Durante décadas, la logística convivió con una aparente contradicción, al enfrentarse a la idea de reducir costos o mejorar el servicio. Sin embargo, esa lógica perdió sentido. Hoy las organizaciones más exitosas ya no buscan elegir entre eficiencia y experiencia, sino encontrar el punto exacto donde ambas generan valor. La discusión ya no es cuánto cuesta operar, sino cuánto valor aporta cada decisión logística al negocio.
Una empresa reduce frecuencias de despacho para ahorrar en transporte. Otra disminuye inventarios para liberar capital de trabajo. Una tercera cambia de proveedor tras una licitación que promete importantes reducciones de costos.
Todas las anteriores parecen decisiones correctas. Sin embargo, meses después aparecen quiebres de stock, reclamos de clientes, costos extraordinarios, problemas operacionales y equipos trabajando bajo presión para corregir las consecuencias que nadie anticipó.
¿Qué ocurrió? La respuesta está en uno de los dilemas más antiguos de la logística como es la relación entre costo y servicio. Durante años, esta discusión fue presentada como una elección obligada. Mejorar el servicio implicaba gastar más; mientras que reducir costos significaba resignar parte de la experiencia. La ecuación parecía simple. Pero el contexto actual ha demostrado que la realidad es mucho más compleja.
La expansión del comercio electrónico, la creciente personalización de las experiencias de compra, la volatilidad económica y los eventos disruptivos que han afectado las cadenas de suministro globales han obligado a las empresas a cuestionar paradigmas que durante años parecieron incuestionables. La pregunta ya no es si es posible equilibrar costo y servicio, sino que es si realmente se trata de variables opuestas.
Cada vez más líderes logísticos coinciden en que el problema no está en la existencia de esta tensión, sino en la forma en que históricamente se ha abordado. La discusión suele centrarse en cuánto ahorrar o cuánto invertir, cuando el verdadero desafío es comprender cómo ambas variables contribuyen a la generación de valor.
Fue precisamente esta mirada la que marcó dos de las presentaciones más comentadas de Logistec Show 2026. Tanto Rodrigo Ramírez como Carolina Ramos coincidieron en una idea fundamental: muchas decisiones que parecen eficientes terminan destruyendo capacidades críticas del negocio. Y ante esa situación es cuando se comienza a cambiar completamente la conversación.
LA TRAMPA DE LA EFICIENCIA
En una de las exposiciones más provocadoras del evento, Rodrigo Ramírez, gerente supply chain Pronto Copec, puso sobre la mesa una reflexión que desafía uno de los principios más arraigados de la cadena de suministros.
«La peor decisión logística no siempre es la más cara; muchas veces es la más barata», señaló frente a una audiencia que rápidamente comenzó a reconocer ejemplos similares dentro de sus propias organizaciones.
El mensaje del ejecutivo era claro y apuntaba a que no todos los ahorros son verdaderas eficiencias. Muchas veces los costos no desaparecen, sino que simplemente cambian de lugar o bien se “disfrazan” de cambios.
“La eficiencia mal entendida no elimina costos, los desplaza, los disfraza, los difiere”, explicó Ramírez.
El fenómeno ocurre con más frecuencia de lo que las organizaciones imaginan, por ejemplo, vemos en ocasiones como reducir frecuencias de despacho puede disminuir el costo de transporte, pero aumentar los costos de recepción y almacenamiento en tiendas. También en ocasiones ocurre que una licitación exitosa puede conseguir tarifas más bajas, pero generar conflictos operacionales no previstos, dejando en evidencia de que una negociación comercial puede mejorar márgenes de compra mientras incrementa significativamente los costos logísticos.
En apariencia, los indicadores mejoran; pero en la práctica, alguien más termina pagando la cuenta. Una de las razones de este problema suele estar en la fragmentación organizacional, porque cada área optimiza sus propios indicadores sin necesariamente comprender el impacto total sobre la cadena de valor.
Por eso el concepto de “costo de servir” ha comenzado a ganar protagonismo en las discusiones estratégicas. Más allá de los costos tradicionales de transporte, almacenamiento o inventario, esta mirada busca responder una pregunta mucho más relevante: ¿cuánto cuesta realmente atender a cada cliente, canal o segmento de mercado?
La respuesta suele sorprender a muchos, ya que un número importante de organizaciones descubren que clientes aparentemente similares consumen niveles de recursos completamente distintos o que determinados niveles de servicio generan costos muy superiores al valor que realmente perciben los consumidores.
Lo anterior deja en claro que -lo que para muchos puede sonar evidente- no todos los clientes requieren el mismo nivel de servicio y no todas las inversiones generan el mismo retorno. Entender estas diferencias permite tomar decisiones mucho más inteligentes.
EL EFECTO MARIPOSA EN LAS CADENAS DE SUMINISTRO
Si Rodrigo Ramírez cuestionó la obsesión por reducir costos, Carolina Ramos, gerente supply chain Vogt, abordó otro desafío igualmente relevante: la creciente fragilidad de las cadenas de suministro modernas.
Durante su presentación, utilizó la conocida metáfora del efecto mariposa para explicar cómo pequeños eventos pueden generar consecuencias inesperadas en operaciones globales.
“El problema no es el caos. Si ya tenemos claridad de que esto es el factor común, el problema no es el caos, sino cómo se propaga», afirmó Ramos.
La pandemia, las guerras, las interrupciones portuarias, las fluctuaciones cambiarias y los fenómenos climáticos han demostrado que la incertidumbre dejó de ser una excepción para transformarse en una condición permanente. Sin embargo, muchas empresas continúan planificando como si operaran en un entorno estable.
“Administramos por lo general las empresas pensando que todo es predecible. Ese forecast se mantiene, se copia y se pega. Y eso no funciona así”, advirtió la ejecutiva.
Las cadenas de suministro actuales están más expuestas que nunca a factores externos y los últimos años así lo han demostrado. Un conflicto geopolítico puede alterar rutas marítimas, un cambio regulatorio puede afectar el abastecimiento de materias primas, o bien, una variación en el precio del combustible puede modificar completamente una estructura de costos.
Y frente a ese escenario, la resiliencia comienza a transformarse en un activo estratégico. “Las organizaciones más resilientes no reaccionan rápido; son las que detectan antes”, sostuvo Carolina en su presentación.
La diferencia es profunda. Mientras unas empresas destinan recursos a apagar incendios, otras invierten en capacidades que les permiten anticiparse. Visibilidad, análisis predictivo, planificación integrada, monitoreo de riesgos y modelos de simulación están permitiendo que las organizaciones más avanzadas detecten señales tempranas y respondan antes de que los problemas impacten sus resultados.
EL PUNTO DE EQUILIBRIO
Quizás la principal conclusión que dejó Logistec Show 2026 es que el verdadero desafío ya no consiste en elegir entre costo y servicio; sino que radica en encontrar el punto de equilibrio entre ambos factores que, claro está, no es universal ni permanente, dado que depende del mercado, del cliente, del producto, del canal y de la estrategia competitiva de cada organización.
Lo que resulta adecuado para una operación de e-Commerce puede ser insuficiente para una empresa farmacéutica. Del mismo modo, el nivel de servicio que un cliente industrial está dispuesto a pagar puede ser completamente distinto al que exige un consumidor final.
Por ello, las organizaciones más avanzadas han comenzados a abandonar la lógica de los estándares únicos para construir modelos de servicio diferenciados. La pregunta es qué nivel de servicio genera valor real para cada cliente y cuál es el costo adecuado para sostenerlo.
Las compañías que persiguen únicamente la reducción de costos suelen perder flexibilidad, capacidad de respuesta y resiliencia. Por otro lado, aquellas que construyen niveles de servicio excesivos pueden terminar generando estructuras financieramente insostenibles.
Por tanto, la clave está en identificar qué costos agregan valor y cuáles no. En este punto, Rodrigo Ramírez fue categórico. ”No todo costo es ineficiencia y no toda simplificación crea valor”.
Existen costos que deben ser protegidos porque sostienen atributos fundamentales de la propuesta de valor. Inventarios estratégicos, capacidad de respuesta, disponibilidad de productos, sistemas de monitoreo o proveedores alternativos pueden parecer gastos innecesarios desde una mirada de corto plazo, pero transformarse en ventajas competitivas cuando el entorno se vuelve complejo.
“Hay costos que hay que defender y hay que explicar el valor que agregan antes que alguien los venga a desafiar”, afirmó el ejecutivo de Pronto Copec.
Entonces, ¿cómo encontrar ese equilibrio? Existen al menos cinco elementos mínimos que toda organización debería considerar.
Primero, comprender el costo de servir. No basta con medir el gasto logístico total; es necesario entender cuánto cuesta atender a cada cliente, producto o canal.
Segundo, segmentar los niveles de servicio. No todos los clientes necesitan entregas en 24 horas ni todos están dispuestos a pagar por ellas.
Tercero, incorporar resiliencia como parte del diseño operacional. La eficiencia no puede construirse eliminando toda capacidad de respuesta frente a eventos inesperados.
Cuarto, evaluar el impacto completo de las decisiones. Cada ahorro debe analizarse considerando sus efectos sobre ventas, experiencia de cliente, inventarios, productividad y rentabilidad global.
Y quinto, integrar la toma de decisiones. El equilibrio entre costo y servicio no puede ser responsabilidad exclusiva de logística. Finanzas, comercial, abastecimiento y operaciones deben construir una visión común del negocio.
5 PREGUNTAS ANTES DE REDUCIR COSTOS
Las reflexiones compartidas durante la pasada feria de logística dejan una enseñanza transversal para cualquier organización que esté impulsando iniciativas de eficiencia.
Antes de implementar una reducción de costos, los líderes deberían responder cinco preguntas fundamentales: ¿Qué costo estamos reduciendo? ¿Qué riesgo estamos aumentando al hacerlo? ¿Quién absorberá el impacto de ese ahorro? ¿Qué capacidad estratégica podríamos perder? ¿Cómo afectará la experiencia del cliente y el valor del negocio?
Responder estas interrogantes permite distinguir entre una verdadera eficiencia y un simple traspaso de costos hacia otra área, otro proceso o incluso hacia el futuro.
La tecnología ciertamente juega un rol relevante en este proceso, pero no es suficiente por sí sola. Como señaló Carolina Ramos, “la tecnología acelera las decisiones. El liderazgo define su impacto”.
La inteligencia artificial, la analítica avanzada y los sistemas de planificación pueden entregar visibilidad sin precedentes. Sin embargo, siguen requiriendo criterio humano, comprensión estratégica y una visión integral de la cadena de suministro.
En un entorno donde las cadenas de suministros deben responder simultáneamente a clientes más exigentes, mercados más volátiles y organizaciones más presionadas por la rentabilidad, la discusión ya no puede reducirse a cuánto cuesta una operación.
Porque ha quedado en evidencia que la verdadera ventaja competitiva ya no está en elegir entre costo o servicio, sino que está en construir una logística capaz de gestionar ambos de forma inteligente, entendiendo que la eficiencia no consiste simplemente en gastar menos, sino en generar más valor con mejores decisiones.
