Planificar para una adecuada asignación de los recursos de la empresa es, en el actual contexto, un factor clave, por ello nos hemos dado a la tarea de compilar algunas prácticas que podrían ayudar a mejorar los procesos de S&OP de cara a 2021; consejos que a continuación les presentamos.
Si algo hemos aprendido los últimos meses es que las cadenas de suministro son más vulnerables de lo que creíamos. Ya sea que se vean enfrentadas a eventos disruptores de impacto global, como una pandemia o a situaciones de carácter “aislado” como el bloqueo temporal de un cruce fluvial estratégico, a manos de un monumental carguero; lo cierto es que dicha fragilidad no sólo ha quedado de manifiesto, sino también ha impuesto a los actores del rubro Supply Chain y del comercio internacional el reto de implementar estrategias que les permitan reponer oportunamente y con el menor impacto posible tras hacer frente a situaciones que empírica o potencialmente puedan provocar la ruptura total o parcial de la cadena, ¿cómo?, dotándola de resiliencia.
¿Cuándo podemos decir que una cadena de suministro es resiliente? Cuando frente a eventos disruptivos (sea cual sea su impacto u origen) que afectan su normal operación son capaces de reponerse y poder seguir siendo operativas. De esta manera la resiliencia se basa en la capacidad de poder adaptarse, de la flexibilidad para poder hacerlo y de la agilidad con la que se concrete.
Si nos situamos entonces en el actual contexto, bullente de incertidumbre a raíz de la crisis sanitaria y sus nefastos efectos a nivel social, productivo, comercial y económico, tenemos que la vulnerabilidad de las cadenas de suministro se ve exacerbada y, por tanto, la capacidad de ser resilientes se torna prioritaria. En un mundo en el cual las tendencias de consumo cambian de un mes a otro, en el cual las políticas y normativas de comercio exterior internacionales se vuelven cada vez más restrictivas y en el que los mercados externos e internos se ven constantemente amenazados por rebrotes, queda un estrechísimo margen para una adecuada planificación de riesgo. Hoy, sólo existe una certeza: todo puede cambiar en cuestión de segundos.
La realidad expuesta preocupa y ocupa inexorablemente a las empresas de los más diversos rubros, y exponencialmente a sus líderes Supply Chain; considerando el impacto en términos operativos y financieros que el actual contexto sanitario mundial deja día con día. En este escenario de incertidumbre, se vuelve necesario formular y reformular planes rápida y continuamente para que las empresas puedan mantenerse competitivas, operativas, o por lo menos en pie.
S&OP EN TIEMPOS DE INCERTIDUMBRE
Según un análisis realizado por la consultora KPMG relativo a las tendencias Supply Chain para 2021, el proceso de S&OP adquirirá aún mayor protagonismo de la que alcanzó en 2020. De acuerdo a lo descrito por la entidad, en el actual contexto, “es más prioritario que nunca poder transformar los datos con los que cuenta cada compañía en información clara, útil y accionable”, añadiendo que “las organizaciones deben ser capaces de predecir y/o y proyectar la demanda con planes y pronósticos lo más precisos posibles, que le permitan sumar ingresos y no perderlos por falta de agilidad operativa o de coordinación”, en términos simples, deben ser flexibles y capaces de asignar correctamente los recursos de la empresa.
En este plano, la puesta en marcha de mejores prácticas en los procesos S&OP (Sales and Operations Plan) resulta crítica, considerando que este proceso facilita el diálogo y conocimiento entre estas dos áreas clave de una compañía, y permite adelantarse a los cambios y momentos de incertidumbre de manera más eficiente. Así, mantener, fomentar y perfeccionar una cultura empresarial basada en la comunicación entre el área operativa y el área comercial de una empresa, será clave para el éxito en el corto, mediano y largo plazo.
Siempre en torno al proceso S&OP y su proyección en 2021, según lo descrito por la consultora hispana Avetta, a raíz de la pandemia la oferta y la demanda han sido brutalmente interrumpidas en algunas industrias y recibido un gran impulso en otras. “De cualquier manera, ni siquiera los mejores planes y pronósticos de los últimos años previeron una pandemia y ya no son pertinentes, ni podremos retomar los planes una vez que el virus haya pasado a la historia”. Según la española, “los profesionales de la cadena de suministro siempre han valorado mucho por los insights que se reciben de los distintos departamentos durante la fase de planificación, así como por la orientación y los pronósticos que brinda. Pero este año en particular (esa impronta) será vital porque han ocurrido (y seguirán ocurriendo) muchos cambios rápidos”.
No obstante, si bien los expertos acuerdan en que gerenciar la demanda mediante un adecuado S&OP a nivel de SKU, con diferentes escenarios de requerimientos, producción y planes de abastecimiento será la norma, no se debe perder de vista otros factores igualmente relevantes para el proceso, tales como las constantes mutaciones a nivel de consumo, las cambiantes necesidades de los clientes y el factor del recurso humano, que en el escenario actual cobra gran relevancia, ya que a raíz de la pandemia las prioridades sanitarias y de seguridad hacia los equipos de trabajo se han maximizado, de esta forma, la salud de los colaboradores se ha vuelto prioritaria en la planificación de todas las operaciones, y las proyecciones y objetivos financieros están cambiando drástica y rápidamente.
DE LAS BUENAS PRÁCTICAS
Si tenemos en cuenta que en un escenario comercial y de consumo “estable”, sin contracciones de alto grado, los procesos de S&OP son esenciales para una eficiente planificación de la demanda y la distribución de los recursos al interior de las empresas, resulta claro que, en un entorno inestable dichos procesos se tornan aún más vitales, ya que la necesidad de que las diferentes áreas de las empresas “conversen” o se comuniquen entre sí se maximizan.
Dicho lo anterior, es claro que aquellas empresas que cuentan con un proceso S&OP permanente en el tiempo tienen una gran ventaja competitiva en momentos de crisis como el actual, ya que son capaces de articular acciones en base a información real, actualizada y transversal; adquirida a través de una comunicación consolidada entre las áreas de ventas y marketing, que reaccionan a los cierres de canales de venta, a las bajas en la demanda o a los cambios en materia de consumo (comportamientos de compra); las áreas de abastecimiento, que tienen por objetivo asegurar su inventario de materias primas claves; y las áreas de producción y logística que buscan flexibilizar y cumplir los planes de producción, almacenamiento y distribución con recursos humanos mínimos esenciales, bajo esquemas de trabajo altamente restringidos y posibilidades de distribución limitadas.
Ahora bien, si bien la experiencia y continuidad en la puesta en marcha de procesos S&OP es una ventaja, cabe destacar que en el momento actual la comunicación, coordinación e Inter funcionalidad entre las áreas que participan en este proceso se ha visto afectada debido a un factor relevante: el distanciamiento social. Surge entonces la interrogante de ¿cómo los líderes de la Supply Chain y de los departamentos de finanzas, ventas y en general, todas aquellas áreas que intervienen en este proceso pueden interactuar de forma eficiente, transmitiendo información crítica eficaz y rápidamente, bajo un esquema laboral que ha cambiado, en muchos casos, abruptamente?
Respecto a la interrogante expuesta, los expertos sostienen que la planificación tradicional, en la que cada área (Ventas, Marketing, Finanzas, Operaciones, etc.) trabajaba con su propia información y supuestos, haciendo proyecciones bajo escenarios estables, con tiempo (incluso de sobra) para la validación de datos y para lograr previsiones de consenso; hoy, trabajando en forma remota, ven dificultado su actuar, ya que deben hacer frente a la dificultad de integrar a las personas que participan del proceso de planificación para lograr planes integrales y precisos, requiriendo una revisión constante y, por cierto, un trabajo colaborativo en el cual las herramientas de analítica de datos avanzada pueden representar una alternativa eficiente, ya que permiten conectar a los equipos de ventas, los de operaciones y los responsables financieros para lograr un proceso de forecasting exitoso, por ejemplo.
Así, bajo el actual escenario, la sincronía entre los líderes de las áreas mencionadas lo es todo, considerando que planificar en “tiempos de incertidumbre”, requiere como práctica imprescindible la consolidación oportuna de información integrada y “en línea” a fin de ser capaces de generar distintas estrategias para diversos escenarios en un margen de tiempo limitado.
En concordancia, una de las mejores prácticas visualizadas para el proceso S&OP de cara a 2021 tiene relación con la adopción de soluciones tecnológicas para la planificación de ventas y operaciones (S&OP) integradas, mediante las cuales los equipos de trabajo puede lograr previsiones más precisas, en un único “espacio virtual” (interactivo y personalizable) donde se integren los procesos de planificación operativos con los financieros, para optimizar la asignación de los recursos, aumentar el rendimiento empresarial, examinar modelos múltiples y escoger cuál podría garantizar la eficiencia en las operaciones, enfocar los esfuerzos de ventas en los productos más rentables y satisfacer exitosamente la demanda del mercado (o los mercados) en el cual tienen presencia.
Siempre considerando los desafíos que depara 2021 en materia de planificación del riesgo y la demanda, resulta interesante anexar el factor de cumplimiento de los tiempos de entrega, sobre todo si consideramos que la pandemia actual y las restricciones de desplazamiento acaecidas a raíz de ésta han acarreado -entre sus múltiples efectos- una interesante transformación en los comportamientos y hábitos de consumo, lo que ha llevado -por ejemplo- al explosivo aumento de las ventas a través del canal online, con todo lo que ello implica no sólo a nivel comercial sino también, operativo.
Justamente basándonos en este último punto, en la actualidad no podemos hablar de planificación “en escenarios de incertidumbre” sin abordar el tema (tan crítico para las empresas y para el comercio) como lo es el cumplimiento de los tiempos de entrega, ya que esto garantizará la satisfacción de los clientes y, por ende, los ingresos de la compañía.
Además, cuando la demanda y el abastecimiento están en sano equilibrio, se generan importantes ahorros en la cadena de suministros; en cambio, cuando estos procesos de planificación están desconectados se genera pérdidas de ingresos por incumplimiento, se pierde calidad y confianza en el producto o servicio prestado; puede presentarse exceso de inventario, lo que acarrea más gastos de los planificados, factores negativos que las empresas no pueden darse el lujo de experimentar hoy en día, si lo que desea es ser competitiva para crecer o simplemente mantenerse operando en un contexto tan incierto como el actual.
Siempre en torno a las Buenas Prácticas aplicados a los procesos de S&OP, los expertos de Avetta sugieren que a fin de “mejorar la Inter funcionalidad” y la comunicación entre las áreas intervinientes, resulta conveniente que dicho proceso sea liderado por un ejecutivo o gerente de alto nivel, el cual transmita la visión y objetivos estratégicos de la compañía a los líderes de las áreas que interactúan entre sí. Según la consultora “la planificación descendente permite establecer tácticas productivas basadas en la visión general de una organización”, agregando que dicho líder debe tener competencias clave en materias como la comunicación bidireccional, negociación efectiva y toma de decisiones analíticas; “atributos clave cuando se trata de promover un plan específico a lo largo del proceso de aprobación y adopción”.
Al mismo tiempo, la consultora propone estar atentos a las influencias externas que están fuera del control de la compañía, indicando que es importante vigilar de cerca estas amenazas potenciales “porque, como todos aprendimos el año pasado, pueden causar estragos, aunque se cuente con los mejores planes de ventas y operaciones”. En esta línea, dos consejos para mantener por buen camino la planificación si surge algo fuera de su control son “minimizar el tiempo de ejecución de un plan, con lo cual se reduce el riesgo de encontrarse con soluciones obsoletas y facilitar los cambios menores mediante el uso de tecnología flexible”. No obstante, los expertos aconsejan “evite grandes modificaciones, pues generalmente consumen muchos recursos”.
Siempre en torno a las mejores prácticas para mejorar el proceso de S&OP en momentos de crisis como la actual, cabe destacar lo expuesto por la consultora mexicana TBM, que en su guía práctica propone las siguientes iniciativas:
Responder en tiempo real a la demanda actual en lugar de responder a los pronósticos. Aun cuando la demanda de los productos fluctúa, también lo hace la capacidad de las empresas para acceder a los suministros, en especial si están dejando de fabricar sus productos principales para responder a la creciente necesidad mundial de ciertos artículos. Hoy es mucho más importante que todas las funciones del negocio estén en la misma página. Las conversaciones frecuentes y el monitoreo constante de la situación en toda la cadena de suministro, es la mejor manera de agilizar la toma de decisiones, alinearse con los nuevos proveedores que necesiten incorporar, mantener a todo el equipo moviéndose en la misma dirección y satisfacer las necesidades del cliente de manera rentable lo mejor que pueda.
Operar con incertidumbre y mantener la información lo más actualizada posible. Así como la situación evoluciona constantemente para una empresa, las cosas también cambian cada minuto para sus proveedores y clientes. Las reuniones periódicas de S&OP ayudan a garantizar que la información más reciente se ingrese en la ecuación en el momento en que esté disponible. Estas reuniones (que también pueden darse de forma virtual) son clave para garantizar que todos en el equipo, tengan acceso a las últimas actualizaciones, y así, los tomadores de decisiones puedan trabajar juntos para actuar con información actualizada rápidamente y todos tengan idea de las implicaciones que tendrán en el negocio.
Finalmente, mejorar la disciplina y frecuencia de las reuniones de planificación S&OP, permitirá a las compañías operar bajo un escenario de fuertes interrupciones y fluctuaciones diarias en la oferta y la demanda. Así, realizar semanalmente, o incluso todos los días, pequeñas juntas de S&OP puede ayudar a las compañías a manejar la crisis actual y el período de recuperación posterior. Lo importante es estar atentos a las fluctuaciones por venir.
