Es muy común que en supply chain miremos a la infraestructura, a los sistemas o a los proveedores como los principales cuellos de botella que generan mayores costos en nuestras operaciones; sin embargo, en muchas oportunidades los liderazgos débiles, quienes son responsables de ejecutar las estrategias diariamente son el principal obstáculo para la consecución de resultados. Esta debilidad en el liderazgo no es un tema de habilitades blandas o de cultura, sino que puede medirse en los principales indicadores del rubro como, por ejemplo, en un OTIF que no mejora, en proyectos que se demoran en concluir, en un S&OP poco eficiente, en la desalineación de los inventarios y lo mas costoso: clientes que pierden la confianza en una marca.
Hoy sabemos, que un liderazgo de calidad tiene como resultado gran parte del desempeño de un equipo, pero en logística esto se nota en errores de planificación, retraso en las órdenes de pedidos y falta de toma de decisión. La mayoría de las organizaciones gestionan a través de RRHH los asuntos relacionados con liderazgo con miradas sesgadas como clima, engagement, desarrollo personal; sin embargo, ese abordaje lleva a tomar acciones parciales: feedback que poco cambian como se decide o como se va a ejecutar una operación, talleres, encuestas. El liderazgo en supply chain es una variable de resultado: marca la velocidad del flujo, planificación, coordinación con compras, almacenes y transporte. Por lo tanto, de la altura a la que estén los lideres, dependerá el éxito o no de la estrategia, por mejor diseñada que este, generando una potencial pérdida de competitividad.
Diariamente en la operación se repiten patrones frenadores en los lideres: lideres que no delegan, ocasionando lentitud en la velocidad de la cadena, o liderazgos que compiten con sus pares mientras hacia abajo habla de trabajo en equipo demorando así los proyectos transversales por falta de un liderazgo colaborativo entre áreas, por otro lado el líder de las urgencias permanentes, sin anticipación; manteniendo a los equipos siempre en estado de alerta y no entendiendo la causa raíz de las situaciones complejas.
Todo lo anterior tiene costos que no son visibles en una línea del estado de resultado, pero si van impactando en todos los procesos silenciosamente. En primer lugar, la perdida de velocidad, cualquier mejora demorada por fricciones entre lideres tiene un alto costo de oportunidad, la rotación evitable que se da cuando los colaboradores dejan sus puestos de trabajo por causa de su jefe, sumando costos a al periodo de curva de aprendizaje de un nuevo ingreso. Además, el desaprovechar talento priorizando el tiempo en atender tareas por debajo de sus capacidades pudiendo estar resolviendo situaciones complejas, a esto podemos sumarle la falta de innovación dado que el líder no fomenta el pensamiento crítico.
La típica respuesta a todo lo descrito antes es un programa de liderazgo, un interesante taller, con moderadores externos, presentaciones bien diseñadas que motivan a la audiencia pero que después de dos meses todo vuelve al punto inicial, esto debido principalmente a la escala entre el problema y la solución. No es posible cambiar la forma de liderar en ocho sesiones ni en dos jornadas, así como no podemos cambiar la forma de tomar decisiones, relacionarnos o gestionar un conflicto solo con un taller. Lo que realmente trae un cambio es un proceso sostenido en el tiempo, fundado en experiencias reales del día a día de las personas, interviniendo tanto el sistema operacional como a las personas de manera simultánea, trabajando tanto la habilidad como la convicción.
Desarrollar el liderazgo que requiere el siglo actual para la próxima década no es una aislada función de recursos humanos sino una visión estratégica de primer nivel que fomenta el tipo de organización que se quiere tener, buscando formar lideres cuyos comportamientos generen resultados medibles.
Podemos describir seis capacidades que deben diferenciar al liderazgo en el actual contexto: tener visión sistémica, logrando entender a la organización de manera global y no solo en su área de acción; mantener su pensamiento con sus pares, logrando construir con otros lideres; inteligencia colectiva entendiendo que el conocimiento de todos los integrantes de un equipo es mas valioso que el de cualquiera aislado; desarrollo del talento, generando condiciones para que las cosas sucedan; manejo de la incertidumbre, logra tomar decisiones con los elementos que tiene a disposición, tendiendo aprendizaje de sus errores con transparencia y la anticipación, logrando trabajar en lo que aun no es critico antes de que lo sea, no solo gestiona las urgencias.
Por lo tanto, la vacancia de liderazgo en supply chain no debe ser encasillada en una situación blanda, sino percibido como una variable dura que genera afecciones en la velocidad de ejecución, desarrollo de talento, innovación y competitividad; que puede ser atendida desde una mirada integral entendiendo que resolver asuntos relacionados al liderazgo antes de implementar una nueva tecnología fomenta una mejora en toda la cadena.
Por: Carlos Martínez Uzcátegui
