente, aquello que aqueja a las personas y a la organización. En esto, el uso del lenguaje es fundamental ya que las palabras crean la realidad.
A quien no le ha tocado escuchar cosas como: “siempre somos los mismos los que sacamos la pega”, “de nuevo te tengo que hacer la pega”, “los jefes no escuchan, se lo hemos dicho varias veces”, “todos saben, pero nadie hace nada”, “siempre le suben más a los apitutados”, “suben de puesto a los que se arreglan los bigotes con los jefes” y un largo etcétera de expresiones que, de no ser atendidas, se convierten en la “realidad” de la empresa. Una vez levantados y conocidas todas estas expresiones, el trabajo consiste en separar el mito de la realidad, y efectuar cambios concretos para atender la parte efectiva que pueda existir, y aclarar la parte del mito que de seguro existe en todo este discurso colectivo.
De que existen los “apitutados”, si, de seguro existen en las organizaciones, cada vez menos, pero existen y sin duda causan mucho daño ya que este tipo de personaje son, en general, ignorantes o poco calificados, prepotentes y poco leales. Por otro lado, están “los regalones”, los que siempre obedecen al jefe y hacen lo que se les pide y nunca reclaman por nada. Si bien este tipo de persona es menos dañina que un “apitutado”, no es menos cierto que su aporte a la organización es dudoso ya que, si bien “hace lo que se le pide”, en general son del tipo “si jefe”, y en general no aportan a la discusión de nuevas ideas, nuevas formas de hacer las cosas y mucho menos se van a atrever a desafiar al jefe, ya que el “regalón” tiene por norma, “no morder la mano que le da de comer”.
Pero existe otra clase de personas que son las que destacan y existen en todas las organizaciones, son los que, personalmente llamo, los “Alexis Sanchez” y “los Nico Massú”, son aquellos que, teniendo un talento suficiente, sin ser necesariamente brillantes, tienen un corazón y una actitud enormes. Estas son las personas con las cuales es posible articular cualquier cambio.
CUESTIÓN DE ACTITUD
Tal como lo explica de manera fantástica Victor Kuppers, el valor de las personas (V) lo podemos definir como V = (C + H) *A, donde C es el Conocimiento y H representa la Habilidad (experiencia). Estos dos elementos suman en la expresión del valor ya que el Conocimiento es lo que diferencia “al que sabe” del ignorante y en cualquier organización, las personas validamos a nuestros pares y por sobre todo a nuestros jefes por su conocimiento; si no pregúntense de dónde viene la expresión “el que sabe, sabe, y el que no es jefe”. La habilidad o experiencia también suma al valor de una persona, ya que el conocimiento teórico no sirve sino se tiene la capacidad de hacer las cosas y, también en este caso, es muy valorado por los pares y hacia la jefatura, cuando la persona sabe hacer las cosas.
Un jefe con experiencia, que sabe hacer el trabajo operativo, que mete las manos, es altamente valorado por los colaboradores y pares. Pero la expresión del Valor de las personas tiene un tercer elemento que es la A, que representa la Actitud. Este elemento, a diferencia de los 2 primeros que se suman ente si, multiplica el valor de la persona. Es lo que diferencia a un “Alexis Sánchez” o a un *Nico Massú” de un deportista normal. En ambos casos, podemos ver que no se destacan por su habilidad, ya que no son brillantes en sus disciplinas (Alexis no es Messi, Nico Massú no es el ‘Chino’ Ríos), sino que, lo que más destaca en ellos es su ACTITUD.
Lo bueno de esta fórmula es que la Actitud se puede trabajar, se puede desarrollar y hacer crecer, a través del liderazgo, generando espacios de confianza y crecimiento, donde las personas puedan mostrarse y atreverse a proponer y a hacer cosas. El ejemplo de Alexis sirve porque un goleador debe estar siempre en movimiento, debe saber esconderse cuando no tiene la pelota y debe por sobre todo saber desmarcarse en el momento preciso para poder ser visto y tener la posibilidad de darle un pase gol, es decir darle una oportunidad de intentarlo. Un líder, debe reconocer a los Alexis y a los Nico es su organización y debe potenciarlos, debe darles libertad de movimiento, con metas claras y precisas, alcanzables y cada vez más elevadas, que tengan una dosis alta de desafío, pero suficientes de racionalidad para poder ser alcanzadas y que no se vuelvan en frustración si no se alcanzan.
Un segundo elemento es pasar a la acción sólo una vez que el lenguaje común hable de darle un sentido a lo que hacemos, más allá de los resultados esperados por la compañía, y se centre más en fomentar la colaboración por sobre el aprovechamiento, hable de confianza y no de abuso, hable de empatía y no de resentimiento. Desarrollar talleres y dinámicas de trabajo en equipo, colaboración activa y cambio de funciones para conocer en terreno el trabajo y la carga que el otro lleva. No sólo conocer qué hace y cómo lo hace el otro, sino que entender para qué lo hace, de tal forma que, en vez de criticar el trabajo del otro, pueda aportar con ideas acerca del trabajo del otro.
Ante el temor del cambio, es importante que el líder sea honesto y transparente desde el día uno y, por sobre todo, sea consistente en el tiempo, entre lo que dice y lo que hace. La confianza es la base del cambio. Sin confianza, la resistencia al cambio es un mecanismo de defensa natural y va a operar de manera implacable. La confianza se debe construir y cuidar y, dado que la confianza no se logra por decreto ni porque “el jefe lo diga”, requiere de paciencia y persistencia.
DEL GOLDEN CIRCLE
Todo lo anterior opera en el plano del comportamiento humano que tiene que ver con “el sentido” de las cosas que hacemos y el por qué o para qué las hacemos. Este concepto del “Why” fue desarrollado por Simon Sinek, quien plantea la idea del “Golden Circle”.
Esta forma de abordar las situaciones, tanto a nivel organizacional como personal, se basa en la estrategia del “Círculo Dorado” o “Golden Circle”, que plantea que siempre se debe partir desde el centro hacia afuera, resolviendo primero el “Why” o el por qué y para qué hacemos las cosas.
Los seres humanos nos movemos en base a las decisiones que tomamos en cada instante y, tal como hoy lo define la neurociencia, la toma de decisiones opera en una zona del cerebro conocida como “cerebro límbico”, en donde no existe el lenguaje. Esto explica el por qué, cuando tomamos una decisión, por más datos, cifras y cálculos matemáticos y financieros que veamos, podemos rechazar una propuesta aparentemente atractiva con explicaciones tales como “mmmm, no lo sé, no me tinca”. Esto, que pudiera parecer gracioso y hasta poco inteligente, se debe justamente a que la toma de decisiones opera en una zona del cerebro en donde no existe el lenguaje, por lo que cuesta articular palabras para algo que “no tiene palabras”.
La toma de decisiones en última instancia y según los últimos avances en neurociencia, opera en base a parámetros no racionales, y se desarrolla en la misma zona del cerebro en donde se manejan las emociones como la confianza y la lealtad. Esto explica porque una idea, plan o propuesta de cambio, por muy lógica y racional que parezca, si no “le hace sentido” a la persona, no la va a tomar como propia, a menos que se le imponga. Puede ser que la persona obedezca la instrucción y haga lo que se le pide, pero no va a colaborar al 100% de su capacidad, no va a dar lo mejor de sí y, lo peor de todo, no va a estar dispuesta a sacrificarse por una idea de la cual no está convencida, lo cual es un riesgo, especialmente en proyectos complejos, en donde ser requiere más del 100% de cada uno.
El segundo anillo del círculo dorado tiene que ver con el “Cómo” hacemos las cosas, lo cual opera en el Neocortex, que es la zona del cerebro encargada del razonamiento lógico, matemático y del lenguaje. Por esto, la planificación, desarrollo de presupuestos, procesos, procedimientos, sistemas aportan el marco de control y ordenamiento necesario para la definición del “How” o “cómo” hacemos las cosas. Una buena planificación, detallada, metódica, completa, con presupuestos y plazos alcanzables, permiten asegurar el éxito de cualquier plan de cambio que se desee abordar, esto porque, en definitiva, el cambio debe ocurrir en las personas para que sea permanente y sustentable en el tiempo.
Por Roberto Becerra, Gerente de Logística de Head Chile.
